25
Таблица 1.
Обобщение особенностей систем управления персоналом
США
Российская Федерация
- система "Pay for Performance» -
«Плата за выполнение»;
- принцип индивидуализма;
- механизм индивидуализации ЗП;
- персонал рассматривается как
основной
источник повышения
эффективности
производства;
- подбор осуществляется по
следующим
критериям, как образование,
практический
опыт работы, психологическая
совместимость, умение работать
в коллективе;
- ориентация на узкую
специализацию
менеджеров, инженеров, ученых;
- практически все крупные
и большинство средних
предприятий
США осуществляют собственные
программы обучения.
- низкая производительность
труда;
- высокая текучесть кадров;
- неблагоприятный социально-
психологический климат;
- отсутствует на предприятиях
единственная система работы с
кадрами
- персонал не знает о
перспективах развития
предприятия;
- отсутствие средств на развитие
персонала.
Существующая практика работы в сфере управления персоналом в
Российской Федерации не обеспечивает качественного обновления персонала,
специалистов и руководителей. Отсутствует на предприятиях и единая
система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного
изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного
продвижения работников.
Поэтому, как правило, отделы по управлению персоналом еще способны
взять на себя роль служб, обеспечивающих весь комплекс мер,
гарантирующих качество подбора и расстановки кадров. Следует также
отметить эрозию традиционных ценностей, что приводит к серьезным
расстройствам личных убеждений и ценностей. Стрессы, давление и
неопределенность во все большей степени используются в менеджменте
персонала.
26
Однако, несмотря на большое количество нерешенных проблем в
последнее время положение в области российского менеджмента меняется к
лучшему и подтверждает возможности использования элементов
американской модели управления персоналом в России.
Однако, на большинстве предприятий Российской Федерации
существует очень много проблем по формированию стратегии развития
персонала. Еще не сложился контингент "кадровиков", работающих на
современном уровне. Часто кадровые службы возглавляют специалисты без
специального образования. Некоторые руководители предприятий живут по
старым понятиям и законам, персонал часто не знает о перспективах развития
предприятия, направленности его деятельности в социальной и
стратегической сферах.
Существенным сдерживающим фактором развития персонала является
отсутствие средств на развитие персонала, даже при условии, что руководство
предприятия понимает необходимость развития персонала. С учетом
современных подходов к формированию стратегии развития персонала в
мировом бизнесе актуальность реформирования систем управления
персоналом на отечественных предприятиях более чем очевидна.
Система управления персоналом, которая сложилась на ведущих
отечественных предприятиях, по сравнению с исследуемыми странами
несовершенна и требует больших преобразований.
В России, как известно, основным лозунгом является «получение
прибыли превыше всего», то есть получение наибольшей выгоды с
минимальными усилиями, поэтому не обращается внимание на формирование
дружеских отношений в коллективе.
На отечественных предприятиях не до конца осознается влияние
вложений в персонал на конечный результат компании. Практическая польза
этой системы заключается в том, что повышается эффективность и
прибыльность, ведь обученные работники работают лучше и продуктивнее,
сокращается количество прогулов (что является особенно актуальной
27
проблемой для российских компаний). Несмотря на то, что на своей родине
«Investors in people» является очень престижной, ведь участие в данной
программе делает их привлекательными как для потенциальных сотрудников,
так и для инвесторов и клиентов, было бы целесообразно ввести ее в
Российской Федерации.
Выводы по главе 1
Управление человеческими ресурсами означает управление людьми в
организациях для экономического производства товаров и услуг. Выделим две
разные модели или типы HRM. Первая – это традиционная HRM, вторая –
современная HRM. Отличительной чертой традиционной HRM является
отсутствие осознанной концепции управления людьми как отдельной бизнес-
деятельности, руководствуясь хотя бы элементарными научными принципами
и практиками.
Современное управление человеческими ресурсами не означает, что
компании обязательно должны иметь отделы HR или систему формальных
кадровых процедур, но то, что они обязательно принимают конкретную
модель или философию HRM на самом деле означает, что бизнес-менеджеры
думают и осуществляют управление людьми таким образом, чтобы
руководствоваться и получать информацию на основе системного мышления,
элементарных научных принципов и административных процедур. Переход к
современному HRM в Америке начался в начале 1880-х годов, а затем разросся
все шире и глубже; он все еще продолжается сегодня во многих менее
развитых странах
Цели и действия американского подхода к управлению персоналом
заключаются в том, что менеджер признан своей способностью ставить
реалистичные цели и инициировать действия, направленные на достижение
результатов. Долгосрочное видение ситуации – одно из качеств хорошего
28
менеджера.
Американская практика управления персоналом направлена прежде
всего на формирование эффективно работающего коллектива, который за счет
высокой мотивированности и профессионализма будет достигать высоких
результатов деятельности. Именно поэтому американскую практику
необходимо использовать на отечественных предприятиях, но при этом не
забывать о многолетнем отечественном опыте и особенностей политической и
экономической ситуации.
