53
Все это обеспечивает повышение уровня реальной заработной платы на
предприятии ООО «Лукойл-Энергосети» каждый год.
Бонусы - это единоразовые выплаты из прибыли предприятия. В
западных нефтяных компаниях практикуется большое количество различных
бонусов - полугодовой, годовой, новогодний и рождественский бонусы,
которые тесно связанные со стажем работы и размером получаемой заработной
платы. Однако на предприятии ООО «Лукойл-Энергосети» единоразовые
выплаты из прибыли предприятия проводятся исключительно в виде премии за
выслугу лет.
Выплаты через участие в прибыли предприятия – это не единоразовый
бонус, а определенная доля прибыли, из которой наполняется специальный
поощрительный фонд. В западных нефтяных компаниях такой фонд
распространяется на те категории персонала, которые способные реально
влиять на прибыль, в первую очередь - это управленческие кадры. Доля данной
части прибыли взаимосвязана с рангом руководителя в структуре предприятия
и рассчитывается как процент к его базовой зарплате. Однако на предприятии
ООО «Лукойл-Энергосети» персонал не получает никаких выплат через свое
участие в прибыли предприятия.
Планы дополнительных выплат, как правило, связаны с сотрудниками
отдела сбыта и стимулируют их на поиск и разработку новых рынков сбыта:
подарки предприятия, компенсация деловых и личных расходов работника,
которые косвенно связанны с его работой, например деловых командировок не
только работника, но и его супруги или друга в совместной поездке. На
предприятии ООО «Лукойл-Энергосети» производятся выплаты связанные
только с деловыми командировками.
Стимулирование свободным временем включает в себя регулирование
времени занятости сотрудника путем:
1. выделения сотруднику за творческую и активную работу
дополнительных выходных или отпуска, а также возможности выбора
времени отпуска и др.;
2. организации сотруднику гибкого рабочего графика;
54
3. уменьшения длительности рабочего дня сотрудника за счет
использования его высокой производительности труда.
На предприятии ООО «Лукойл-Энергосети» обеспечивается возможность
выбора времени отпуска, а также выполняется регулирование времени
занятости сотрудников путем уменьшения длительности рабочего дня за счет
их высокой производительности труда.
Организационное или трудовое стимулирование - это регулирование
поведения сотрудника на базе оценки чувства его удовлетворенности своей
работой и включает наличие творческих элементов в его работе, возможность
участия сотрудника в управлении предприятием, а также продвижение по
службе. На предприятии ООО «Лукойл-Энергосети» выполняется
регулирование поведения сотрудника возможностью его продвижения по
службе в пределах одной и той же должности.
Стимулирование, которое регулирует поведение сотрудника на базе
выражения ему общественного признания включает в себя вручение грамот,
вымпелов или значков, а также размещение фотографий лучших сотрудников
на доске почета. В зарубежных нефтяных компаниях практикуются почетные
награды и звания, различные публичные поощрения. В Японии характерно
избегания публичных выговоров. В США для морального стимулирования
сотрудников применяется модель оценки по заслугам. Однако на предприятии
ООО «Лукойл-Энергосети» стимулирование, которое основано на выражении
общественного признания не проводится.
На предприятии ООО «Лукойл-Энергосети» для работников
управляющего звена выделяется служебный транспорт с частичным
обслуживанием лиц, которые связаны с частыми поездками. Сотрудникам
компенсируются расходы на проезд к месту работы и обратно, а также
выполняется страхование автогражданской ответственности автовладельцев
ОСАГО.
Организация специальных сберегательных фондов для сотрудников
предприятия с выплатой им процентов на уровне не ниже установленного в
Сберегательном банке России, а также льготных режимов накопления
55
денежных средств для сотрудников на предприятии ООО «Лукойл-Энергосети»
не предусмотрено.
Выделения специальных средств на организацию питания сотрудников на
предприятии и выплаты компенсаций на оплату питания на предприятии ООО
«Лукойл-Энергосети» не производится.
Выделение специальных средств на образование сотрудников и
компенсация расходов на образование сотрудников на стороне) на предприятии
ООО «Лукойл-Энергосети» не производится. Программы обучения
сотрудников на предприятии также отсутствуют.
На предприятии выполняется выделение средств на оказание услуг по
сервисному обслуживанию программы «Консультант Плюс».
Выделение специальных средств на проведение дошкольного и
школьного обучения детей и внуков сотрудников предприятия не
производится.
На медицинское страхование сотрудников и членов их семей средства
также не выделяются.
