24
Однако важно помнить, что важно содержание работы, а не уровень
заработной платы. Кроме того, из-за большей текучести сотрудников в
компании необходимо определить, как долго компания будет работать,
создать кадровый резерв и меньше внимания уделять повышению лояльности.
В активной организации 20% текучести не имеют значения, но это
можно считать нормальным явлением. На этом этапе жизненного цикла
важные параметры (например, уровень опыта в выборе кандидатов) теряются
в фоновом режиме. Основное качество сотрудников - желание создавать,
развивать и реализовывать новые идеи. В компании созданы сотрудники,
способные в короткие сроки заполнять вакантные должности.
Существуют три политики, направленные на изменение системы
управления персоналом для борьбы с кризисами, в зависимости от уровня
развития человеческих ресурсов и служб человеческих ресурсов, доступных в
кризисной компании.
1. Пол
итика кадровой реформы основана на небольших изменениях и нововведениях
в системе управления персоналом, которые, накопленные у сотрудников,
могут быть использованы для адаптации к потребностям кризисного периода.
2. Сов
ременная политика в отношении сотрудников требует фундаментальных
изменений в структуре, содержании и использовании человеческих ресурсов,
которые часто наблюдаются в ходе нормальной деятельности компании.
3. Кад
ровая политика после реструктуризации требует создания новой системы
управления человеческими ресурсами для достижения целей компании в
период кризиса. Подходит для компаний, использующих устаревшие,
неэффективные методы для простых и повседневных задач.
Таким образом, каждая компания может самостоятельно выбрать тип и
тип реализуемой кадровой политики. В то же время все организации стремятся
повысить производительность. Для каждого типа кадровой политики набор
25
действий, нацеленных только на сотрудников, может повысить
производительность.
1.3 Зарубежный опыт формирования кадровой политики предприятия
Кадровая политика - это главный аспект работы с персоналом,
представляющий собой совокупность основных принципов, применяемых
отделом кадров организации. В этом контексте кадровая политика является
стратегическим направлением в области управления персоналом. Политика в
отношении сотрудников направлена на создание рабочей группы, которая
помогает компании и её сотрудникам достигать своих целей и приоритетов.
За последние несколько лет кадровая политика приобрела политические
(идеологические) черты, отражающие её содержание и определения. Она
может быть рассчитана на длительный срок или существовать автономно.
В начале двадцатого века некоторые функции управления персоналом (в
основном, учет рабочего времени и использование трудовых ресурсов) были
переданы в отдельные отделы. В 1900 году американский бизнесмен Б.Ф.
Гудридж первым основал кадровый офис в своей компании. В 1910 году
издательство Prince Publishing создало отдел кадров. Годом основания
современных кадровых служб считается 1912.
В 1920-х годах эти отделы стали очень популярными в США и Западной
Европе. Сотрудники отделов кадров устанавливали отношения между
работодателями и сотрудниками, определяли настроение сотрудников,
выявляли потребности отдела, заботились о продолжительности работы
сотрудников и их приверженности организации, а также организовывали
совместный отдых. Они также занимались жилищными потребностями
рабочих, создавали или вели переговоры с профсоюзами и готовили
документацию для сотрудников.
В 1930-е годы отдел кадров отвечал за ведение переговоров и
подписание трудовых договоров, а также за надзор за деятельностью
26
сотрудников компании. В 1930-х и 1940-х годах были приняты законы о
реформировании практики управления персоналом. Закон, принятый в этот
период, поощрял предпринимателей к ведению коллективных переговоров и
дискриминации членов профсоюзов. Развитие человеческих ресурсов создало
новые возможности для трудоустройства, в том числе рекрутеров, социальных
секретарей, менеджеров зарплатных и пенсионных компаний, специалистов
по безопасности, интервьюеров, специалистов в области образования и
деловых отношений.
С 1950-х по 1960-е годы в результате модернизации новых и старых
производств, глубокой технологической модернизации, а также внедрения
компьютеров трудовые ресурсы приобрели новую квалификацию. Многие
высококвалифицированные рабочие открыли для себя новые перспективы в
сфере эксплуатации, условий и организации рабочего процесса. В этот период
люди стали проявлять все больший интерес к правовому обеспечению
системы управления персоналом, что привело к разработке документов
внутреннего контроля и аудита. Институциональные нормы и стандарты в
основном сосредоточились в области регулирования и компенсации [13].
В компаниях был налажен бюрократический механизм управления. На
этом этапе была запущена кампания по повышению эффективности
государственного управления и управления персоналом, а также начата
совместная работа организаций. Изменялась система материального
вознаграждения: вводилось серьезное разделение труда, и начали
рассчитывать размер заработной платы по результатам работы сотрудников и
всей компании. Корпоративные сотрудники получили возможность делиться
прибылью. В этот период была создана теория человеческого капитала,
отражающая стремительный рост роли труда в современном производстве.
