43
Рассчитаем индекс производительности труда за 2023 год в соответствии
с планом. Индекс производительности труда рассчитывается путем деления
показателей фактической годовой выработки рабочего времени на плановую
выработку.
Фактическая выработка рабочего времени за 2023 год составила 2030,59
тысяч манат, а плановая выработка за год- 2142,58 тысяч манат на 1
сотрудника.
ИПТ = 2030,59 / 2142,58 = 0,948 (2.1)
Теперь рассчитаем ИЗП (индекс заработной платы). Индекс заработной
платы – это показатель динамики среднемесячной/ среднегодовой заработной
платы.
Фактическая заработная плата за 2023 год составила 25286 манат.
Плановая средняя заработная плата составила 24940 манат.
ИЗП = 25286/24940 = 1,014 (2.2)
Далее нужно найти соотношение между производительностью труда и
средней заработной платой персонала:
КО = 1,014/0,948 = 1,070 (2.3)
Где КО – коэффициент оплаты.
Таким образом, исходя из вычислений видно, что рост
производительности труда в филиале меньше роста заработной платы, и это
отрицательно сказывается на менеджменте филиала, ведь это ведет к
увеличению себестоимости производства, а также и большему расходу
средств на оплату труда, что показывает низкую эффективность кадрового
менеджмента Филиала Китайской Нефтяной Инжиниринговой Компании.
44
2.3 Анализ существующих проблем кадрового менеджмента предприятия
Одной из главных проблем кадрового менеджмента считается
предоставление соответствия качественных и количественных данных
управленческой деятельности долговременным целям компании.
Разработаем цели проекта: повысить эффективность управления
персоналом.
Для эффективного управления персоналом в любой компании нужно в
первую очередь выявить все недостатки в структуре управления, а затем
разработать новую систему управления с целью мотивирования работников
компании. Также для основания новой системы управления должна быть
обратная связь, т.е. эффективный обмен информацией.
Утверждение новой системы управления персоналом. Разработка
программы отбора персонала для новой системы управления персоналом
предполагает повышение качества отбора персонала. Это отражается в
необходимости объединения усилий и ресурсов кадровой службы и
заинтересованных руководителей для осуществления отбора, что позволит
сократить время предварительных собеседований и повысить качество отбора.
На настоящем этапе актуальным является вопрос проработки методов
планирования, отбора, найма персонала, формирования комплекса
непрерывных, последовательных мероприятий, направленных на
своевременное удовлетворение количественных и качественных, текущих и
перспективных потребностей организации в дополнительном персонале.
Кадровые документы организации являются основополагающими в
кадровой политике и в кадровом менеджменте в целом. Основными
кадровыми документами Филиала КНИК являются:
Положение о Филиале (Устав Компании);
Трудовой договор;
45
Положение об отделе кадров и всех отделов в частности;
Положение об оплате труда и премировании;
Правила внутреннего трудового распорядка;
прочие нормативные документы.
Главным структурным подразделением в управлении кадрами в
Филиале КНИК в Туркменистане является HR департамент (отдел кадров),
который отвечает за организацию приема на работу, обучения, движение
персонала, повышения квалификации, обеспечение работников всеми
необходимыми справками. Основной задачей HR департамента является
обеспечение организации кадрами. Процесс приема на работу происходит
спонтанно, т.е. по мере появления вакансии. Но, прежде чем нанять нового
сотрудника, в компании есть свои резервы, т.е. сотрудники, находящиеся в
режиме простоя. Если резервный сотрудник не подходит на вакантную
должность или же работающий сотрудник также не подходит под нужную
должность, то объявление о приеме на работу размещается в СМИ (это в
основном местный новостной сайт (
www.turkmenportal.tm), и в газету
«Нейтральный Туркменистан¬ (раздел вакансии) и подается заявка в кадровое
агентство Orlan (
www.orlan.org).
Прием осуществляется на основании предоставленного резюме,
заявления и собеседования, в котором принимают участие начальник HR
департамента, и руководитель соответствующего департамента куда
устраивается кандидат. После приема инспектор HR департамента разъясняет
правила внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, условий
оплаты труда и служебных обязанностей. Оценки кандидатов на вакантную
должность не проводится. Далее принятый работник поступает в
распоряжение руководителя департамента, который уже на месте детально
разъясняет должностные обязанности. HR департамент заполняет
соответствующие документы о приеме на работу.
