107
намерения;
наиболее важные и критические решения должны приниматься
человеком;
существование механизмов защиты должно быть по возможности скрыто
от пользователей, работа которых находится под контролем.
Рассмотрим основные угрозы сохранности данных проекта и методы их
предотвращения:
1. Использование неисправной электропроводки, что особенно опасно
и может вызвать не только неисправность ПК, но и пожар. Естественно,
обязательно соблюдаются правила пожарной безопасности и регулярные
проверки исправности электропроводки.
2. Неосторожное обращение с компьютером: падения, удары,
жидкости. Для системного блока падения и удары, обычно, не опасны, зато
жидкости, особенно при работающем ПК – это очень опасно. Так же возможно
падение монитора, посетители (клиенты) могут уронить монитор, нечаянно задев
его или зацепившись за провода. Поэтому важно тщательно закрепить все провода
и огородить рабочее место сотрудников.
3. Похищение компьютера или жесткого диска, как в целях продажи,
так и в целях использования базы данных заказчиков, охранная система при входе
и выходе из здания.
4. Программные способы защиты заключаются в установке
лицензионного программного обеспечения, регулярного обновления баз
антивирусника ESET NOD32 Antivirus 4.2.76.1, установке паролей при входе в
систему, обучения сотрудников работе с программным обеспечением, регулярное
сохранение бэкапов баз данных.
2.2 Управление проектом автоматизации
2.2.1 Описание системы принятия управленческих решений
Каждая сфера человеческой деятельности, в особенности экономика или
бизнес, связана с принятием решений в условиях неполной информации.
Источники неопределенности могут быть различными:
108
- нестабильность экономической и (или) политической ситуации;
- неопределенность действий партнеров по бизнесу;
- случайный фактор.
В зависимости от степени определенности возможных результатов или
последствий различных действий, с которыми сталкиваются лица, принимающие
решения, в теории решений рассматриваются три типа моделей: принятие
решений в условиях определенности, принятие решений в условиях риска и
принятие решений в условиях неопределенности. Вариации последних двух
моделей является выбор решений в конфликтных ситуациях.
Решение принимается с определенностью, если каждое действие
(альтернативы) известно, что оно неизменно приводит к одному конкретному
результату.
Решение находится под угрозой, если каждое действие приводит к одному
из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет
вычисляемую или экспертно-оценочная вероятность возникновения.
Принятие решений происходит в условиях неопределенности, когда
действие или несколько действий в результате множество частных исходов, но их
вероятности совершенно неизвестны или не имеют смысла.
Выбор решения в конфликтных ситуациях, когда возникает необходимость
согласования альтернатив (действий) участников проекта (фирм, предприятий),
так как их интересы не совпадают.
Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций
(вариантов) и их исходы. Вам нужно выбрать один из вариантов. Степень
сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством
альтернативных вариантов и критериев.
При использовании однокритериального метода для «прямого счета».
Последовательность действий ДМ следующая:
определяется критерий, по которому она является выбором;
метод «прямые счета» - это рассчитанные значения критерия для
сравнения параметров;
вариант с лучшим критерием значения рекомендуется для выбора.
Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за
109
множественности критериев, техника «прямого счета» в этом случае не
применяется. Наиболее приемлемым методом принятия решений становится
метод экономико-математического моделирования.
В упрощенном виде экономико-математическая модель представляет
собой:
систему ограничений - равенства, неравенства вида больше или
равно
, меньше или равно
;
условия неотрицательности переменных, исходя из экономической
или физической сущности переменных
,njx
j
1 ,0
;
целевую функцию.
Математически общую модель задачи можно представить в виде:
Найти значения n переменных
n
xxx , , ,
21
, которые удовлетворяют
системе ограничений
mibxxxf
in
,1 ,, ;;;
211
;
Максимизирует или минимизирует целевую функцию
n
xxxfF ;;;
21
.
Если на переменные налагается условие неотрицательности, тогда в модель
задачи вводится условие
,njx
j
1 0
.
Если ограничения и целевая функция линейны относительно переменных,
то модель называют линейной. А в случае, если хотя бы одна из функций fi или
F нелинейна, то модель называют нелинейной.
