53
и анализ полученных результатов периодической аттестации работников
предприятия.
Проведение аттестации должно быть предусмотрено исходя из
должностных инструкций работника.
Также в функциональные обязанности сотрудника будут входить
обязанности по обучению, повышению квалификации и переквалификации.
Для формирования эффективного кадрового менеджмента Филиала
Китайской Нефтяной Инжиниринговой Компании в Туркменистане
необходимо учесть и технологии подбора, а также адаптации персонала. Что
еще очень важно, подбираемые организацией новые сотрудники, должны
соответствовать как профессиональным качествам, так и быть
доброжелательным к организационной культуре Филиала КНИК.
Ответственность за аналитический комплекс мероприятий в кадровом
департаменте, а также создание и поддержание высокого рабочего и
благоприятного духа компании, уменьшение текучести кадров, увеличение
стабильности в численности штата, будет также нести HR менеджер.
Проведение указанных мероприятий должно основываться на тщательном
изучении реальной ситуации внутри коллектива. Сотрудник кадровой службы
будет изучать основные причины увольнения работников и в зависимости от
результатов принимать необходимые меры. Если увольнение продиктовано
личными причинами, то никаких действий кадровый работник производить не
будет. В случае возникновение конфликтных ситуаций внутри коллектива
сотрудник должен устранить конфликт и тем самым оставить на работе
данного работника.
Как было ранее сказано, в Филиале КНИК в HR департаменте работает
всего один человек с туркменской стороны. Менеджером отдела является
гражданин КНР, который по сути только подписывает нужные документы и
издает приказы и положения; А всю документальную работу выполняет
главный инспектор отдела кадров по штатному расписанию, а по факту
54
является менеджером отдела кадров. В связи с этим, у менеджера
увеличивается и так большой объем работы, поэтому рекомендуется, по
возможности, ввести дополнительную единицу в штатное расписание
Филиала, либо переложить часть функций по менеджменту кадров на кого-
либо из административного персонала предприятия, или же вывести персонал
отдела кадров из режима простоя и распределив должностные обязанности
между сотрудниками отдела.
Экономические методы. Основным экономическим инструментом,
которым оперирует руководство Компании является материальное
премирование за труд. Необходимо мотивировать персонал на труд, проведя
комплекс необходимых мер.
Для эффективной работы сотрудников Компании нужно ввести
материальное премирование за проявленный труд, показание
профессионализма. А также добавив надбавки к заработной плате тех
сотрудников, которые показали с себя с наилучшей стороны, сделать
небольшие надбавки для остальных сотрудников, тем самым дать им стимул
работать с наибольшими усилиями. Ввести надбавку тем сотрудникам,
которые исполняют обязанности временно отсутствующих на работе коллег.
Внедрение надбавок нужно произвести согласно Трудовому и Налоговому
Кодексу Туркменистана в размере не менее 30% от заработной платы
сотрудника. Пример надбавки можно посмотреть в таблице 3.13.
Таблица 3.13
Материальное стимулирование сотрудника Филиала КНИК
Наименование
Показатели
Единица измерения
Среднегодовая
21080,92
манат
Премия 30%
6324,28
манат
Итого
27405,20
манат
55
Также можно произвести премирование по оценочной системе KPI.