К началу 1970-х годов удовлетворенность работой снизилась, а
текучесть кадров и уровень прогулов увеличились в большинстве развитых
стран. Это результат чрезмерно управленческой кадровой бюрократии,
противоречащей требованиям научно-технического прогресса и
27
усугубляющей отчуждение производственных рабочих. Некоторые
сотрудники заинтересовались разделением руководства, и процесс
демократизации начался [14].
В середине 1970-х многие мыслители считали, что управление
человеческими ресурсами является наиболее важным фактором повышения
эффективности компании, а ее ценность быстро растет.
В семидесятых и восьмидесятых годах прошлого века человеческие
ресурсы и операционные службы начали участвовать в долгосрочном
планировании человеческих ресурсов, поэтому участие в разработке
стратегического корпоративного управления стало очень важным и
необходимым.
Практика управления персоналом 1990-х годов показала, что устранение
стереотипов не может решить сложные социальные и экономические
проблемы. В этот период были внедрены новые способы общения с людьми с
учетом интересов предпринимателей и сотрудников.
Сегодня кадровые службы крупных предприятий представляют собой
значительное подразделение, включающее более 50 сотрудников, способных
решать множество сложных задач. Они основаны на стратегическом
планировании и управлении, способствуя безопасности сотрудников. Эти
принципы часто лежат в основе кадровой политики американских компаний.
В процессе рекрутинга основные критерии отбора сотрудников включают
уровень образования, опыт работы, психологическую адаптацию и
способность к работе в команде. Назначение совета директоров компании
играет ключевую роль в обеспечении компании квалифицированным
персоналом, таким как супервайзеры, производственные работники и
обслуживающий персонал.
Отсутствие квалифицированных кадров, включая топ-менеджеров и
менеджеров, обусловлено высокими требованиями и ответственностью,
недостаточной моральной и материальной мотивацией, а также отказом
технического персонала занимать административные должности. В этой
28
области также наблюдается повышенный спрос на технологии и человеческий
фактор [14].
Внедрение автоматизации производства значительно изменило условия
труда, заменив строгие графики и рабочие инструкции более инклюзивными
и комфортными. Это также способствовало снижению нагрузки на
центральные и административные службы. Переход к гибкой модели оплаты
труда включает интеграцию инженеров, ученых и производственных рабочих
в проектные команды и целевые группы с момента проектирования до
производства.
Принципы и требования приема на работу играют ключевую роль в
разработке кадровой политики. В американских компаниях акцент делается на
профессиональных знаниях и навыках, особенно в узкоспециализированных
областях менеджмента, инженерии и науки.
Американские профессионалы часто имеют ограниченные знания, что
влияет на иерархию управления, часто ограничиваясь вертикальной
структурой. Это в свою очередь влияет на скорость смены менеджеров и
возможность перехода сотрудников между компаниями. После приема на
работу все кандидаты проходят тестирование для подтверждения
профессиональной подготовки, а каждая компания обычно разрабатывает
свои стандарты и процедуры приема на работу.
Процесс приема на работу учитывает узкие профессиональные знания,
разнообразные функции и организационную структуру компании,
соответствующую критериям приема на работу. В американских компаниях
разделение сотрудников, включая менеджеров, требует наличия широкого
спектра навыков и умений, за исключением экстренных ситуаций (таких как
кражи, мошенничество и общественные беспорядки).
Каждый сотрудник должен проходить аттестацию один или два раза в год.
Результаты оценки обсуждаются и подписываются сотрудником и
руководителем. В нем перечислены недостатки в работе и способы их
29
устранения, а также представлены предупреждения о прекращении работы по
мере необходимости или о необходимости оставаться в офисе, когда бизнес
будет развиваться. Окончательное решение об увольнении сотрудника
принимает руководитель на две-три должности выше его начальника. Если
увольнение вызвано членом профсоюза, причину увольнения следует
обсудить с представителем профсоюза в соответствии с трудовым договором.
Во всех случаях сотрудники могут обжаловать решения об увольнении в
высшем руководстве или в суде.
В некоторых компаниях есть комитеты по трудовым спорам для
рассмотрения жалоб на увольнение. В эти комитеты входят директора и
сотрудники. В нынешних условиях общей тенденцией многих компаний
является сокращение количества сотрудников, предоставляющих
функциональные услуги на протяжении всего процесса реструктуризации
компании. Ford и Chrysler, например, сократили численность персонала на
40% [16].
В Японии система управления персоналом отличается особенностями,
такими как пожизненная занятость или долгосрочная работа, повышение
заработной платы на основе годового дохода и членство сотрудников в
профсоюзах, созданных компанией. Эти принципы способствуют созданию
тесных связей между компанией и ее сотрудниками, которые зависят от нее
для социального обеспечения и льгот. Сотрудники проявляют лояльность и
готовность защищать интересы компании.
Для установления атмосферы сотрудничества и равенства внутри компании
и между различными группами сотрудников важно соблюдать следующие
приоритеты:
- Баланс между интересами менеджеров, экспертов и акционеров,
стремящихся к эффективности и прибыли компании.
- Развитие взаимовыгодных отношений с деловыми партнерами, включая
поставщиков и покупателей.