Графический метод решения задачи линейного программирования
Строят вектор направления целевой функции С = (с1, с2):
а) в качестве начальной точки этого вектора выступает точка начала
координат (0,0);
б) конечная точка в качестве своих координат (с1, с2) берет значения
коэффициентов при неизвестных из целевой функции.
Строят линию уровня - прямую
dxcxc
2211
(например, d = 0).
Передвигают прямую
dxcxc
2211
в направлении вектора С, в
110
результате чего либо находят точку (точки), в которой целевая функция
принимает максимальное (минимальное) значение, либо устанавливают
неограниченность сверху функции на множестве допустимых планов.
Определяют координаты точки максимума (минимума) функции и
вычисляют значение целевой функции в этой точке.
Графическим методом можно решать задачи ЛП стандартной формы, в
которых не более двух (или трех) переменных. Этот метод позволяет также
решать задачи, которые можно привести к указанному выше виду.
Альфа - критерий решения Гурвица предполагает определение индекса
решения d для каждой стратегии, который представляет собой средневзвешенное
его экстремальных отдач. Взвешивающими факторами будут коэффициент
оптимизма а, который применим к максимальной отдаче М, и его дополнение 1-
а, которое применимо к минимальной отдаче m. Стоимость каждой стратегии,
таким образом, равна Di = аМi + (1-а) m
Стратегия с самой высокой стоимостью для Di выбирается в качестве
оптимальной.
Коэффициент оптимизма а располагается в диапазоне от 0 до 1, что
обеспечивает возможность ЛПР выражать свое субъективное отношение к риску
стой или иной степенью оптимизма. Если ЛПР совершенно пессимистично, то оно
может решить, что, а = 0. Результат будет тот же, что и при использовании
критерия макси-мина. Если ЛПР – оптимист, то оно может решить, что а = 1.
результат будет таким же, что и при критерии макси-макса.
Предположим, что ЛПР находится на оптимистической позиции и решает,
что а = 0,7. его анализ текущей задачи представлен в таблице 3.
Таблица 3
Альфа – критерий Гурвица для решения задачи принятия решения
Страте
-гия
Максималь-
ная отдача
М
Критерий
оптимизма
а
аМ
Отдача
m
(1-а)
(1-а)m
Индекс
решения
d
S1
6
0,7
4,2
4
0,3
1,2
5,4
S2
25
0,7
17,5
-15
0,3
-4,5
13,0
S3
20
0,7
14,0
-1
0,3
-0,3
13,7
S4
19
0,7
13,3
-2
0,3
-0,6
12,7
S5
20
0,7
14,0
-3
0,3
-0,9
13,1
111
Можно видеть, что наибольшая средневзвешенная отдача определяет
выбор стратегии S3.
Решение, принятое по альфа – критерию Гурвица, зависит от величины а,
которая, в свою очередь, зависит от собственного отношения ЛПР.
Критерий решения Сэйвиджа, иногда называемый критерием потерь от
мини-макса, исследует убытки, которые представляют собой понесенные потери
в результате принятия неправильного решения. Потеря измеряется как
абсолютная разность между отдачей для данной стратегии и отдачей для наиболее
эффективной стратегии в пределах одного итого же состояния экономки. Суть
измерения потерь совершенно проста.
Матрица потерь необходима для их подсчета, и она представляет собой
модификацию платежной матрицы. В пределах каждого столбца (состояние
экономки) самая большая отдача вычитается из каждой следующей отдачи в
столбце (включая самое себя). Абсолютная разность между позициями (без учета
знака) представляет собой измерение потерь. Построим матрицу потерь (табл.
3.6). Из этой таблицы следует, что когда состояние экономики оказывается
равным №1, а ЛПР выбирает стратегию S2, то потерь нет, потому что была
выбрана правильная стратегия. Однако если выбрана стратегия S1, то потери
измеряются как модуль разности (6-25) = 19; при выборе стратегии S3 потери
равны модулю разности (20-25) = 5, и т.д.
После заполнения матрицы потерь обозначаются максимальные потери для
каждой стратегии. Затем выбирается стратегия с самыми низкими
максимальными потерями.