Самый простой из существующих вариантов — заполнение индивидуальных
оценочных листов. Такой лист содержит перечень критериев для проведения
оценки, для каждого из которых выставляются баллы. Внизу проставляется
итоговый балл, а запись подтверждается подписями оцениваемого работника
и сотрудника, проводившего оценку. По результатам полученных баллов
проводится расчет размера выплат работнику за отчетный период. Варианты
расчетов могут быть различными, например определение суммы баллов или
среднего балла. Пример оценки руководителей Филиала КНИК (СРЕ) в
Туркменистане по системе определения суммы балов можно посмотреть в
приложении 1. [1,2, c.63-64]
Пример оценки премирования сотрудника из расчета среднего бала,
наглядно показывается по формулам ниже:
К примеру, оценка деятельности специалиста по контролю за
контрактами рассчитывается по стандартной пятибалльной шкале. За весь
отработанный месяц, а именно 22 рабочих дня, специалист получил среднюю
оценку в 4,5 балла. В течение 11 дней оценка составляла 4 балла, а еще 11 дней
— 5 баллов. В результате получаем:
(11*4 + 11*5) / 22 = 4,5. (3.1)
С учетом того, что данный специалист не способен получить 100 %
показателя, то и размер его стимулирующих выплат будет меньше, чем
максимально возможный. Например, он получит 80 % от предусмотренной
выплаты:
1756,74 * 0,8 = 1405,39 манат. (3.2)
Где 1756,74 маната- средняя месячная зарплата сотрудника
Исходя из расчета получается, что размер выплаты будет составлять не
максимально возможные 1756,74 маната за месяц, а только 1405,39.
56
Целесообразно было бы провести переговоры с арендодателями
арендуемых жилых и нежилых помещений по поводу снижения арендной
платы, тем самым сэкономив бюджет компании. За счет данной экономии и
можно выделить средства для увеличения надбавок к зарплате сотрудников
Компании.
Сократить сотрудников, находящихся в оплачиваемом режиме простоя,
которые за все время нахождения в резерве, ни разу не были отозваны к работе.
И это также сэкономит бюджет Компании.
Также предлагается внести систему штрафов. В Филиале Китайской
Нефтяной Инжиниринговой Компании в Туркменистане не имеется
положения о ведении системы штрафов. Есть только положения и акты за
нарушение трудовых дисциплин, например, при опоздании сотрудника на
работу более 2 часов без уважительной причины составляется специальный
акт о нарушении трудовой дисциплины, отсутствие на работе более 3 часов
без объяснения причины прямое увольнение. Также, к примеру заполнятся акт
о нахождении работника на рабочем месте в состоянии алкогольного или
наркотического опьянения, готовят приказ-выговор с занесением в личное
дело сотрудника, за повторное нарушение- увольнение; и нарушения
трудового договора. Однако штрафной системы нет. Что, как мне кажется,
имеет свою отрицательную сторону. Т.к. сотрудники филиала периодически,
а порой даже и систематически делают нарушения, и понимают, что
серьезного наказания, кроме увольнения, за этим не последует.
Если внести систему штрафов с вычетом из заработной платы, даже в
небольшом размере от 5 до 10%, в зависимости от серьезности нарушения,
предполагается сократить число нарушений сотрудников, что приведет к
улучшению работы кадрового менеджмента.
Для поддержания благоприятной атмосферы в коллективе необходимо
добиться минимизации конфликтных ситуаций, а в случае их возникновения
57
сделать все возможное для разрешения конфликта на начальной стадии.
Например, проводить беседы с конфликтующими сторонами и найти
компромиссы для решения конфликтной ситуации. А также организовывать
корпоративные праздники, такие как: «международный женский день¬,
«день защитника отечества¬, «день основания Филиала КНИК в
Туркменистане¬ и прочее; оформления информационных стендов,
мероприятия: коллективный поход в горы, на природу. Во время походов
можно совместить приятное с полезным, можно и отдохнуть, проведя время
с коллегами вне офиса, и одновременно можно найти новые объекты для
исследования и работы в дальнейшем, т.к. Филиал по большей степени
специализируется на проектировании объектов, геологических и
геодезических исследованиях грунта и выявления нефтяных месторождений
нашей страны. И это может положительно сказаться на работе по
усовершенствовании кадрового менеджмента организации.
В Филиале необходимо проводить и мероприятия по повышению
производственной культуры: соблюдение порядка и чистоты в помещениях
и контроль за состоянием чистоты в офисе, организация медицинского
наблюдения, обеспечение спецодеждой и прочее. Вышеперечисленные
мероприятия не только облегчают труд человека и способствуют охране
труда, но и существенно влияют на экономические показатели организации.