30
Система управления персоналом в Японии также включает обучение новых
сотрудников, системы квалификаций и методы оплаты труда, что
способствует удержанию работников до пожилого возраста. Эта модель
охватывает примерно 25-30% японских сотрудников в крупных компаниях
[17].
Несмотря на снижение финансовой устойчивости, японские компании
предпочитают увольнениям альтернативу в виде перераспределения
сотрудников. Найм сотрудников рассматривается как ключевой фактор,
способствующий вовлечению, повышению производительности и качества
продукции.
Важно, чтобы менеджеры в японских компаниях обладали
профессионализмом, который позволяет работать в различных отделах. Это
включает способность решать производственные проблемы, интегрировать
решения и создавать культурные нормы в командной работе. Кандидаты в
таких компаниях должны демонстрировать соответствующие способности и
умения еще до их назначения в положения полунезависимых групп.
В многих компаниях работники должны быть ознакомлены с
характеристиками своих ролей, правами и обязанностями. Если годовой план
не определяет конкретные обязанности, сотрудник должен демонстрировать
участие в системе вознаграждения, соответствующее предложенной
должности.
Процесс набора начинается после утверждения новой должности высшим
руководством. Отдел кадров помогает руководителям отделов объявлять
вакансии и отбирать кандидатов, включая кандидатов из других
подразделений компании. Внешние кандидаты могут быть привлечены через
профессиональные кадровые агентства, рекламу и базы данных.
Кандидаты из шорт-листа проходят серию собеседований с будущими
руководителями, коллегами и подчиненными (при необходимости).
Окончательное решение остается за руководителем отдела. Политика
компании в области управления персоналом включает отношения с
31
сотрудниками и внешней средой (государственные органы, рынок труда и т.
д.).
Сотрудничество с сотрудниками помогает компании адаптироваться к
изменениям на рынке и внедрять новые технологии, подходящие для отбора
сотрудников. Кадровая политика является неотъемлемой частью
управленческой деятельности, направленной на формирование ответственной
команды.
Поэтому практическое применение кадровой политики получило широкое
распространение в развитых странах. Эффективное использование опыта в
учете традиционных психологических и социальных характеристик страны
способствует достижению желаемых результатов, избегая стереотипов и
поверхностных подходов.
32
2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ ТОО «СЕМБИР-
2009»
2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности
ТОО «Сембир-2009»
Товарищество с ограниченной ответственностью «Сембир-2009» (далее
Товарищество) является юридическим лицом по законодательству Республики
Казахстан.
Основные виды деятельности ТОО «Сембир-2009» в соответствии с
Уставом:
- инвестиции в строительство,
- выполнение строительных, монтажных и пуско-наладочных работ,
- продажа строительных материалов,
- торгово-закупочная, коммерческая, посредническая деятельность.
Юридический адрес ТОО «Сембир-2009» - Карагандинская область,
Нуринский район, , улица Кунаева, 40.
ТОО «Сембир-2009» обладает парком строительной техники,
необходимой для выполнения всех поставленных задач, что позволяет
успешно выполнять работы в любом месте, где бы они не велись. Компания
включена в единый «Реестр товаров, работ и услуг, применяемых в ходе
проведения операций по недропользованию, и их производителей.
Основные приоритеты компании – проектирование, возведение зданий и
сооружений, отвечающих высокими техническими стандартами и эстетике,
продвижение на отечественный рынок передовых технологий и современных
строительных материалов. Данные о финансовых результатах ТОО «Сембир-
2009» приведены в таблице 2 [33].
33
Рис. 2 Финансовые результаты деятельности ТОО «Сембир-2009» за
2021-2023 гг., тыс. рублей
Из данных таблицы 2 видно, что прибыль от реализации продукции и
оказания услуг ТОО «Сембир-2009» увеличилась на 17212 тыс. рублей в 2023
году в сравнении с 2021 годом. Показатель чистой прибыли в 2023 году
сократился более чем на 40,18% по сравнению с 2021 годом и составила на
конец исследуемого периода 12 172 тыс. рублей.
Проанализируем динамику изменения численности персонала ТОО
«Сембир-2009» за 2021-2023 гг. по данным, представленным в таблице 2.1
Таблица 2.1
Динамика численности персонала ТОО «Сембир-2009» за 2021-2023 гг.,
чел.
Категория работников
2021
2022
2023
Изменение
Чел.
%
Чел.
%
Чел
%
2023/2022
2023/2021
Административно-
управленческий
персонал
2
13,3
3
18,8
2
11,1
-33,3
0
Специалисты
7
46,7
7
43,8
8
44,4
14,3
14,3
Рабочие
6
40,0
6
37,5
8
44,4
33,3
33,3
Итого
15
100
16
100
18
100
12,5
20
Примечание – составлено на основании данных ТОО «Сембир-2009»
Из данных таблицы видно, что численность персонала ТОО «Сембир-
2009» увеличилась за исследуемый период на 3 человека или на 20% и
20
40
60
80
100
120
140
160
Выручк
Себестоимость
товаров и
Валовая
Итого операционная
(
убыток)
Прибыль (убыток)
2021 г. 2022 г. 2023 г.