23
Социальное планирование в таких компаниях необходимо для
определения социальных критериев и целей, для разработки базовых
социальных нормативов (оплата труда, условия труда, уровень жизни и др.) и
плановых показателей, а также для регулирования взаимоотношений в
коллективе. Определение социальных нормативов приводит к упорядочиванию
социальных взаимоотношений между социальными группами, коллективами и
отдельными сотрудниками путем внедрения разных социальных норм.
В качестве конкретных методов социального нормирования можно
назвать правила внутреннего трудового распорядка, правила корпоративной
этики и формы дисциплинарного влияния.
В социальное планирование также входят методы регулирования,
которые отвечают за регулирование социальных взаимоотношений внутри
коллектива компании, путем определения интересов и целей разных
коллективов, групп и отдельных работников. Социальное планирование
помогает менеджерам по персоналу нефтегазовых компаний достичь конечных
социальных результатов компании: рост продолжительности жизни
сотрудников, уменьшение уровня заболеваемости, увеличение уровня
образования и квалификации работников и др [11].
Не менее значимым, чем социальное планирование в руководстве
персоналом компаний нефтегазовой отрасли является также и психологическое
планирование.
Психологическое планирование нацелено на определение целей развития,
критериев эффективности, разработку психологических нормативов компании,
методов планирования психологического климата и достижения конечных
результатов.
Психологическое планирование – это принципиально новое направление
в мотивации персонала по созданию эффективного психологического
состояния сотрудников в компаниях нефтегазовой отрасли. К результатам
психологического планирования можно отнести:
создание отделов и рабочих групп с учетом психологической
совместимости работников;
24
формирование комфортного социально-психологического климата
в коллективе;
создание личной мотивации работников на базе философии
компании;
сведение до минимума межличностных конфликтов;
формирование моделей профессионального роста работников на
базе психологической ориентации;
увеличение интеллектуальных способностей и уровня
квалификации сотрудников;
создание корпоративной культуры на базе норм поведения и
образов эффективных работников.
Для эффективности влияния данного метода в компаниях нефтегазовой
отрасли, формируются профессиональные психологические службы, которые
состоят из социальных психологов [15].
Современное после кризисное состояние экономики негативно влияет на
поддержание комфортного социально-психологического климата в коллективе
компании. Поэтому важно прогнозировать влияние социально-психологических
методов мотивации на деятельность работников, с учетом того, что данные
методы являются весьма тонким инструментом влияния на социальные группы
и отдельных работников, в связи с чем данный инструмент требует
дифференцированного и дозированного использования [41].
Таким образом, для успешного руководства мотивацией персонала
нефтегазовой компании требуются навыки руководства экономическими и
социально-психологическими методами влияния, но нет смысла использовать
их для решения конкретных стратегических задач.
1.3. Зарубежный опыт управления персоналом предприятий
нефтегазовой отрасли
25
Зарубежные менеджеры по персоналу транснациональных нефтегазовых
корпораций уже давно сформировали собственные эффективные системы и
методы управления персоналом.
Основой зарубежного метода управления является построение
корпорации со своей особенной корпоративной культурой, участие в которой
является основным стимулятором сотрудника [3].
Корпорация - это основная структурная единица в западном менеджменте
до текущего времени. Особенно интерес к корпорациям начал расти в середине
80-х годов XX века.
Среди факторов, которые способствовали их усилению, можно отметить:
увеличение объемов инвестиций,
повышение государственного контроля, что привело к
предоставлению права голоса отдельным инвесторам;
процесс активного поглощения и слияния корпораций в конце 80-х
годов;
достаточно высокий уровень заработной платы у исполнительных
директоров и управляющих корпораций;
снижение конкурентоспособности по сравнению с немецкими и
японскими корпорациями [21].
Необходимо заметить, что зарубежная модель менеджмента персонала на
предприятиях нефтегазового сектора используется в корпорациях различных
стран: Великобритании, США, Канады, Австралии, Новой Зеландии и др.
Ее отличительными чертами являются:
существование внешних акционеров, то есть лиц, которые не
связаны с корпорацией;
тщательно разработанной законодательной базой, которая четко
формулирует права и обязанности директоров, управляющих и
акционеров;
наличие механизма взаимодействия между акционерами и
корпорацией, а также взаимодействия акционеров между собой.
26
Еще одной характерной чертой зарубежного менеджмента в управлении
персоналом на предприятиях нефтегазовой сферы выступает стратегическое
управление [6].
