84
сотрудника)
2.
оплата абонементов на посещение
спортивно-оздоровительных объектов
(стадионы, бассейны и т.п.)
От 50 000 до 100
000
Свыше 100 000
3.
содержание детских садов, лагерей
летнего отдыха, пансионатов и т.п.
От 50 000 до 100
000
Свыше 100 000
4.
дотации на приобретение путевок и туров
От 50 000 до 100
000
Свыше 100 000
5.
оплачиваемый проезд на общественном
транспорте, дотации на питание, оплата
услуг сотовой связи
От 50 000 до 100
000
Свыше 100 000
Мероприятия, касающиеся моральной мотивации не требуют
дополнительных затрат, либо крайне малы и ими можно пренебречь при
оценке.
Второй блок КППЛП – «оптимизация в сфере управления
корпоративной и организационной культурами».
Мероприятия, направленные на устранение таких проблем, как
«нефункциональная миссия», «отсутствие единой системы корпоративных
ценностей», «неосведомленность сотрудников о стратегических целях и
задачах компании, незнание и нежелание знать ее будущее», «отсутствие
единого корпоративного стиля», «отсутствие регулярного общения
руководства предприятия и сотрудников, не налаженная обратная связь с
сотрудниками», предусмотренные вторым блоком, не предполагают
дополнительных расходов. Все мероприятия по данному блоку реализуются
в рамках текущих должностных обязанностей и не предполагают
дополнительных расходов.
Третий блок КППЛП – «оптимизация в сфере управления социально-
психологическим климатом в коллективе» - предполагает, главным образом,
организацию и проведение различных тренингов, ориентированных на
улучшение психологического климата в коллективе. Реализация данных
мероприятий, также и мероприятий предыдущего блока, предполагают
использование внутренних ресурсов без привлечения сторонних тренеров
или иных внешних ресурсов.
85
Четвертый блок КППЛП – «оптимизация в сфере отбора и адаптации
персонала» – предполагает помимо проведения различных семинаров и
тренингов, внедрение системы наставничества. Реализация системы
наставничества на начальном этапе будет осуществляться в рамках текущих
должностных обязанностей сотрудников различных подразделений и не
предполагает дополнительных расходов.
Доходная часть КППЛП.
В данном случае под доходом от реализации КППЛП понимается
снижение величины прямого ущерба, а также трансформация упущенных
возможностей в реальные контракты.
Рассмотрим три варианта реализации программы:
1) с «нулевым» результатом – текущие убытки и упущенная выгода
остаются на прежнем уровне.
2) средний вариант – снижение суммы прямого ущерба на 50 %,
упущенной выгоды на 25 % (снижение упущенной выгоды
учитываем в категории доходов)
3) Наилучший вариант – снижение суммы прямого ущерба не менее,
чем на 75 % (полностью устранить ущерб на данном этапе развития
внутрифирменных межличностных отношений невозможно, но
можно компенсировать его за счет снижения упущенной выгоды),
снижение упущенной выгоды не менее, чем на 50 %
Рассчитаем экономический эффект от реализации трех вариантов:
Экономический эффект в данном случае равен разнице между суммой
доходов (снижение общей величины ущерба) минус затраты по реализации
КППЛП и реальный ущерб за предыдущий год. Снижение общей величины
ущерба в качестве доходов было взято в связи с устранением ущерба и
трансформацией упущенных выгод в реальные контракты.
86
ЭФ = Доходы (прямые доходы, экономия, снижение ущерба) – Затраты
(затраты на реализацию КППЛП, прямой ущерб от неэффективного
функционирования системы управления персоналом)
Таким образом, получится следующий экономический эффект:
1) наихудший вариант:
ЭФ
1
= 0 – 2 496 000 – 1 115 000 = -3 611 000
2) средний вариант:
при данном варианте ожидается снижение прямого ущерба на 25 %
и снижение упущенной выгоды не менее, чем на 50 %
ЭФ
2
= 25% от суммы недополученной прибыли – затраты на
реализацию КППЛП – сумма прямого ущерба с учетом снижения (50%
от суммы ущерба) = 9 650 000 * 0,25 – 2 496 000 – 1 115 000 *0,5 = 2
412 500 – 2 496 000 – 557 500 = – 641 000
3) наилучший (на данном этапе развития внутрифирменных
межличностных отношений и системы управления персоналом)
ЭФ
3
= 50% от суммы недополученной прибыли – затраты на
реализацию КППЛП – сумма прямого ущерба с учетом снижения (25%
от суммы ущерба) = 9 650 000 * 0,5 – 2 496 000 – 1 115 000 *0,25 =
4 825 000 – 2 496 000 – 278 750 = 2 050 250
Таблица 27
Ожидаемые результаты реализации КППЛП
№
п/п
Вариант
Экономический эффект от
реализации варианта, руб.
