12
направлении большего согласия с группой) или индивидуализма членов
организации. Ориентация стимулирования на групповые или индивидуальные
достижения. На рисунке 1 изображено влияние корпоративной культуры на
организацию
Рисунок 1 - Влияние корпоративной культуры на организацию
Все эти параметры ведут к формированию определенного стиля поведения в
организации, снимает стихийные явления, потому как действия сотрудников в
организации с хорошо отработанной корпоративной культурой легче предсказать
и контролировать.
Характеристиками, которые обрисовывают наличие корпоративной
культуры в учреждении, являются:
- однородность членов организации. Общность возраста, интересов,
взглядов и т. п.;
- стабильность и продолжительность совместного членства.
Кратковременное членство в организации и постоянное изменение ее
состава не способствуют освоению культурных особенностей; характер
13
совместного опыта, интенсивность взаимодействия. Если члены организации
совместными усилиями преодолевали реальные трудности, то сила воздействия
корпоративной культуры выше.
Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему
координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким,
а не иным образом.
При этом, при всей важности корпоративной культуры для эффективного
функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют
значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных
проявлений корпоративной культуры является долгим и трудоёмким процессом.
Корпоративная культура – это психологическое поле компании. Это
психологическое поле сформировано ценностными установками руководителя,
часть из которых является базой для выстраивания политики организации.
Основанием для формирования корпоративной культуры определенного типа
является не прописанная миссия и философия компании, а реальное ежедневное
поведение топ-менеджмента организации. Для сотрудников компании поведение
руководителя определяет осознание себя и своего места в компании, отношение
ко времени, риску, деньгам, лояльность к компании и мотивацию к работе и
личной инициативе. Все это является проявлениями корпоративной культуры, по
которым можно определить ее тип.
Существует несколько типологий корпоративных культур, для удобства
каждую из них рассмотрим в виде таблицы. В табл.2 представлены виды
корпоративных культур по преобладающему стилю управления.
Таблица 2
Виды корпоративных культур
Вид
Описание
Преимущества
Недостатки
корпоративн
ой
культуры
Авторитарная
Централизация власти,
Руководитель
может
Негативно влияет на
строгая
служебна
я
контролировать
все
морально-
иерархия,
тотальный
участки работы. Четкая
психологический
контроль
над
дисциплина.
климат в коллективе.
сотрудниками. Мнение
Может
быть
Ведет
к
снижению
14
коллектива
не
эффективна в условиях
инициативы
и
учитывается.
Решения
антикризисного
личной
принимаются
управления
и
в
ответственности
руководителем
переходный период.
сотрудников.
единолично
или
в
Не рекомендуется
для
Отсутствие обратной
узком
кругу
постоянного
связи
в отношениях
ближайших
использования.
подчиненный-
сподвижников
начальник.
Либеральная
Руководство
Отсутстви
е
жесткого
При
отсутствии
организации
не
контроля
открывает
самодисциплины
принимает
активного
возможности
для
сотрудников
участия в
управлении
самореализации
приводит
к
и
х
коллективом.
При
сотрудников.
Может
деморализации
и
решении возникающих
функционировать
в
срыву
работы
в
с
е
й
проблем и
конфликтов
творчески
х
организации.
занимает
нейтральну
ю
коллективах
при
позицию.
условии
наличия
у
сотрудников
высоког
о
уровня
самодисциплины.
В зависимости от характера влияния деятельности организации на
конечный результат выделяют позитивные и негативные виды корпоративных
культур. Их отличительные признаки представлены в табл. 3.
Таблица 3
Позитивные и негативные корпоративные культуры
Позитивные корпоративные
культуры
Негативные корпоративные
культуры
Демократические
Авторитарные
Личностно ориентированные
Функционально ориентированные
Интегрированные
Дезинтегрированные
Стабильные
Нестабильные
Влияние корпоративной культуры, не только этой, но и любой другой, на
деятельность организации проявляется в следующих формах:
- идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и
с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;
15
- реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;
- формирование стратегии развития организации;
- единство процесса реализации стратегии и эволюции корпоративной
культуры под влиянием требований внешней среды.