Таким образом, проанализировав действующую систему руководства
персоналом можно сделать выводы, что набор действующих должностных
единиц вполне справляется с выполнением функций управления персоналом
предприятия, которые включают в себя обеспечение нормальной и стабильной
деятельности без существенных модернизаций. Модернизация системы
руководства персоналом должна выполняться с формированием специальной
проектной группы и при наличии соответствующих компетентных
специалистов.
Для увеличения эффективности руководства персоналом на
предприятии ООО «Лукойл-Энергосети» нужно уделить особое внимание
формированию стратегии по руководству мотивацией персонала. С позиции
социальной эффективности построение эффективной системы трудовой
мотивации позитивно повлияет на создание у работников высокого уровня
удовлетворенности своей работой, лояльного отношения к предприятию и
улучшит морально-психологический микроклимат на предприятии.
56
В 2015 году для улучшения организации и качества труда, повышения
мотивации отдельных категорий персонала в увеличении производительности
труда и качества продукции были исследованы и скорректированы положения о
премировании сотрудников и изменена тарификация рабочих мест. В итоге
доля премии за качество выпускаемой продукции увеличена с 41% в 2014 г. до
44% в 2015 году.
Изучая систему мотивации на предприятии ООО «Лукойл-Энергосети»,
необходимо отметить следующее. На предприятии систему мотивации
разделяют на две отдельные системы: систему материального стимулирования
и систему морального стимулирования.
Система материального стимулирования включает в себя: зарплату,
премирование и индивидуальную систему материального стимулирования.
К системе морального стимулирования следует отнести выражение
общественного признания.
Данные системы, которые действуют на предприятии ООО «Лукойл-
Энергосети», не полностью исполняют свои роли. Например, среди указанных
видов оклада отсутствуют: доплата за работу в праздничные и выходные дни, и
доплата за тяжелые и вредные условия труда.
Доплата за тяжелые и вредные условия начисляется в очень маленьких
размерах, а за работу в праздничные дни доплат не осуществляется.
Выражение общественного признания на предприятии в основном
присутствует только в документах. Фактически у немногих сотрудников
предприятия есть благодарности или грамоты за хорошую работу. Выражение
же благодарности на открытых собраниях проводится крайне редко. Как
правило в таких похвальных речах звучат слова «мы» или «наше предприятие».
Для совершенствования системы стимулирования и мотивации
сотрудников предприятия ООО «Лукойл-Энергосети» было проведено
социальное исследование, которое выполнялось с помощью анкетного опроса
сотрудников. Были использованы стандартные анкеты «Исследования
мотивационной структуры персонала при построении системы оплаты труда»
(приложение 1) и «Удовлетворенность работника» (приложение 2). В
57
результате обработки анкет была установлена степень удовлетворенности
работников зарплатой, условиями труда, методами стимулирования труда на
предприятии. Анкетный опрос также был направлен на то, что бы определить,
какие методы мотивации труда стимулируют каждого из сотрудников, и что
именно он желал бы изменить в системе мотивации.
В исследовании приняли участие 50 человек основная часть из которых –
специалисты (менеджеры, бухгалтера, экономисты) – 25 человек. Также было
опрошено 12 руководителей (начальников отделов), 8 технических
исполнителей (кладовщиков, техников и т.п.) и 5 рабочих отдела логистики (3
грузчика и 2 водителя).
Анализ анкетных данных позволил выявить разные показатели
мотивации и степени удовлетворенности у каждой отдельной категории
работников (табл. 6).
При анализе ответов сотрудников были получены такие результаты
уровня удовлетворенности:
удовлетворенность мотивацией находится на среднем уровне;
удовлетворенность условиями работы находится на высоком уровне;
удовлетворенность психологическим климатом в коллективе
находится на высоком уровне;
удовлетворенность управлением карьерой и самореализацией
находится на низком уровне;
удовлетворенность зарплатой находится на среднем уровне;
удовлетворенность социальными льготами находится на низком
уровне;
удовлетворенность нематериальной мотивацией находится на низком
уровне;
суммарная удовлетворенность работой находится на среднем
уровне.