Стратегический менеджмент зарубежных нефтегазовых корпораций
нацелен на выбор целей развития корпорации, которые должны привести ее к
увеличению конкурентоспособности. При подборе таких целей они
фиксируются в долгосрочных планах, на их базе внедряются целевые
программы, которые и должны приводить к достижению конечных целей.
Стратегия дает возможность определить главные цели и базовые пути их
достижения таким образом, что корпорация общее направление действий. В
этом случае у нефтегазовых корпораций есть необходимость в дальнейших
поисках новых стратегий.
Процесс стратегического управления персоналом в зарубежных
нефтегазовых предприятиях базируется на двух подходах - системном и
ситуационном. С этой позиции корпорацию можно назвать открытой системой.
Для ее функционирования требуется оценка внутренней и внешней среды [12].
При реализации стратегического управления необходимо создание
организационной стратегической структуры, которая представляет из себя
отдел стратегического развития. В такой отдел обязательно входит несколько
производственных подразделений корпорации, которые занимаются выпуском
однотипной продукции, применяют идентичные ресурсы и технологии, и
сталкиваются с одними и теми же конкурентами.
Количество подобных отделов в корпорации как правило существенно
меньше, чем количество действующих производственных подразделений.
Такие отделы занимаются своевременной разработкой продукции, которая
должна быть конкурентоспособной на рынке, и отвечают за сбыт выпускаемой
продукции.
Однако при построении подобной структуры за принятие ключевых
решений и за деятельность самых важных направлений должен отвечать один
человек (генеральный директор, управляющий либо хозяин), у которого могут
быть специальные помощники. Однако принимать решения он должен
27
самостоятельно, в противном случае ему покинуть свой пост, чтобы его
должность занял другой человек, который способен исполнять требуемые
обязанности [14].
Еще одна особенность зарубежной системы менеджмента в нефтегазовых
компаниях - это партисипативное управление, то есть такая форма управления,
при которой к управлению компанией привлекаются сотрудники.
Есть несколько причин для привлечения сотрудников к принятию
решений и развитию компании:
В таком случае каждый работник лучше понимает цели
деятельности своей организации, знает разных стороны ее
деятельности и это упрощает процесс обмена информацией.
Участие работников в процессе принятия решений приводит к
тому, что эти принятые решения, а вместе с тем и планы по их
внедрению становятся личными планами сотрудников. Таким
образом работа помогает работникам достичь удовлетворения
своих потребностей, так как каждый сотрудник получает четкую
мотивацию к эффективному и качественному труду, что
существенно укрепляет командный дух.
В результате сотрудники компании имеют возможность активно
развивать себя как личность. Работники становятся более
открытыми к восприятию и изучению новых знаний и новых
навыков, увеличивают свои личные возможности, а компания, в это
время, получает дополнительные ресурсы для разрешения своих
будущих задач [25].
Еще одним фактором выступает объединение двух функций управления,
которые взаимно исключают друг друга: планирование и оперативное
руководство. Планирование, в этом случае, перестает выступать чем-то
ненужным и мешающим, а выступает одной из базовых составляющих
процесса деятельности компании.
Партисипативное управление применяется в качестве один из базовых
подходов к управлению персоналом в нефтегазовых корпорациях. Основной
28
целью партисипативного управления является усовершенствование методов
эффективного использования человеческих ресурсов компании.
Партисипативное управление включает в себя несколько различных
направлений:
право сотрудников на самостоятельное принятие решений;
построение механизмов привлечения сотрудников к процессу
принятия решений (сбор информации, которая необходима для
принятия решения, формирование способов и приемов исполнения
принятого решения, процесс внедрения принятого решения и др.);
возможность сотрудников самим контролировать количество и
качеством исполненной ими работы;
предоставление сотрудникам возможности принимать участие в
усовершенствовании деятельности компании и ее подразделений;
формирование условий для сотрудников для создания групп по
интересам [36].
В текущее время применяются популярностью 4 базовые формы
привлечения сотрудников к руководству зарубежными нефтегазовыми
корпорациями:
1. участие сотрудников в контроле за условиями труда и качеством
выпускаемой продукции на уровне цеха;
2. создание советов рабочих, в которых сотрудники участвуют
наравне с руководством;
3. формирование и усовершенствование системы участия в
распределении прибыли;
4. обеспечение возможности для делегирования представителей
сотрудников для участия в деятельности совета директоров
корпорации.