3.2 Экономическая оценка предложенных мероприятий по
совершенствованию кадрового менеджмента предприятия
Успешное экономическое развитие и условия развития персонала
определяется базовым направлением кадровой политики организации.
Поэтому одним из главных требований к политике развития персонала
является ее экономическое обоснование. В независимости от того, насколько
подготовка и поддержание квалифицированных работников связаны со
значительными затратами, в настоящее время организации оценивают
58
издержки как инвестиции в повышении уровня и эффективности кадрового
менеджмента и деятельности организации в целом.
Затраты на проект по внедрению специалиста по деловой оценке
персонала за год сравнительно небольшие и составляют 72,5 тысячи манат.
Вместо поиска нового сотрудника по деловой оценке персонала, можно
предложить дополнить функции одного из сотрудников HR департамента и
установить ему ежемесячную надбавку к заработной плате в размере 3 тысячи
манат. Соответственно, надбавка в год за оценку персонала может составить
до 36 тысяч манат. Это сумма небольшая для Филиала.
Затраты на создание корпоративной культуры труда и укрепления
трудовых отношений могут составить приблизительно 5 тысяч манат за год.
Эта сумма может быть направлена на приобретение канцелярских
принадлежностей, предметов широкого потребления, организацию
корпоративного отдыха, походов, обучение и др.
При модернизации системы материального стимулирования увеличение
затрат в пределах 10 тысяч манат рассчитан оценочно, так как этот процесс
можно рассмотреть с разных сторон. С одной стороны, расчёт выведен путем
установления надбавки к заработной плате на одного сотрудника в год, в
размере 30% от оклада согласно статье Трудового Кодекса Туркменистана. С
другой стороны, сопряжен с расчетом по методу KPI для одного сотрудника в
год. В связи с увеличением премирования прогнозируется рост
производительности труда, таким образом будет достигнута экономия средств
фонда премирования. Смета указана в таблице 3.13.
На проведение учебы выделено 9,5 тысячи манат в год. Выделенная
сумма объясняется тем, что обучение будет проходить в организации, не в
других учреждениях.
На назначение наставников отпущено 12000 манат в год. Сумма
небольшая для Филиала и не связано с внеплановыми расходами.
Повышение квалификации самого инструктора по адаптации возможно
59
1-2 раза в год. Выделенных средств вполне достаточно.
Затраты на реализацию проекта по деловой оценке персонала
представлены в таблице 3.14.
Таблица 3.14
Затраты на реализацию проекта по деловой оценке персонала
Показания аккумулированной прибыли и прогноз экономических
результатов от внедрения мероприятий на половину года наглядно
продемонстрировано в таблице 3.15.
Таблица 3.15
Экономические результаты внедрения проекта (тыс. манат)
Эффективность данного мероприятия в первый месяц составит 34
тысячи манат и с каждым последующим месяцем прибыль будет
увеличиваться. Так к 6-му месяцу аккумулированная прибыль может
составить 296000 манат и это показывает положительный результат
проведения мероприятий по внедрению системы деловой оценки.
60
Также после проведенных переговоров арендодателей жилого
помещения и их согласия на снижение стоимости аренды жилья на 84000
манат в год, при арендной плате в 294000 манат в год, мы получим заметную
экономию в бюджете и ее стоимость за год составит 210000.
Предлагается также работать с одним официальным кадровым
агентством и подавать все заявки на поиск вакансий разово. Если подготовить
все заявки и одним разом подавать в агентство, то понадобится всего лишь три
подачи за год. Подробная смета экономического расчета показывается в
таблице 3.16.
