13
Таким образом, в содержательном аспекте мотивация представляет
собой субъективный процесс формирования внутренних стимулов под
воздействием внешних факторов и психологических особенностей личности.
В функциональном плане мотивацию можно рассматривать как процесс
целенаправленного воздействия на формирование поведенческих моделей
человека, что приобретает значимость как на уровне государства, так и на
уровне конкретной организации.
В настоящее время существует множество теорий мотивации,
привлекающих внимание исследователей. Особый интерес вызывают те,
которые уделяют внимание не только материальным стимулам, но и
психологическим аспектам мотивации сотрудников.
С точки зрения управления, это интересно, поскольку понимание
психологических особенностей человека позволяет создать мотивационный
профиль сотрудника. Применение такого профиля при разработке
мотивационных стратегий увеличивает их эффективность. Среди
отечественных ученых, таких как В. Ядов, А. Леонтьев, В. Рожин, С. Иванова
и другие, каждый внес свой вклад в развитие вопросов мотивации, что нашло
отражение в системах мотивации многих современных организаций.
Большинство теорий связывают уровень мотивации сотрудников с их
потребностями, классифицируя их в зависимости от этапов жизни и
социализации. Тем не менее, с течением времени выяснилось, что помимо
потребностей, существуют и другие факторы, влияющие на уровень
мотивации человека.
Важно обратить внимание и на то, что мотивация не является
случайным процессом, и ее наличие или отсутствие у каждого человека
обусловлены различными факторами.
Более того, при разработке системы мотивации сотрудников, многие
руководители придерживаются убеждения, что часто приводит к тому, что
созданная ими система неэффективна. В действительности, все люди всегда
мотивированы по своей природе; вопрос заключается в том, чем и почему
14
именно они мотивированы. Если, например, сотрудник не выполняет свой
рабочий план, это просто указывает на несоответствие выбранного метода
мотивации для данного сотрудника, что может потребовать использования
другого подхода. Поэтому распознавание реальных мотивов каждого
сотрудника становится одной из ключевых функций руководителя [12].
Существует разнообразие методов мотивации сотрудников, которые
могут быть классифицированы в три основные категории: экономические,
организационно-административные и социально-психологические [26].
1. Экономические методы основаны на материальных поощрениях,
где сотрудники получают материальные блага за выполнение своих
обязанностей.
2. Организационно-административные методы опираются на
использование властных полномочий, следование уставам и законам, иногда
допуская использование принуждения.
3. Социально-психологические методы включают в себя умение
воздействовать на психологию как индивида, так и коллектива, а также
использование личных интересов для стимулирования социальной
активности человека.
Ранее предложенные методы (экономические, социально-
психологические) становятся менее эффективными в настоящее время.
Например, широко распространенный метод стимулирования предполагает
два стимула для человека: желание получить вознаграждение и страх его
потерять, с возможным выговором. Руководитель может применять
различные формы поощрения, такие как премии, повышение заработной
платы, гибкий график, а также формы наказания, такие как выговор или отказ
от повышения. Однако сложно предсказать, насколько долгосрочным будет
эффект от этих методов, особенно если они не соответствуют базовым
потребностям сотрудника, что часто имеет место. В таких случаях
руководители сталкиваются с проблемами: снижение показателей компании,
неэффективность сотрудников и утрата контроля над ними. Этот метод,
15
таким образом, обладает краткосрочным характером, поскольку
вознаграждения и ограничения помогают формировать новую модель
поведения, но оказываются бесполезными для укрепления достигнутого
прогресса [20].
С учетом быстро меняющейся экономической реальности и рынка
труда, необходим новый подход к мотивации, учитывающий эти изменения в
жизни и поведении людей.
Поэтому стоит обратить внимание на современный подход к
формированию системы мотивации.
В данном контексте стоит рассмотреть явление, с которым
сталкиваются как руководители, так и сотрудники в ходе трудовой
деятельности - процесс оценки [6].