Следующей классификацией типов корпоративной культуры можно
привести исторически сложившееся деление корпоративной культуры,
предложенную Т.Ю. Базаровым, на органическую, предпринимательскую,
бюрократическую и партиципативную культуры.
Две эти классификации типов корпоративных культур достаточно похожи,
однако к российской действительности более применима как раз та, что была
составлена Т.Ю. Базаровым.
Бюрократический тип корпоративной культуры диктует соответствующий
подход к найму, продвижению и развитию персонала.
Главный рычаг воздействия на подчиненных — силовой, основанный на
использовании методов жесткого прямого контроля. Ценится профессионализм,
дисциплинированность, подчинение руководителю. Именно по этим критериям
сотрудники принимаются на работу, зачисляются в кадровый резерв и получают
преимущество при карьерном продвижении.
Рисунок 2 - Ориентация корпоративной культуры
16
Определение «бюрократический» — не синоним оценке «однозначно
плохой». Для технологических цехов с многоступенчатым процессом
химического производства (организация-конвейер) именно этот тип
корпоративной культуры является оптимальным.
Предпринимательский тип корпоративной культуры предполагает
совместно-индивидуальный тип деятельности, он уместен в маркетинговом
отделе, отделе продаж или в каком-либо креативном отделе. В такие
подразделения необходимо подбирать людей особого типа — инициативных,
способных мыслить творчески, в характере которых присутствует
«собственническая» жилка, способствующая разумной внутренней конкуренции.
Здесь будет успешен руководитель типа «координатор» или «организатор».
Предпринимательская корпоративная культура – это культура рыночных
отношений. На первый план здесь выходит прибыль и ни что иное. Работники
интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к
специфическим задачам организации, помимо такой универсальной цели, как
достижение максимальной прибыли. Лучший способ заставить организацию
работать — нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться
сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды.
Не исключено, что в этой агрессивной среде детальная проработка задач
организации окажется бессмысленным делом, поскольку решающим фактором
является инициатива самих работников. Главное здесь, это вовремя
стимулировать сотрудников. И в отличие от предыдущей корпоративной
культуры, стимулы здесь могут быть исключительно экономическими. А вот
способом мотивации может стать вызов, который открывает хорошую
возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен
потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха
достойное вознаграждение.
Для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого
значения должности и звания, что дает руководителю определенную свободу
17
маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго не
мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был наибольшим.
Органическая корпоративная культура приемлема, где работники озабочены
в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только
во взаимоотношениях с другими людьми. Очень важный момент в таких
организациях приобретают социальные отношения, которые складываются в
процессе труда, а не сам труд как цель. Здесь нельзя использовать
бюрократический тип управленца или даже управленца- «координатора», потому
как работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих
товарищей, чем на инициативы начальства.
Высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным
источником морального авторитета для членов трудового коллектива. Поэтому
если начальству необходимо найти подход к своим сотрудникам, то им в первую
очередь, нужно делать акцент на социальные потребности своих подчиненных и,
конечно же, потребность в общественном признании
В партиципативной корпоративной культуре к человеку рассматривается
совсем иное отношение, чем в предыдущих. Здесь человек – это личность, к
каждому необходим индивидуальный подход. При этом люди в подобной
культуре достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели
с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она
стремится, а это чаще всего именно так. Здесь наблюдается взаимодополняемость
способностей членов команды и общность основных ценностных установок
обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при
достижении общекомандных целей.
Здесь менеджеру по персоналу необходимо применять новые методы
работы, потому как незаурядные цели должны формулироваться таким образом,
чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение.
Неотъемлемым фактом является наличие осмысленной коммуникации между
членами группы. Отсюда активное участие всех членов команды в анализе
18
проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и
самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.
1.2 Факторы, оказывающие влияние на развитие корпоративной
культуры
Формирование в организации определенной культуры связано со
спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и
других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. Известно, что
компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры,
содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта
может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в
зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация
функционирует.
Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из
организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или
нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы»
других культуры. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от
силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:
- «глубиной»;
- той степенью, в какой ее разделяют члены организации;
- ясностью приоритетов.