Американское общество демонстрирует низкую дистанцию власти. На
сотрудников более низкого уровня возложена большая ответственность с
точки зрения принятия решений самостоятельно. Американская культура
подчеркивает количественный аспект жизни и поэтому считается крайне
материалистической и не заинтересованной в установлении долгосрочных
отношений; это может в некоторой степени объяснить увеличивающееся
количество актов мошенничества в США.
Стиль управления основан на англосаксонской модели капитализма,
основанной на индивидуальном успехе и краткосрочной прибыли, добавляя,
что проявленная сильная авторитарная идеология определяет, что статус
человека определяется исключительно его эффективностью на работе.
29
Глава 2. Практика управления персоналом с учетом зарубежной
методологии управления на примере сети ресторанов «Басарабия».
2.1. Анализ деятельности сети ресторанов «Басарабия» и кадрового
состава
Сеть ресторанов «Басарабия» находится в Московской области и
предлагает своим посетителям окунуться в атмосферу вкусной еды и
прохладных напитков. Является юридическим лицом, руководствуется в своей
деятельности законодательством Российской Федерации. Организация имеет
самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным
наименованием на государственном языке, необходимые штампы, действует
на принципах хозяйственного расчета.
Главной задачей сети ресторанов является обслуживание гостей города
и прилегающих районов.
Рисунок 1. Схема управления рестораном «Басарабия»
Кадровая политика проводится в соответствии с Концепцией
управления кадровой политики, утвержденной приказом по данному
управлению. Система управления кадровой политикой – это комплекс
Директор сети ресторанов
«Басарабия»
Бухгалтер
ия
Отдел
снабжения
Служба
безопасност
и
Кухня
Шеф-
повар
Повар
Техническ
ий
персонал
Зал, ПАБ, шоу-бар
Администратор
Бармен, официанты,
прислуга
30
организационных мероприятий, направленных на оптимальное
количественное и качественное формирование персонала в мети ресторанов и
полное использование его возможностей в процессе деятельности для
достижения поставленной цели.
Управление трудовыми ресурсами является одним из важных аспектов
управления в любой организации. Система управления персоналом нацелена
на порядок, принципы отбора и найма работников управления, их адаптацию,
обучение, сохранение, поддержание необходимой квалификации персонала в
течение всей трудовой деятельности, создание эффективной материальной и
моральной мотивации труда, постоянное стимулирование к
самосовершенствованию, аттестации, создание условий для карьерного роста
и материальной поддержки.
Основными этапами работы с персоналом в сети ресторанов
«Басарабия» являются: планирование трудовых ресурсов (определение
потребности в кадрах) подбор, прием, перемещение или сокращение штата
персонала; подготовка, переподготовка и повышение квалификации;
стимулирование работников сети ресторанов; социальное обеспечение и
реализация других социальных гарантий. Рассмотрим более подробно
особенности реализации указанных направлений кадровой работы на примере
сети ресторанов «Басарабия».
Планирование численности персонала осуществляется в соответствии с
Инструкцией по планированию численности персонала. Согласно данной
инструкции плановая среднесписочная численность персонала
рассчитывается на основании данных о среднеучетной численности
организации за год и плана по закрытию вакансий на текущий и следующий
год. Так, среднесписочная численность на 2019 год составили 96 работников
(табл.2).
31
Таблица 2.
Численность работников сети ресторанов «Басарабия»
Название показателя
2015
2016
2017
2018
2019
Штат персонала:
71
78
82
88
96
из них персонал в зале
14
16
18
20
24
из них администраторы
11
13
15
16
18
другой персонал
46
49
49
52
54
Исходя из полученных данных очeвидно, что зa последние годы
наблюдается рост количества сотрудников. Данная ситуация связана с
увеличением сети ресторанов и ее развитием.
Анализ качественного состава кадров предполагает изучение
работников по полу, возрасту, образованию, квалификации, стажу работы и
другим социально демографическим признакам. Для проведения анализа
качественного состава персонала целесообразно рассчитать такой состав
кадров (табл.3).
Таблица 3.
Качественный состав работников в сети ресторанов
«Басарабия»
Показатель
Значения по годам
2015
2016
2017
2018
2019
Среднегодовая численность
работающих, чел..
71
78
82
88
96
Женщин, чел.
23
24
29
35
38
Мужчин, чел.
48
54
53
53
58
Специалисты с высшим
образованием, чел.
6
8
9
10
11
Специалисты без высшего
образования, чел.
5
5
6
6
7
Рабочие с высшим
образованием, чел.
22
23
25
27
28
Рабочие без высшего
образования, чел.
24
26
24
25
26
Итак, наблюдаем тенденцию к тому, что в сети ресторанов
дипломированных работников становится все больше. Определено
увеличение штата работников в целом. Доля дипломированных специалистов
с каждым годом увеличивается в общей массе специалистов, а доля рабочих с
высшим образованием наоборот уменьшается.
