52
человек (28 процентов) считают свой труд тяжелым, на который неохотно
идут работать, 6 человек (16 процентов) посчитали критерием отбора
наличие образование, 7 человек (12 процентов) – профессиональные навыки
в педагогической сфере и 5 человек (8 процентов) затруднились ответить.
Социально-психологический климат в коллективе был оценен
двадцатью девятью респондентами (48 процентов) как высокий, двадцатью
двумя (36 процентов) как средний и десятью (16 процентов) как
удовлетворительный. Негативную оценку по этому критерию не поставил ни
один работник.
Дальнейшие вопросы были заданы по поводу наставничества. Всего
лишь 10 респондентов (16 процентов) отметили, что наставничество со
стороны коллег присутствовало, но имело добровольный характер.
Остальные респонденты считают, что наставничество есть разъяснение
функциональных обязанностей новичков и знакомство с коллегами и
учреждением. Никто из респондентов сам не являлся наставником. При этом
все работники, которые принимали участие в анкетировании, считают, что
система наставничества в школе необходима, так как помогла бы повысить
уровень адаптации в коллективе и профессиональные навыки. Оптимальный
адаптационный период по мнению 29 респондентов (48 процентов) - три
месяца и 31 респондент а (52 процента) - шесть месяцев.
Таким образом, в качестве направлений совершенствования кадровой
политики МБОУ СОШ № 3 можно предложить следующее.
Во-первых, усовершенствовать систему отбора, набора и найма
персонала.
От качественного выполнения подбора зависит эффективная
деятельность Учреждения, в связи с чем, для МБОУ СОШ № 3предлагается
внедрить следующий механизм подбора персонала (рис. 17).
При подборе специалисты по кадрам МБОУ СОШ № 3 должны
выполнять задачи, связанные с:
53
- организационным и документационным обеспечением процесса
подбора;
- разработкой общих правил, методик и процедур подбора;
- разработкой компетенций и формированием квалификационных
требований к кандидатам на вакантные должности;
- определением источников привлечения и методик оценки кандидатов
в зависимости от таких критериев, как вакансия, средства, конъюнктура
рынка труда и т.п.;
- поиском кандидатов на вакантные должности;
- сбором информации о кандидатах - анализом резюме, организацией
анкетирования, анализом документов, проверкой рекомендаций и т.п.;
- организацией и проведением интервьюирования кандидатов;
- организацией и проведением тестирования, использованием других
методов оценки кандидатов;
- анализом эффективности использования источников и процедур
подбора персонала и т.п.
Рис. 17. Этапы профессионального подбора персонала в
МБОУ СОШ № 3
54
После определения потребности в подборе новых сотрудников, следует
этап разработки требований к кандидатам на вакантные должности или
рабочие места, т.е. осуществляется разработка критериев подбора.
Необходимо соответствие кандидатов квалификационным требованиям и
требованиям компетенций. В этих целях в МБОУ СОШ № 3 предлагаем
разработку квалификационной карты и карты компетенций кандидатов (рис.
18).
Рис. 18. Структура квалификационной карты и карты компетенций в
МБОУ СОШ № 3
В квалификационной карте должны содержаться требования
касательно образовательного уровня, последипломного образования и опыту
трудовой деятельности и т.п. Отличием от квалификационных характеристик
является то, квалификационная карта конкретизирует требования к
профессии сотрудника, а также требования касательно специальных знаний
55
и навыков. В конечном итоге квалификационная карта будет являться
инструментом, способствующим упрощению процедуры подбора персонала
в МБОУ СОШ № 3, так как гораздо будет осуществляться установление
соответствия кандидата квалификационным характеристикам, основываясь
на изучении документов. Карта компетенций будет содержать информацию
касательно знаний, навыков, способностей, характеристик, которые
необходимы для эффективного исполнения сотрудником определенных
видов работ.
Во-вторых, ввести в учреждении систему наставничества. В процессе
наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник учреждения
передает своему подопечному знания и навыки, которые необходимы для
эффективного исполнения профессиональных обязанностей, т.е.
направлением наставничества является развитие прикладных
профессиональных компетенций работников.
Следующая рекомендация по совершенствованию кадровой политики в
МБОУ СОШ № 3 заключается в модернизации действующей системы
мотивации сотрудников. Система мотивации сотрудников МБОУ СОШ № 3
должна быть сконструирована таким образом, чтобы она способствовала
обеспечению эффективного выполнения основных задач, связанных с
управлением персоналом.