«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и
устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со
многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение
в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и
ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не
уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты
и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая
приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так
19
как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного
конфликта.
Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании
людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко
определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое
влияние на поведение работников в организации.
Сильная культура не только создает преимущества для организации, но
может также выступать серьезным препятствием на пути проведения
организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее.
Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно
сильная корпоративная культура.
На развитие корпоративной культуры оказывает влияние множество
факторов, однако их можно классифицировать, разбив на 3 группы:
1. Личностно-поведенческие.
Факторы этой группы относятся к индивидуальным особенностям и
характеристикам сотрудников фирмы, как руководителя, так и подчиненных. Они
оказывают непосредственное влияние на формирование системы ценностей
внутри компании, а также на проявления корпоративной культуры предприятия
во внешней сфере.
К личностно-поведенческим факторам можно отнести:
А) Управленческие ценности – основные аспекты деятельности фирмы, на
которые компания обращает внимание в первую очередь. К примеру, это может
быть получение прибыли, удовлетворение запроса клиента, качество продукта,
личность сотрудника и его условия работы. На их основе выстраивается система
мотивации в компании.
Б) Индивидуальные личные и профессиональные особенности сотрудников
Данный фактор оказывает огромное влияние на внутрикорпоративное общение. К
примеру, корпоративная культура очень сильно зависит от среднего возраста
сотрудников, их мировоззрения, хобби, интересов, уровня профессионального
20
развития. На основе этих особенностей распределяются роли и положения в
фирме, складывается культура общения.
В) Личные и профессиональные особенности лидера – как лидер компании,
руководитель зачастую является объектом для подражания сотрудников. Поэтому
ему необходимо серьезно относиться к своей работе, быть в курсе всех событий,
происходящих как внутри компании, так и снаружи. Необязательный, но очень
важный параметр – наличие у руководителя хотя бы базовых профессиональных
навыков, которые есть у его подчиненных. Так он может поддержать беседу,
высказать мнение по проблеме, возникшей в ходе работы, дать подчиненному
консультацию. Такой подход вызывает укрепление доверия со стороны
сотрудников – они чувствуют, что руководителю фирмы не чужда их область
деятельности, и он понимает, как она устроена. Также важно умение
руководителя выслушать своего сотрудника, войти в его положение, дать совет,
поддержать в необходимый момент.
Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить
следующие:
- декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели
правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и
обществу;
- ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении
менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя
подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом
поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении
слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты
корпоративной культуры;
- внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы,
критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может
проявляться через систему наград и привилегий.
Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким
образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности,
21
имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В
этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так,
распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.)
указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
2. Структурно-нормативные.
Данные факторы формируются в соответствии со структурой фирмы,
целями, которые она преследует и сложившимся порядком работы и организации.
Миссия и цели организации, ее стратегия – стратегия организации и
корпоративная культура должны находиться в гармонии между собой для
продолжения эффективной работы. Недостаточно просто единожды донести до
сотрудников ценности, нормы и принципы организации. Необходимо постоянно
напоминать о них, укреплять, поддерживать, демонстрируя на личном примере,
показывая таким образом их важность.
Структура организации – здесь стоит отметить, что имеется в виду не
конкретно бюрократическая или неформально-демократичная культура работы, а
собирательное понятие, включающее в себя как
организационную(управленческую) структуру, так и физическую (расположение
офисных помещений, их внутреннее убранство). Важность данного фактора
заключается в том, что он задает стиль общения сотрудников и процесс их
взаимодействия друг с другом во время работы, что оказывает влияние на их
представление о ценностях и целях компании.
История фирмы – в той же мере, как знание истории человечества помогает
людям гордиться тем, что мы являемся представителями своими расами,
чувствовать себя частью чего-то единого и большого, так и богатая история
компании и ее достижений помогает сотрудникам повысить свою лояльность к
фирме, укрепить веру в свои амбиции в карьере.
Способы мотивации – сюда можно отнести методы стимулирования,
используемые компанией(систему поощрений и наказаний). Они напрямую
влияют на вовлеченность сотрудников в работу, а как следствие – на их близость
к корпоративной культуре.