Эмоциональное состояние человека влияет на его ощущение
благополучия, которое, в свою очередь, влияет на его намерения и, в
конечном итоге, определяет стиль поведения.
Ежедневно сотрудники оценивают свое место работы и условия труда,
и эта оценка формирует их ощущение благополучия. Положительная оценка,
вызывающая чувство благополучия, формирует намерения и стиль
поведения, способствующие эффективному выполнению рабочих
обязанностей и достижению целей компании.
Оценка сотрудника является основой для определения его
вовлеченности в работу и уровня интереса к ней.
Вовлеченность представляет собой готовность сотрудника к трудовой
деятельности. Признаками этой готовности являются пять положительных
характеристик [27]:
1. Превосходство над стандартными ожиданиями.
2. Достижение и превышение поставленных планов в интересах
компании.
3. Поддержка компании с выделением ее превосходства за ее
пределами.
16
4. Альтруистическая поддержка всех заинтересованных сторон.
5. Преданность компании даже при воздействии внешних факторов.
Руководители могут создать условия, поощряющие готовность
сотрудников к работе, с учетом комфортного графика, сбалансированной
нагрузки, правильного распределения обязанностей и оптимизации рабочих
процессов.
Исследования причин, по которым сотрудники проявляют или не
проявляют интерес к выполнению определенных действий,
обращаютвнимание на широкий спектр мотивационных состояний,
представленных в модели "Спектр мотивации" на рисунке 1.1.
Рис. 1.1. Спектр мотивации
Эта модель наглядно отражает взаимосвязь между желанием и
источником возникновения этого желания, а ее использование в оценке
конкретных событий, таких как деловые встречи, позволяет выявить
мотивацию сотрудников посещать или избегать эти события [16].
Для лучшего понимания рассмотрим значения каждого
мотивационного состояния на примере рабочей встречи.
17
1. Автоматическая мотивация: связана с непониманием ценности
события. Сотрудник не видит смысла в участии во встрече, что вызывает у
него ощущение потери времени.
2. Внешняя мотивация: связана с получением внешних выгод.
Сотрудник может посещать встречу, чтобы подчеркнуть свой статус перед
окружающими.
3. Навязанная мотивация: вызвана внешним воздействием,
сопровождается давлением и отсутствием личного контроля. Сотрудник
участвует во встрече из-за страха увольнения или другого внешнего
давления.
4. Согласованная мотивация: связана с значимой целью для
человека, например, приобретением опыта или новых знакомств.
5. Интегрированная мотивация: прямая связь с чем-то значимым
для сотрудника, например, понимание, что результаты встречи влияют на его
дальнейшее развитие.
6. Поток: сотрудник участвует в событии из-за удовлетворения
самим процессом и получения удовольствия от общения.
Эти состояния делятся на две группы: оптимальные и неоптимальные.
Оптимальные состояния, такие как согласованная, интегрированная
мотивации и поток, описывают здоровый подход к мотивации сотрудника, где
причины действий имеют оптимальный характер, обеспечивая возможность
для достижения выдающихся результатов в работе.
Неоптимальные состояния, такие как навязанная, внешняя,
автоматическая мотивации, характеризуются упадком энергии из-за действий,
мотивированных внешним воздействием и не соответствующих внутренним
желаниям, вызывая внутренний диссонанс у сотрудника.
Для руководителей критически важно внедрять модель "Спектр
мотивации" С.М. Емельянова при создании системы стимулирования
персонала[16]. Если менеджеры спроектируют мероприятия,
соответствующие оптимальным состояниям сотрудников, это существенно
18
повысит результативность организации. Более того, руководитель может
активно способствовать переводу сотрудников из неоптимального состояния
мотивации в оптимальное.
Важным аспектом является необходимость установления
индивидуального подхода к каждому сотруднику. Этот принцип существенно
отличает современный подход от традиционных теорий, которые
классифицируют потребности людей по группам. Учитывая
индивидуальность каждого сотрудника, необходимо исследовать его
уникальные особенности.