При разработке системы вознаграждения в МБОУ СОШ № 3
необходимо учитывать, что важное значение, имеет не только и не столько
величина денежного вознаграждения, а его структура и критерии начисления.
В качестве основных направлений преобразования системы мотивации
персонала, можно использовать следующие. В современной практике работы
с персоналом доказала высокую эффективность многоуровневая и
многокритериальная модель материального стимулирования. В соответствии
с этой моделью, постоянную часть заработной платы должны дополнять
премиальные составляющие и надбавки.
56
Важная особенность заключается в том, что премия имеет несколько
частей, которые обладают определенной стимулирующей задачей, а все
вместе они служат эффективным стимулирующим комплексом. Предлагаем
при разработке системы материального стимулирования в МБОУ СОШ № 3
установление следующей структуры материального вознаграждения, которая
несколько отличается от применяемой в настоящее время: постоянную
часть заработной платы и переменную часть заработной платы,
включающую премии и надбавки (рис. 19).
Рис. 19. Предлагаемая структура материального вознаграждения сотрудников
МБОУ СОШ № 3
Максимальную величину каждой части премии предлагаем установить
в размере 15 процентов от постоянной части заработной платы, что означает,
что общая сумма премии каждого работника в случае выполнения всех
показателей не может превышать 45 процентов от оклада (рис. 20).
Рис. 20. Предлагаемая структура премиальной надбавки в
МБОУ СОШ № 3
57
Для каждого уровня премиальной составляющей необходимо четко
определить критерии начисления, которые могут иметь отличия для разных
категорий сотрудников. Обязательное условие - доведение информации о
порядке начисления премии и ее критериях до каждого работника школы.
Например, вклад работника целесообразно определить в соответствии
со степенью и качеством исполнения им трудовой функции и задач, которые
обозначены в должностных инструкциях, планах, графиках. Эта
составляющая премии может быть выплачена только в том случае, когда за
отчетный период работник добросовестно в полной мере выполнял все
поставленные перед ним задачи, на него на накладывались дисциплинарные
взыскания, по его вине не было сбоев в работе школы в выполнении планов и
графиков работ. Названная премиальная составляющая будет способствовать
формированию у сотрудников чувств ответственности и высокого уровня
трудовой дисциплины.
Таким образом, изменение структуры материального вознаграждения
позволит дифференцировать переменную часть заработной платы, в
результате чего сотрудники МБОУ СОШ № 3 будут мотивированы на
индивидуальную производительность; коллективную производительность,
взаимопомощь и сплоченность; эффективность деятельности учреждения.
Таким образом, предложенные мероприятия будут способствовать
улучшению качества кадровой политики в МБОУ СОШ № 3.
3.2. Оценка эффективности разработанных мероприятий
Кадровая политика является одним из важнейших направлений
деятельности по управлению персоналом и факторов успешной
деятельности. Совершенствование кадровой политики должно
осуществляться с учетом реальных возможностей МБОУ СОШ № 3.
Предложение по совершенствованию кадровой политики МБОУ СОШ
№ 3 – наставничество, будет иметь следующий положительный эффект.
58
Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько
правильно выстроена система взаимосвязей между ним, его подопечным,
другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться
единое видение и в восприятии реальности и для поведения в требующих
решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки
будут иметь практическое воплощение.
Разделяемое видение ситуации достигается при наличии у обеих
сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям
(таблица 10).
Кандидат на роль наставника должен обладать тремя основными
компетенциями:
- экспертным владением передаваемыми профессиональными
навыками (техническими, мануальными и т.д.);
- отличными коммуникативными навыками – умением находить общий
язык с людьми, выстраивать вертикальные и горизонтальные связи;
- хорошими административными навыками – умением формулировать
и ставить задачи, организовывать и контролировать выполнение работы,
анализировать результат и проводить корректировки.
Таблица 10
Критерии мотивации в системе наставничества
Для уменьшения текучести кадров в МБОУ СОШ № 3 нужно провести
следующие мероприятия. В первую очередь, необходимо провести анализ
ведущих потребностей новичков и опытных сотрудников. На удовлетворение
потребностей, попавших в проблемную зону, необходимо обратить
59
пристальное внимание и сделать их ключевыми при разработке плана
дальнейших мероприятий. Перечислим эти мероприятия.