Таблица 4
Матрица потерь для критерия Сэйвиджа
Стратегия
Матрица решения при
состоянии экономики
Матрица потерь при
состоянии экономики
Максимальные
потери
№1
№2
№3
№4
№1
№2
№3
№4
S1
6
6
6
4
19
14
9
0
19
S2
25
7
7
-15
0
13
8
19
19
S3
10
20
7
-1
15
0
8
5
15
S4
19
16
9
-2
6
4
6
6
6
S5
20
15
15
-3
5
5
0
7
7
Из таблицы 4 следует, что верной стратегией является S4, потому что она
112
минимизирует максимальное «наказание» за неверно определенное состояние
экономики. Заметим, что ЛПР при использовании критерия Сэйвиджа явно
отказывается от попыток максимизировать отдачу, выбирая стратегию с
удовлетворительной отдачей при более низком риске. Критерий Сэйвиджа,
следовательно, особенно полезен для оценки серии проектов на протяжении
длительного периода.
Критерий решения Лапласа. Существует Бэйсов постулат, который гласит,
что если вероятности явления неизвестны, то они должны приниматься за равные.
В критерии решения Лапласа это постулат применяется для вычисления
предполагаемой стоимости любой стратегии; поэтому критерий Лапласа
называют также Бэйсовым критерием. Выбранная стратегия – это стратегия с
самой высокой предполагаемой стоимостью при условии равных вероятностей.
Для стратегий S1, S2, S3, S4 и S5 из нашего примера предполагаемая
стоимость составляет 22/4, 24/4, 46/4, 42/4 и 47/4 соответственно, и стратегия S5
должна быть выбрана. Результат допущения равной вероятности для каждого из
состояний экономики заключается в том, чтобы принять решение в ситуации
неопределенности в качестве решения в ситуации риска.
Критерий Лапласа – это критерий рациональности, полностью
нечувствительный по отношению к ЛПР.
В заключение следует сказать, что процесс принятия решения в условиях
неопределенности – это процесс выбора критерия, а затем выполнения
вычислений, необходимых для осуществления выбора в пределах этого критерия.
Какой критерий является самым подходящим? Каждый из критериев логичен при
конкретных обстоятельствах, и каждый может быть подвергнут критике на том
или ином основании. Выбор часто может зависеть от личных соображений.
Поэтому польза платежной матрицы заключается в том, что она представляет
собой полезный инструмент для концептуализации и формализации процесса
принятия решения.
Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов и
относятся к субъективным методам.
В состав экспертной комиссии должны входить общепризнанные
специалисты в соответствующей области разработки УР.
113
Экспертные методы применяются преимущественно в социальной и
биологической системах, например, при консилиумах, на конкурсах, дегустациях
и т.п.
Метод Дельфи. Разработан Хилмером и Делки, является одним из основных
методов проведения экспертиз. Свое название получил по храму греческого
города Дельфи, где находился знаменитый во всем античном мире оракул,
предсказывающий будущее. Предполагается, что предсказания оракула
коллективно готовились жрецами храма, используя данную методику. В
настоящее время представляет собой группу методов, объединенных общими
требованиями к организации экспертных процедур и форме проведения
экспертных оценок.
Метод предусматривает создание условий, обеспечивающих наиболее
продуктивную работу экспертной комиссии: анонимность процедуры, с одной
стороны, и возможность пополнить информацию о предмете экспертизы, с
другой. Еще одно важное свойство – обратная связь, позволяющая экспертам
корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и
пояснений экспертов, высказавших «крайние» точки зрения. Для реализации
обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертизы по методу
Дельфи проводятся, чаще всего, в четыре тура.
Типовой вид сценария. Метод сценариев представляет собой набор
прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также
возможным положительным и отрицательным последствиям. Сценарии по
каждому решению обычно фиксируются на бумаге, в памяти компьютера, на
магнитной ленте. Они напоминают литературные сценарии с прологом, основной
частью и эпилогом.
Сценарии всех спектаклей по сути также представляют прогнозы решений
необычных или классических жизненных проблем, при этом зрители играют роль
арбитров. Спектакли с плохими вариантами решений являются провальными и их
обычно не спасает талантливая игра актеров.