32
Женщин в сети ресторанов меньше, чем мужчин. Больше всего женщин
среди специалистов, а среди рабочих профессий в целом только мужчины.
Относительно полученных результатов анализа структуры численности
сотрудников в сети ресторанов за 2015-2019 годы можем сделать следующие
выводы:
- штат работников увеличивается с каждым годом;
- меньше всего группа работников это «руководители»;
- самая большая группа работников это «рабочие»;
- увеличение количества работников происходит во всех группах, кроме
группы «другие специалисты». Это специалисты, которые работают в
региональных подразделениях по всей территории Российской Федерации.
Наличие соответствующего количества работников с определенными
квалификационными характеристиками – необходимое условие и основная
задача кадрового обеспечения в сети ресторанов «Басарабия». По выводам
проведенного исследования можно утверждать, что кадровое обеспечение в
сети ресторанов «Басарабия» на должном уровне.
По результатам планов по численности персонала осуществляется
подбор, прием, перемещение или сокращение штата персонала. Методология
реализации данных процедур обусловлена в Инструкции о порядке подбора,
приема, движения и учета персонала.
Обязательным условием приема или перемещения персонала является
соответствие профессиональных компетенций сотрудников, которые
определяется по результатам профессионального тестирования, а также
результатам собеседования. Прием, перемещение, увольнение конкретных
сотрудников осуществляется на основании приказов по личному составу.
Отбор кадров и последующее их перемещение предполагает
постоянную работу не только с поиском людей, подходящих по своим
качествам к профессиональной деятельности, а по их дальнейшей подготовке,
переподготовке и повышению квалификации.
На следующем этапе анализа обеспечения сети ресторанов «Басарабия»
33
трудовыми ресурсами проанализируем их движение (прием и выбытие).
Для анализа используем следующие показатели:
- коэффициент оборота по приему работников-характеризует долю
принимаемых работников в общем количестве штатных работников;
- коэффициент оборота по выбытию работников-характеризует долю
уволенных работников, не зависимо от причин, в общем количестве штатных
работников.
Данные для изучения движения рабочей силы за последние 5 лет (2013-
2017 гг) приведены в таблице 4.
Таблица 4.
Показатели движения рабочей силы в сети ресторанов
«Басарабия» за 2015-2019 гг.
Покaзатель
Года
2015
2016
2017
2018
2019
Среднегодовое количество
работников
71
78
82
88
96
Принято работников, чел.
11
22
25
27
32
Выбыло работников, чел.
11
16
19
23
24
Коэффициент оборота по приему
кадров
0,16
0,28
0,30
0,31
0,33
Коэффициент оборота по
выбытию кадров
0,15
0,21
0,23
0,26
0,25
Коэффициент оборота по выбытию кадров постепенно увеличивается с
каждым годом все больше.
Коэффициент оборота по приему кадров также постепенно
увеличивается с каждым годом, но он обусловлен увеличением количества
работников в сети ресторанов «Басарабия».
Одним из направлений кадровой работы является стимулирование
работников. Стимулирование активности кадров в сети ресторанов
«Басарабия» предполагает применение моральных и материальных средств
воздействия на работников, побуждая их к активизации своей служебной
деятельности, повышению ее эффективности.
Сеть ресторанов «Басарабия» располагает множеством средств
стимулирования труда. Сеть ресторанов «Басарабия» имеет в своем арсенале
34
как материальные средства стимулирования, так и нематериальные.
Рассмотрим основные средства, которые использует сеть ресторанов
«Басарабия».
1. Премия. Премии для всех работников начисляются 1раз в год, а
именно в конце каждого года. Такое решение обусловлено с сезонностью
работы, ведь объективно оценить работу всего персонала, возможно лишь
подытожив работу за год.
Данная система имеет ряд положительных эффектов:
– Уменьшает текучесть кадров в сети ресторанов «Басарабия», ведь
возникает стимул получить годовую премию. Ведь после того, как работник
получит сумму средств, равную его полугодовому заработку, его мотивация к
выполнению работы увеличивается в разы, а желание увольнения исчезает.
– Позволяет более основательно оценить работу работника в целом за
весь период, а не его промежуточные результаты.
– И самое главное, не происходит привыкания к этим выплатам, и тем
самым не только не теряется эффект стимулирования, но и даже
увеличивается.
В сети ресторанов существуют две системы начисления премий:
- Для администраторов;
- Для всех остальных работников.
Премия рассчитывается по следующим критериям:
- Количество обслуженных клиентов;
- Величина среднего чека.
Поэтому, чем больше клиентов и чем выше чеки, тем больше будет
премия менеджера.
Для других работников в сети ресторанов «Басарабия» существует
другая система начисления годовой премии. Премиальная система в сети
ресторанов «Басарабия» основывается на определении целей каждым
сотрудником и попытке их перевыполнить. Каждый сотрудник определяет для
себя цели. Следующие вопросы (основанные на целях подразделения / отдела)