1.Разработка «Памятки для нового сотрудника», в которой указаны
основная информация (организационная культура учреждения, его миссия и
цели, все необходимые контакты и ответы на часто задаваемые вопросы.
Памятка выдается новому сотруднику в первый день работы в учреждении.
2. Подготовка регламентов МБОУ СОШ № 3, необходимых для
выполнения работы по каждой конкретной специальности. Эти регламенты
также выдаются новому сотруднику в первый рабочий день для
самостоятельного изучения и подготовки к аттестации в конце
испытательного срока.
3. Разработка «Положения о наставничестве», в котором описаны все
основные моменты:
3.1. Кто может стать наставником, например, сотрудник,
проработавший в учреждении не менее года, имеющий высокий результат
выполнения плана и занимающий одинаковую с новым сотрудником
должность. Наставник назначается приказом директора.
3.2. Что нужно сделать, чтобы стать наставником, например, подать
заявление, пройти обучение на специально разработанных семинарах или
дистанционно и сдать экзамен.
3.3. Как будет проходить сама процедура адаптации. Здесь же описано,
как именно наставник помогает новому сотруднику (отвечает на вопросы,
дает обратную связь, разбирает допущенные ошибки и т.д.).
3.4. По каким критериям будет оцениваться успешное окончание
испытательного срока (хорошие рекомендации от своего наставника, допуск
к самостоятельной работе по результатам аттестации и пр.).
3.5. По каким критериям оценивается работа наставника (новый
сотрудник заполняет специальную анкету, в которой указывает, помогал ли
наставник готовиться к экзаменам, знакомил ли с коллегами, насколько
доходчиво объяснял принципы работы в учреждении и т.д.).
60
3.6. Уровень вознаграждения наставника и порядок его выплаты
(вознаграждение привязано к результату оценки работы наставника
сотрудником и разбито на две части – первая (в размере половины оклада)
выплачивается после успешного прохождения новичком испытательного
срока и допуска его к работе, вторая (в размере оклада) после окончания
первого года работы новичка).
4) Разработка системы нематериальной мотивации для наставников
(присуждение по итогам года звание «Лучший наставник года», выдача
именного диплом, вывешивание их фотографий на Доске почета и др.).
Затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию кадровой
политики представим в виде таблицы 11.
Предложенная система охватывает практически все аспекты
разработки системы наставничества в МБОУ СОШ № 3. Ее результатом
должно стать снижение уровня текучести персонала, которое можно оценить
по формуле:
Кт = У / Срч х 100, (1)
где Кт – коэффициент текучести персонала;
У – количество уволившихся сотрудников;
Срч – среднесписочная численность сотрудников.
Таблица 11
Затраты на реализацию проекта
Таким образом, затраты на реализацию проекта составят 404240 руб.
61
Внедрение предложенных мероприятий позволит достичь
поставленных целей, а именно:
- повысить эффективность интеграции нового сотрудника в
организационную среду;
- сформировать у нового сотрудника лояльное отношение к
учреждению в целом;
- создать непрерывный процесс передачи профессиональных знаний и
навыков от опытных сотрудников к остальным членам коллектива;
- повысить продуктивность профессиональной деятельности каждого
отдельного сотрудника или подразделения в целом;
- создать благоприятные условия для эффективного использования
знаний и навыков, полученных сотрудником в процессе обучения, на
практике;
- организовать процесс внедрения изменений (организационных,
функциональных и др.) через субъектов наставничества.
Оценивая качество мероприятий по совершенствованию системы
мотивации персонала, лучше всего выбрать несколько важных показателей и
анализировать итоги именно по ним, сравнивая с аналогичными за
предшествующие отчетные периоды (выявляя их рост или падение). Принято
использовать следующие показатели эффективности методов мотивации
труда персонала:
- текучесть кадров в процентном соотношении за текущий период от
начала работы программы стимулирования до окончания финансового года;
- оценка удовлетворенности сотрудников предприятия;
- повышение производительности труда.
Рассмотрим данные показатели в МБОУ СОШ № 3более подробно.
Текучесть кадров в учреждении за анализируемый период невысокая,
за 3 года было принято 8 сотрудников, а уволено – 5. Сотрудники
увольнялись по собственному желанию по разным причинам, не связанным с
деятельностью МБОУ СОШ № 3.Поэтому критерий «текучесть кадров» в