Сценарий для УР. При разработке, выборе или реализации УР метод
сценариев выполняется следующим образом (рисунок 22)
Руководитель подразделения составляет подробное описание задания
114
цели, существующую ситуацию и проблему;
Одному из опытных работников поручается разработать варианты решения
проблемы;
Специалисту, обладающему еще и литературными способностями, дается
задание составить сценарий возможного прохождения решения и
предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты
заинтересованных специалистов;
Текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях
должны принять участие в разработке и реализации решения;
Созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта
результатов обсуждения полное одобрение сценария и утверждение технологии
разработки и реализации решения; внесение в него коррективов, утверждение
технологии разработки и реализации решения; очевидное несогласие и переделка
сценария.
Составление окончательного сценария для ввода в базу данных компании.
Структура сценария состоит из содержательной части и количественных
параметров. В состав содержательной части рекомендуется включать
Историю развития объекта управления;
Ситуацию, приведшую к необходимости РУР, и исторические
параллели решения аналогичных проблем;
Цель, вытекающую из инициирующей ситуации;
Действующих лиц внешней и внутренней для организации среды;
Психологический конфликт между участниками внутренней и
внешней среды;
Перечень технических и социальных проблем исходя из цели;
Решения по каждой проблеме;
Возможные результаты.
115
Рисунок 22 Структура содержательной части сценария
Условия эффективности метода сценариев. Для управленческих решений
соотношение объема содержательной и количественной информации должно
составлять примерно 70% и 30%. Существенное преобладание содержательной
информации (более 80%) снижает доказательную ценность сценария. Аналогично
существенное преобладание количественной информации (более 40%) снижает
эмоциональное воздействие сценария на соответствующего специалиста.
2.2.2 Формирование команды проекта автоматизации
Разработка требований и документирование проекта для сложных
продуктов — это длительный процесс, к тому же очень кропотливый и
требующий слаженной работы коллектива. Поэтому, с самого начала необходимо
продумать и подготовить ландшафт (среду обитания), в которой это процесс будет
проистекать. Обеспечение комфортной среды для работы с артефактами проекта,
а также для коммуникации участников между собой – это один из ключевых
аспектов его (проекта) успешного завершения. Цель данной группы работ:
подготовить условия для качественного и эффективного взаимодействия команды
проекта в рамках разработки и реализаций требований к целевому продукту.
История развития объекта
Текущая ситуация
Цель развития объекта
Действующие лица
Психологический конфликт
Проблема (техническая и социальная)
Набор мероприятий (решений)
Предполагаемые результаты
116
Проект автоматизации предприятия, чаще всего, связан с множественными
изменениями в самой организации. Специалисты в области управления
изменениями советуют перед началом работ пройти стадии «побуждения» и
«подготовки» сотрудников, так как управление изменениями, прежде всего — это
управление отношениями и эмоциональными состояниями людей. Поэтому для
успешного продвижения проекта необходима мотивация не только команды
разработчиков, но и участников, представляющих сторону заказчика. Не
пренебрегайте сим, поскольку это один из самых важных факторов успеха, как
для разработки качественных требований, так и для всего проекта в целом.Стоит
обратить особое внимание на необходимость, при работе с заказчиками, создавать
постоянную эмоциональную мотивацию для его сотрудников, что побудит их
проявлять интерес ко всему происходящему в проекте. А еще лучше заставить их
соревноваться между собой в полезности для проекта. Для этого есть множество
методик и приемов, в том числе: презентации, дискуссии, тренинги и т.д.
Практически любой ИТ проект начинается со сбора информации о деловых
процессах, подлежащих автоматизации, среде их функционирования и т.п. Цель
этого процесса заключается в том, чтобы все заинтересованные стороны
договорились относительно общего толкования конечного результата проекта.
Поскольку, участники проекта имеют различный уровень подготовки в области
работы с информацией, то и материалы должны быть представлены в
разнообразных (но заранее определенных) формах, доступных для понимания
разными группами. Другими словами, с разной степенью детализации, уровня
абстракции, применения нотаций и других характеристик. Поэтому, сразу
разделен контент проекта, как минимум, на два домена:
1. Информация исходного видения с точки зрения потребителей
будущего продукта, называемая «областью проблем». Основана на знании
реального мира, в котором существует проблема
2. Информация о реализации – взгляд со стороны разработчиков,
называемая «областью решения». Основана на знании домена технологий, в
которой решение может быть реализовано.
Требования, хотя и в разных пропорциях, но собираются в течение всего
проекта и, соответственно, все это время влияют на ход его реализации и