Еще одна существенная черта зарубежного менеджера - это его
компетентность.
29
Ее характеризуют 5 аспектов: профессиональный, социальный,
стратегический, управленческий и функциональный [45].
Каждый аспект включает в себя несколько разных факторов:
1. Профессиональная компетентность:
университетское образование;
опыт штабной и линейной работы;
работа в различных функциональных областях;
опыт работы за рубежом;
владение иностранными языками.
2. Социальная компетентность:
умение работать в международной команде;
умение мотивировать и убеждать других;
умение учиться и приспосабливаться к нововведениям;
личное обаяние;
умение разрешать конфликты.
3. Стратегическая компетентность:
системное мышление;
глобальное мышление;
способность прогнозировать и предвидеть;
способность самостоятельно решать возникшую проблему;
безопасность взаимоотношений.
4. Управленческая компетентность:
организаторские способности;
сила убеждения;
ответственность;
руководящий авторитет;
управленческое поведение.
5. Функциональная компетентность:
способность принимать решения;
инициативность;
30
навыки, которые связаны с работой;
выносливость в работе;
гибкость в работе.
Системный подход к компетентности дает возможность достигать
высокого качества в руководстве крупными нефтегазовыми компаниями,
помогает компаниям адаптироваться к переменам во внешней среде и
трансформирует компании к постепенному организационному развитию [49].
Еще одна важная особенность зарубежного стиля руководства
персоналом нефтегазовой компании - это наличие 3 типов ограничений:
1. вариативное позиционирование - это четкое определение
номенклатуры товаров и услуг;
2. позиционирование на базе потребностей - это выделение разных
групп потребителей и ориентирование на новую и наиболее
перспективную группу;
3. позиционирование на базе фактора доступности - это
использование особых способов повышения удобства для
потребителей.
Развитая инфраструктура, высокая конкуренция и высокая
восприимчивость к инновационным методам руководства позволяют
сформировать у менеджеров зарубежных нефтегазовых компаний эффективной
жизненной стратегии в которой сочетаются духовный идеализм и практичная
рациональность научных знаний [30].
В мире применяется несколько различных моделей мотивации персонала,
которые учитывают национальную специфику определенного государства. В
первую очередь это тесно связано с особенностями корпоративной культуры
различных народов. Вместе с тем существуют классические модели мотивации
(японская и американская), которые сложились исторически и значительно
отличаются от всех остальных.
Кроме классических моделей мотивации (японской и американской),
применяются также и другие.
31
Таким образом, в России и за рубежом подходы к мотивации труда
существенно отличаются, несмотря на применение одинаковых теорий
мотивации труда, которые были сформированы, в основном, зарубежными
специалистами. Самые значительные успехи в построении системы мотивации
труда были достигнуты в Японии и в США.
32
2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СЕРВИСНОМ
ЦЕНТРЕ "УРАЙЭНЕРГОНЕФТЬ" ЗСРУ ООО "ЛУКОЙЛ-
ЭНЕРГОСЕТИ"
2.1. Краткая характеристика предприятия
ООО «Лукойл-Энергосети» создано решением Правления ОАО «Лукойл»
1 июля 2008 в рамках реализации Программы стратегического развития на
2008–2017 годы в ОАО «Лукойл», которая предусматриваласоздание нового
бизнес-сектора – «Электроэнергетика».
В структуру ООО «Лукойл-Энергосети»был переведен персонал (свыше 5
тыс. человек), а также передано в эксплуатацию электросетевое и
электротехнологическое оборудование более полутора десятков
специализированных организаций Группы «Лукойл» на всей территории
Российской Федерации.
ООО «Лукойл-Энергосети» является единым сетевым оператором
компаний Группы «Лукойл», которое осуществляет:
передачу электроэнергии;
строительство, модернизацию, реконструкцию, текущий и
капитальный ремонт электросетевого и электрооборудования;
оперативное управление и техническое обслуживание
электрооборудования.
С 2013 года ООО «Лукойл-Энергосети» выполняет функции по тепло-,
водоснабжению и водоотведению компаний Группы «Лукойл» на всей
территории РФ.
К основным функциям ООО «Лукойл-Энергосети» можно отнести:
тепло-, водоснабжение и водоотведение компаний Группы «Лукойл»
на территории РФ.
поддержание качества и параметров электрической энергии;