46
Обучение вновь принятых сотрудников производится по месту их
деятельности, по специально разработанным программам обучения.
Все сотрудники Филиала КНИК: управленцы, специалисты, водители,
кроме уборщиц и рабочих проходят обучение на курсах повышения
квалификации. Направления их обучения представлены в таблице 2.10-2.12.
Таблица 2.10
Повышение квалификации инженеров Филиала КНИК в 2021 году
Как видно из таблицы, проводилось внешнее обучение для 9 инженеров,
с отрывом от производства. Для 17 сотрудников инженерного состава
проводилось только 1 (одно) внутреннее обучение.
В 2021 году количество персонала, которые обучались без отрыва от
работы в организации, превышает число обучившихся за его пределами с
отрывом от работы.
Также хочется заметить и положительную динамику в работе
специалиста по кадрам, который прошел обучение «Практический курс для
47
менеджера по развитию персонала¬. Это означает, что руководство Филиала
КНИК уделяет внимание менеджменту кадров и выделяет средства на
повышение его эффективности в 2021 году.
Далее рассмотрим курсы повышения квалификации работников
Филиала в 2022 году и их данные указаны в таблице 2.11
Таблица 2.11
Повышение квалификации в Филиале КНИК в 2022 году.
Данные таблицы 2.11 говорят о том, что в 2022 году наблюдается
снижение количества работников, обученных без отрыва от производства
(внутренним обучением) и их количество составило лишь 10 человек, на 7
сотрудников меньше в сравнении с прошлым годом, а обучающихся за
пределами предприятия в 2022 году вообще нет.
В 2023 году ситуация аналогична 2022 году, внешнего обучения нет.
Однако, заметна активизация в области внутреннего обучения (см. табл.
2.12).
Таблица 2.12
Повышение квалификации в Филиале КНИК в Туркменистане в 2023 году
48
Окончание таблицы 2.12
Необходимо отметить, если в 2021-2022 гг. Филиал Китайской
Нефтяной Инжиниринговой Компании в Туркменистане акцентировал в
основном, обучению персонала по инженерным направлениям, то в 2023 году
курсы переподготовки связаны с вопросами качества по ГОСТу .
Возможно, что Филиал в связи с ухудшением финансового положения
(в связи с уменьшением объема работ, связанными с пандемией COVID-19)
уменьшил выделяемые средства на обучение. Или же руководство Филиала
поняло, что следует руководствоваться своими ресурсами. Ко всему, также
нужно учитывать и тот факт, что высоко образованные люди не всегда могут
быть готовы к прохождению обучения для профессиональной переподготовки
внутри организации, для этого нужен опыт в области обучения.
Руководство Компании должно понимать, что Филиалу нужны
высококвалифицированные кадры, а сокращение расходов на обучение – это,
отрицательно сказывается на проведении обучения, поэтому выделение
средств на проведение обучения по повышению квалификации и
переквалификации крайне важно для успешной деятельности Филиала. В
современных мире информация успевает устареть в течение года, поэтому так
важно, чтобы обучение сотрудников организовывали и проводили как
минимум один раз за год.
49
В процессе анализа выяснилось, что занятия используются в Филиале
исключительно фронтальные, однако большинству данная форма обучения не
подходит, необходимо задействовать в обучении самих работников. Также
было отмечено, что не все работники достаточно овладели необходимым
объемом знаний и навыков в процессе обучения.
Итак, можно сказать основной проблемой в Филиале Китайской
Нефтяной Инжиниринговой Компании в Туркменистане является низкий
уровень организации приема персонала, отвечающего современным
требованиям. Плохой показатель работы HR департамента при приеме на
работу подтверждает и динамика коэффициента текучести кадров и
коэффициента постоянства кадров. Очередной проблемой оказалось, что
после приема сотрудника на работу HR отдел уже не контролирует его
обучение и адаптацию на новом месте работы, а переводит все бразды
руководителю подразделения, куда сотрудника приняли.