Ключевым средством для установления индивидуального
взаимодействия с сотрудниками является открытая мотивационная беседа. В
результате таких диалогов обе стороны могут выразить свои взгляды и
ожидания от работы. Это позволяет руководителю лучше понять природу
мотивации и потребности каждого члена команды. Это понимание, в свою
очередь, способствует разработке эффективной стратегии мотивации
сотрудников, что приводит к повышению производительности и улучшению
финансовых показателей организации.
Тем не менее, не все сотрудники готовы к открытой мотивационной
беседе. Это может свидетельствовать о наличии скрытых мотивов, которые
не соответствуют условиям оптимальной мотивации. Например, выбор места
работы может зависеть не от интересов сотрудника, а от высокой заработной
платы. В таких случаях рекомендуется сменить сферу деятельности на более
соответствующую интересам сотрудника. Хотя смена сотрудника может
создать временные трудности для руководителя, она может сэкономить
потенциальные потери, связанные с резким снижением производительности
[23].
Подобное поведение также может указывать на наличие скрытых
страхов, вызванных особенностями воспитания или негативным опытом.
Решением проблемы может служить систематическое проведение
мотивационных бесед и использование системы обратной связи.
19
Таким образом, проблема мотивации остается актуальной, поскольку
эффективность организации напрямую зависит от вовлеченности
сотрудников и результативности каждого из них. Эффективным решением
является создание индивидуальной системы мотивации для каждого
сотрудника, учитывая его поведенческие и психологические особенности, с
использованием методов материального и нематериального стимулирования.
1.3 Конструктивный конфликт в процессе мотивации персонала
Действия руководства, воздействующие на мотивацию сотрудников,
представляют собой один из ключевых источников конфликтов внутри
организации. Рассмотрим основу мотивационных конфликтов на уровне
организации.
Конфликты могут возникнуть из-за расхождения между
мотивационным профилем сотрудника (тем, что движет им) и воздействием
организации на его мотивацию. Эту проблему можно схематично представить
с использованием любой классификации мотивов, например, с помощью
типологической модели трудовой мотивации советский и российский
социолог В.И. Герчикова. Согласно этой модели, каждый работник
предприятия относится к одному из пяти типов трудовой мотивации:
инструментальной, профессиональной, патриотической, хозяйской,
избегательной. Рассмотрим особенности каждого из этих типов трудовой
мотивации с учетом возможных конфликтов в организации [30].
Номер
Название типа
Характеристика
1
Инструментальный
тип
Для данного типа труд является прежде всего
источником дохода и материальных благ. Оценивает
свою работу по конкретному заработку и готов
работать в условиях, обещающих справедливую и
высокую оплату труда. Может возникнуть конфликт
20
при попытке вовлечь его в улучшение рабочих
процессов без немедленной финансовой выгоды.
Лучше проявляет себя в системах оплаты труда с
учетом выполненной работы.
2
Профессиональный
тип
Ценит содержание своей работы, возможность
проявить профессиональные качества и справиться с
сложными задачами. Предпочитает самостоятельность
и развитое профессиональное достоинство. Возможен
конфликт при жестком управлении со стороны
руководства. Предотвращение требует доверия к
сотруднику и гибкого управленческого подхода.
3
Патриотический
тип
Стремится к участию в важных делах организации,
чувствует себя полезным. Важно, чтобы его вклад был
признан, готов взять на себя дополнительную
ответственность ради общего успеха. Обычно не
склонен к конфликтам, но недостаток объяснений задач
может вызвать негативную реакцию.
4
Хозяйский тип
Принимает полную ответственность за свою работу,
эффективен и готов отдаваться делу. Предпочитает
самостоятельность и не терпит жесткого контроля.
Возможны конфликты при строгом управлении.
Сложен в управлении, но готов максимально
отдаваться делу.