58
Таблица 6
Удовлетворенность разными факторами работников предприятия ООО
«Лукойл-Энергосети»
№ п/п
Фактор
Удовлетворенность (%)
Да
Нет
1
Работа
52,90
15,50
2
Коллектив
15,60
9,80
3
Решение социальных проблем
15,70
15,70
4
Состояние межличностных отношений
70,60
13,70
5
Отношения между руководителем и подчиненными
56,90
15,80
6
Стиль руководства
68,00
2,00
Сотрудники назвали такие факторы, которые влияют на их выбор работы
на предприятии ООО «Лукойл-Энергосети» (рис. 8):
Рисунок 8. Факторы, которые влияют на выбор работы
Как мы видим, самыми значимыми факторами, которые влияют на выбор
работы на данном предприятии для рабочих являются: получение достойной
зарплаты и социальных благ. Существенными факторами также выступают
престижность компании и стабильность, то есть возможность построения
долгосрочных взаимоотношений с работодателем.
Отношение к внеурочной работе у сотрудники в целом положительное,
поскольку они получают доплату за сверхурочные часы.
59
Анализируя факторы удовлетворенности работой, можно наблюдать
такие результаты (рис. 9):
Рисунок 9. Факторы удовлетворенности работой
Данные демонстрируют, что самую большую удовлетворенность
сотрудники получают от распределения прав и обязанностей и от содержания
своей работы. В меньшей степени сотрудники удовлетворены уровнем
зарплаты, уровнем социальной защищенности и перспективой развития
карьеры.
Работники видят такие препятствия в исполнении своих должностных
обязанностей (рис. 10):
Рисунок 10. Препятствия в реализации должностных обязанностей
Можно отметить, что основным препятствием в исполнении своих
должностных обязанностей для сотрудников выступают поручения от
руководства, которые не входят в их прямые должностные обязанности и
несправедливое отношение начальников к подчиненным.
Исследуя результаты удовлетворенности разными сторонами жизни
работников, были получены такие данные (рис. 11):
60
Рисунок 11. Удовлетворенность различными сторонами жизни
В результате, сотрудники удовлетворены своей семьей и жизнью в целом.
Меньше, но все таки их удовлетворяют одежда, питание, жилищные условия и
перспективы профессионального совершенствования. При этом ни один из
сотрудников не испытывает удовлетворения от перспективы карьерного роста.
Отношение к нематериальной мотивации у всех сотрудников абсолютно
безразличное. Однако, все сотрудники обращают внимание на отсутствие
данного средства мотивации на предприятии.
Среди социальных благ, которые предоставляются предприятием
сотрудники указывают подарки детям на Новый год.
При анализе ответов на вопрос «Нужны ли Вам следующие социальные
блага?», были получены такие результаты (рис. 12):
Рисунок 12. Социальные блага
Итак, среди наиболее нужных социальных благ сотрудники предприятия
ООО «Лукойл-Энергосети» выделили наличие спортивных учреждений,
медицинское обслуживание, летний детский отдых. Менее значимы для
специалистов такие блага, как детский сад, служба быта и бесплатные обеды.
Исследование удовлетворенности системой мотивации сотрудников
показало, что наиболее удовлетворяют их следующие стороны работы (рис. 13):
61
Рисунок 13. Удовлетворенность различными сторонами работы
Таким образом, сотрудники предприятия ООО «Лукойл-Энергосети»
наиболее удовлетворены режимом работы, а также отношениями с
руководителем и с коллегами и возможностью самостоятельности в работе. В
меньшей степени работники удовлетворены заработной платой. Не
удовлетворены возможностью должностного продвижения, решения жилищно-
бытовых проблем, санитарно-гигиеническими условиями.
Тем не менее, средний показатель удовлетворенности работой среди
специалистов – 80 % и соответственно неудовлетворенности – 20 %
На вопрос «Какие Ваши планы на ближайшие 1-2 года?» технические
исполнители и рабочие ответили следующим образом (рис. 14):
Рисунок 14. Планы на 1-2 года
62
Итак, большинство специалистов собираются продолжать работать в этой
должности, 10% работников планируют перейти в другое подразделение
компании.
Среди факторов, которые влияют на трудовую активность, технические
исполнители и рабочие выделили следующие (рис. 15):
Рисунок 15. Факторы, воздействующие на трудовую активность
Таким образом, с точки зрения сотрудников предприятия ООО «Лукойл-
Энергосети», ведущими факторами, воздействующими на трудовую
активность, являются экономические нововведения и материальное
стимулирование. Менее важными факторами являются настрой коллектива,
моральное стимулирование, состязательность.
Незначимыми факторами, по мнению специалистов является боязнь
потерять работу.
Среди факторов, которые негативно влияют на трудовую активность, был
назван только один – меры административного воздействия.
Наиболее существенными характеристиками работы для сотрудников
являются (рис. 16):