Все это ведет к лишним расходам по приему и обучению сотрудников,
их увольнению, приему других.
Еще одной проблемой является то, что в отделе кадров работает только
1 (один) человек – это главный инспектор отдела кадров, который
контролирует весь процесс работ и дает полный отчет Директору отделу
кадров. Директором отдела кадров является гражданин КНР, а исполнители
являются гражданами Туркменистана. И вся работа по выполнению лежит на
местных гражданах. Остальные сотрудники отдела кадров находятся на
простое. Это мера была предпринята в момент пандемии, когда большинство
работников пришлось перейти в режим простоя. В связи с нехваткой кадров в
отделе, главный инспектор не успевает подготовить все нормативные
документы, приказы о заработных платах, справок с места работы, делаются
грамматические ошибки в документах. Все это негативно сказывается на
работе других сотрудников.
50
Также был выявлен не профессионализм некоторых сотрудников
Филиала, в ходе которой тормозилась работа по проектировке объектов, на
непрофессионализм которых главный инспектор отдела кадров закрывал
глаза, тем самым показав и свою некомпетентность.
В ходе опроса сотрудников выяснилось, что заработная плата не
соответствует ожиданиям работника, практически полностью отсутствует
система мотивации.
Также установлено, что наличие положения о кадровом резерве не
подкреплено активной работе с ним и низкая корпоративная культура.
Коллектив в Филиале не сплоченный, хотя каждый отдел в работе зависит друг
от друга. От этого также тормозится и работа в организации.
Как показывает практика, совместная работа руководителя HR
департамента и его кадровых работников, знание Трудового Законодательства
и его применение в деле, своевременное выявление недостатков кадрового
менеджмента и разработка мероприятий по их скорейшему устранению,
приведет к повышению эффективности управления персоналом.
51
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОГО
МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ ФКНИК в ТУРКМЕНИСТАНЕ
3.1 Разработка направлений совершенствования кадрового
менеджмента предприятия
Функционирование Филиала Китайской Нефтяной Инжиниринговой
Компании в Туркменистане будет наиболее эффективным, если кадровый
менеджмент предприятия будет иметь оптимальный уровень организации и
направлен на формирование удовлетворенности трудом своих работников.
Рекомендуется Филиалу Китайской Нефтяной Инжиниринговой
Компании в Туркменистане разработать новые направления в управлении
кадрами и оформить все это документально, объединив все направления в
новое положение о HR департаменте, при этом следует учесть не только
деятельность организации в целом, но и работу каждого департамента и
каждой отдельно взятой категории сотрудников, составив для каждого из них
определенные должностные инструкции.
После разработки основных положений и утверждения документов
необходимо довести их содержание до каждого работника.
В итоге проведенного исследования кадрового менеджмента Филиала
Китайской Нефтяной Инжиниринговой Компании в Туркменистане, можно
предложить провести следующие мероприятия по усовершенствованию
работы кадров:
1)
провести функциональную реорганизацию кадровой службы;
2)
провести изменения системы оплаты труда, выбрав наиболее
оптимальный вариант- внедрить системы оценочных надбавок;
3)
организовать систему штрафов;
4)
усовершенствовать заботу о персонале, минимизировать трудовые
конфликты.
5)
Внедрить институт наставничества.
6)
Организовать контроль по работе с кадровыми резервами.
52
Комплекс мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента,
основываясь на предлагаемые мероприятия по совершенствованию кадрового
менеджмента Филиала КНИК в Туркменистане и методах управления
персоналом, представим на рисунке 3.5.
Рис. 3.5 Применение комплекса мероприятий для совершенствования
кадрового менеджмента
Функциональную реорганизацию кадровой службы важно начинать с
пересмотра и переориентации ее основных функций, что позволит повысить
эффективность кадрового менеджмента.
HR департамент совместно с другими департаментами Филиала должны
будут отвечать за достижение поставленных производственных,
общественных и экономических целей организации, как самостоятельное
звенья, так и объединенно с другими отделами.
Директор отдела кадров будет также проводить все процедуры,
связанные с приемом, увольнением, переводом и другими документальными
процедурами. Помимо этого, будет ответственным за подготовку, проведение