5
Избегательная
мотивация
Не проявляет сильного интереса к эффективной работе,
может иметь низкую квалификацию и избегать
ответственности. Не проявляет активности и зависит от
благосклонности руководителя. Удовлетворяется
минимальными усилиями. Возможны конфликты в
организациях, где требуется инициатива и стремление
к развитию.
Важно отметить, что классификация сотрудников по типам мотивации
является условной и может меняться в различных обстоятельствах. Тем не
менее, соответствие основных черт мотивационного профиля сотрудника
21
стилю управления и политике мотивации организации может помочь снизить
возможные конфликты и повысить эффективность взаимодействия.
Справедливость, проявляемая организацией по отношению к
сотрудникам, представляет собой ключевой элемент мотивационной системы.
Каждый работник оценивает соотношение между своим вкладом и
получаемой от организации отдачей субъективно. Важно понимать, как
сотрудник воспринимает эту взаимосвязь и возможно ли ему испытывать
зависть к коллегам в этом контексте. Второе важное правило заключается в
грамотном разъяснении ошибочных оценок, если таковые существуют,
предостерегая от сравнения сотрудников друг с другом как в индивидуальных
беседах, так и в публичных обсуждениях.
Перед разрешением конфликта необходимо провести тщательный
анализ мотивов и причин данного противостояния. Обычно основой
конфликта служат [22]:
1. Потребности индивида: это состояния или ситуации, вызванные
недостатком материальных или идеальных ресурсов, которые стимулируют
активность персонала. Эти потребности могут возникнуть у отдельных
сотрудников, а также у отделов, подразделений и групп.
2. Интересы: представляют собой осознанные потребности,
направленные на объект конфликта и способствующие проявлению
конфликтного поведения.
3. Ценностные ориентиры: это качества внутренней структуры
личности, определяющие основу сознания и поведения. Ценности могут быть
общечеловеческими, культурными, личностными и так далее.
Перед разрешением конфликта важно правильно классифицировать его.
Конфликты в организации могут быть внутриличностными
(психологическими), межличностными, между личностью и группой, а также
межгрупповыми.
Внутриличностный конфликт затрагивает структуру сознания личности
и ее психику, оказывая прямое воздействие на процессы в организации,
22
психологический климат и атмосферу в коллективе. Эти конфликты могут
быть ролевыми, вызванными недовольством статусом или требованиями к
должности, а также мотивационными, порожденными недовольством
условиями труда, самой работой или материальным вознаграждением.
Межличностные и межгрупповые конфликты, в свою очередь, более
глобальны и воздействуют на интересы более чем двух сотрудников, оказывая
существенное влияние на деятельность организации, вплоть до полного ее
прекращения.
Перед выбором оптимального разрешения конфликта, важно понимать
его глубину. Тем не менее, даже быстро урегулированный конфликт может
оказать негативное влияние на мотивацию персонала. Существуют несколько
последствий конфликта [17]:
1. Воздействие на производительность труда: конфликт может
отвлечь от выполнения основных рабочих обязанностей, уменьшить
умственную и физическую активность, а также повлиять на концентрацию
внимания и оперативность выполнения задач. Конфликты могут также
ухудшить здоровье сотрудников, вызвав стресс и способствуя развитию
различных заболеваний.
2. Влияние на нравственные ценности и культуру: конфликт может
снизить внимание к ценностям компании, затруднить стратегическое
планирование и создать трудности в абстрактном и объективном мышлении.
Риску подвергаются стратегические планы компании.
3. Влияние на атмосферу в коллективе: конфликты могут изменить
нормальную рабочую обстановку. Конструктивное взаимодействие,
взаимовыручка и поддержка способствуют позитивному воздействию на
результаты работы и общую атмосферу. Однако разногласия и конфронтация
могут препятствовать продуктивному взаимодействию сотрудников.
4. Прямое влияние на мотивацию и удовлетворенность трудом:
конфликты могут снижать мотивацию сотрудников, создавать трудности в
реализации их знаний и навыков, а также влиять на уровень