1.
Наихудший вариант (вариант с нулевым
результатом), руб.
-3 611 000
2.
Средний вариант (снижение прямого
ущерба до 50%), руб.
– 641 000
3.
Наилучший вариант (снижение прямого
ущерба до 75 %), руб.
2 050 250
Из представленных в оценке вариантов развития событий наиболее
вероятным является второй вариант, предполагающий снижение суммы
прямого ущерба на 50 %, упущенной выгоды на 25 %. Экономический
87
эффект в данном случае проявится в снижении прямого ущерба до уровня
557,5 тыс.руб. и росте прибыли минимум на 2,4 млн. руб. С учетом расходов
на оплату труда двух сотрудников, в чьи обязанности непосредственно
входит реализация КППЛП, итог составит - –641 тыс. руб.
Несмотря на отрицательное значение, развитие событий по данному
варианту можно рассматривать, как положительную динамику в связи с тем,
что в фирме формируются соответствующие заделы в сфере управления
персоналом и корпоративной культуре, которые обеспечат в дальнейшем
более эффективное функционирование предприятия и станет базой для
дальнейшего роста и развития.
88
Выводы по главе 3
В данной главе нами была сформулирована концепция корпоративной
программы повышения лояльности, в которую были включены мероприятия,
направленные на оптимизацию состояния сферы мотивации, корпоративной
и организационной культур, социально-психологического климата в
коллективе и системы адаптации новых сотрудников. Рассчитаны три
возможных варианта развития событий – наихудший – с нулевым
результатом – при котором к прежнему уровню ущерба добавляются расходы
на оплату труда двух сотрудников, на которых возложены функции по
реализации КППЛП. Второй вариант – наиболее вероятный – вследствие
улучшения дисциплины и формирования корпоративного духа, причастности
к судьбе компании, вероятным результатом станет снижение прямого ущерба
не менее, чем на 50 %, а также увеличение количества реализованных
контрактов (снижение упущенной выгоды не менее, чем на 25% от
прошлогоднего результата). Итогом станет отрицательный экономический
эффект – -641 тыс. руб. – что на 0,5 млн. руб. меньше, чем было до
реализации программы. Кроме того, будет сформирована необходимая база
для повышения качества управления персоналом. Третий вариант – наименее
вероятен при данном уровне развития межличностных отношений внутри
организации. Такой вариант развития событий даст положительный
экономический эффект в размере более 2 млн. руб.
89
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, результаты проведенного исследования позволяют
сделать вывод, что цель выпускной квалификационной работы достигнута –
проведен анализ проблем, касающихся качества и уровня лояльности
персонала в «ТЦ Кунцево», в соответствии с этим разработана корпоративная
программа повышения лояльности персонала. Сформулированные во
введении задачи, поставленные перед диссертационным исследованием,
можно считать выполненными:
исследованы базовые подходы к определению понятия лояльность
персонала;
определены основные методы и технологии управления
лояльностью персонала;
проведен анализ кадрового потенциала исследуемой организации и
системы управления лояльностью персонала;
осуществлена диагностика лояльности персонала в «ТЦ Кунцево»;
на основе этого разработана корпоративная программа повышения
лояльности персонала «ТЦ Кунцево».
В данном исследовании было определено, что лояльность персонала –
это сформированная, эмоциональная положительная реакция сотрудников на
организацию и отношения в ней, на ее цели и ценности. При этом лояльность
имеет три составляющие: а) сотрудник принимает ценности организации как
свои собственные, разделает их и готов их отстаивать (идентификация); б)
сотрудник погружен в деятельность организации, готов отдавать ей все свои
силы (вовлеченность); в) сотрудник эмоционально привязан к компании
испытывает в ее отношении положительные чувства (приверженность).
Также лояльность сотрудника может пониматься как «степень его
удовлетворенности условиями работы в организации, вознаграждением,
получаемым за его труд, карьерным ростом и перспективами развития,
90
отношениями в коллективе, защитой от внешних угроз и общим уровнем
ощущения безопасности»
1
.
Исследование множества источников, а также изучение опыта многих
предприятий позволяет понять, что лояльностью персонала необходимо
управлять. Что, прежде всего, предполагает разработку и внедрение в
деятельность предприятия целой системы методов и технология управления
лояльностью. Как мы определили, в качестве мировоззренческого
фундамента применения данных технологий и методов могут выступить
следующие положения:
1. Основу высокой лояльности персонала составляет доверительные
отношения между руководством компании и ее сотрудниками
внимательность к их индивидуальных потребностям и нуждам.