Таблица 3.16
Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий по
совершенствованию управления персоналом
План мероприятий
Расчет экономии
Значение
экономии(манат)
Сокращение текучести
кадров
21080,92 затрата на 1
человека;7(среднее количество
уволенных)
21080,92*7= 147566,44
манат в год
Сокращение стоимости
аренды жилого
помещения
294000 манат арендная плата
жилого дома в год,
арендодатели готовы пойти на
уступки и уменьшить сумму
на 84000 манат в год
24500 аренда в
месяц*12=294000
294000-84000=210000
манат в год.
Сотрудничество с
кадровым агентством
«Orlan¬ (отказ от
коммерческих
организаций при наборе
персонала)
3000 манат- разовая подача
объявления (в год в среднем
понадобиться 3 обращения)
3000*3= 9000
Итого:
366566,44 манат
Затраты на реализацию
проекта по оценке
персонала
72500 манат за год
366566,44-72500=
294066,44
Итого чистой прибыли:
294066,44 манат
В заключении можно сказать, что благодаря затратам на разработку,
сокращения объема объявлений, внедрению и поддержание проекта по
61
усовершенствованию кадрового менеджмента, Филиал Китайской Нефтяной
Инжиниринговой Компании в Туркменистане должна получить
экономический результат, например: снижение текучести кадров, повышение
мотивации персонала, удовлетворение потребностей персонала повышение
производительности труда, улучшение морального духа в коллективе
Филиала.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Результаты деятельности отдельных организаций и экономика в целом
во многом зависит от качества человеческих ресурсов. Грамотное управление
человеческими ресурсами позволяет организации повысить
производительность, укрепить репутацию, обеспечить финансовый и
интеллектуальный рост компании.
Нефтегазовая отрасль имеет ключевое значение для эффективной
работы экономики и способствует решению целого ряда общенациональных
задач, связанных с улучшением качества жизни населения. Надежным залогом
успешного решения всего комплекса задач, стоящих перед нефтегазовой
отраслью, выступает качество персонала.
Эффективность деятельности любой организации напрямую зависит от
персонала, от соответствия работников занимаемым должностям. Чтобы
выявить соответствие работника занимаемой должности необходимо
проводить организацию деловой оценки персонала. Ведь только при
правильной организации деловой оценки можно оценить компетенции
работника, потенциал развития и результативность его труда.
Повышение качественного состава сотрудников за счет привлечения
квалифицированных, талантливых и мотивированных сотрудников является
важной частью управления персоналом. Управление персоналом является
кадровой функцией управления, и часто используется как синоним понятия
62
«управление человеческими ресурсами¬.
В данном исследовании под управлением персоналом понимает
комплекс мер, которые позволят сотрудникам максимально реализовать свои
внутренние способности и определяющее конкурентное преимущество и
оптимальные результаты.
Последовательный подход к управлению персоналом реализуется
посредством эффективной кадровой политики. Поскольку не существует
единого способа сотрудничества работодателя с сотрудниками и каждая
организация разрабатывает свой собственный способ, конкретного типа
кадровой политики нет. Кадровая политика предприятия — это важное
направление по работе с кадрами, которая имеет свой классификационные
признаки: по уровню управления; по методам реализации; по степени
открытости.
Тип по уровню управления – это государственная кадровая политика,
кадровая политика организаций.
Тип кадровой политики по методам реализации - Активная, пассивная,
реактивная, превентивная.
Тип по степени открытости – открытая, закрытая.
Целью исследования в выпускной квалификационной работе была
оценка и анализ кадрового менеджмента Филиала Китайской Нефтяной
Инжиниринговой Компании в Туркменистане, а также поиск путей и методов
его совершенствования. Для выведения и решения проблем темы
исследования было сделано теоретическое обоснование кадрового
менеджмента, проведен анализ персонала Филиала Китайской Нефтяной
Инжиниринговой Компании в Туркменистане, а далее проведен
сравнительный разбор эффективности кадрового менеджмента. В результате
выявленных проблем были предложены мероприятия по совершенствованию