2. Лояльный сотрудник – это сотрудник, ощущающий свою
значимость и нужность для компании.
3. Лояльный сотрудник – это сотрудник цели и ценности которого
совпадают с целями и ценностями организации.
4. Фундаментом лояльности персонала является развитая
корпоративная культура и эффективная система мотивации, причем
как материальной, так и моральной.
5. Основу высокой лояльности сотрудников составляет
высокоразвитая система внутрифирменных коммуникаций и
высокий уровень коммуникационной культуры компании.
Исходя из этих положений, был сделан вывод, что в качестве методов и
технологий управления лояльностью персонала может выступить любой
инструмент управления персоналом, который обеспечивает создание и
поддержание доверительных и продуктивных отношений как внутри
коллектива сотрудников, с одной стороны, так и между сотрудниками и
руководством организации – с другой.
1
Староверов Д. Лояльность персонала как фактор безопасности бизнеса. - Староверов, Д.
– Амулет – 2007г.
91
На основе этого нами был определен перечень базовых методов и
технологий управления лояльностью персонала.
Далее в рамках практической части работы был проведен анализ
деятельности ООО «ТЦ Кунцево». Это современное развивающееся
предприятие, обладающее высокой конкурентоспособностью, что
доказывают его успехи, в частности увеличение прибыли, за последние два
года его деятельности. Но, несмотря на очевидные успехи, у предприятия
есть и проблемы. В частности, предприятие столкнулось с трудностями в
сфере управления персоналом.
Проведенный анализ системы управления персоналом ООО «ТЦ
Кунцево», а также диагностика лояльности персонала позволили выявить
следующие проблемные области:
Высокая текучесть кадров, частые опоздания и ранние уходы с
работы, прогулы, высокое число увольнений за недобросовестное
исполнение своих обязанностей;
Наличие отрицательных отзывов и жалоб о работе сотрудников и
организации в целом со стороны клиентов;
Высокий уровень конфликтности в коллективе;
Неблагоприятный социально-психологический климат;
Слабость корпоративной и коммуникационной культур.
Перечисленные проблемы были определены нами как базовые
индикаторы низкой лояльности персонала данному предприятию.
Специализированная диагностика лояльности персонала, проведенная с
использованием методики Е.И. Пестриковой, полностью подтвердила данное
предположение.
Для решения выявленных проблем была разработана корпоративная
программа повышения лояльности персонала в ООО «ТЦ Кунцево». Данная
программа может дать вполне ощутимый экономический эффект. В
настоящее время эта программа находится на рассмотрении у руководства
92
ООО «ТЦ Кунцево», что подтверждает практическую значимость
проведенного исследования.
Таким образом, в результате проведенного исследования гипотеза о
связи результатов деятельности организации и уровня лояльности персонала
нашла свое подтверждение.
93
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Бедяева Т.В., Захаров А.С. Управление персоналом на предприятии
туризма: Учебник Под ред. проф. Е.И. Богданова. - М.: НИЦ ИНФРА-М,
2013. - 180 с.: 60x90 1/16. - (Высшее образование: Магистратура).
(переплет) ISBN 978-5-16-006295-2, 700 экз.
2. Верещагина, Л. А. Оценка удовлетворенности работой. Практикум по
психологии менеджмента и профессиональной деятельности: / Под ред.
Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. – СПб.: Речь,
2009. – Занятие 23. – С.181-184.
3. Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение: от теории к
практике / Пер. с англ. О. В. Бредихина, В. Д. Соколова. — М.: ООО
«Вершина», 2010. – 343c.
4. Даль В. И. Толковый словарь русского языка. Изд-во: Эксмо, 2011 г. –
893с.
5. Дейнека, О.С. Экономическая психология: Учеб. пособие. — СПб.: Изд-
во С.-Петерб. ун-та, 2009. – 160 с.
6. Доминяк В. И. Организационная лояльность: модель реализации
ожиданий работника от своей организации: диссертация. - Санкт-
Петербург 2008. – 280 с.
7. Зайцева Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие -
М.: Форум: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 с.: 60x90 1/16. - (Высшее
образование: Бакалавриат). (переплет) ISBN 978-5-91134-747-5, 1000 экз.
8. Иванов В.В. Гостиничный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 384 с.:
70x100 1/16. - (Национальные проекты). (переплет) ISBN 978-5-16-
003073-9, 2000 экз.
9. Ковров А. В. Лояльность персонала. Изд-во: Бератор, 2009 г. – 168с.
10. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для
предпринимателей, руководителей и специалистов кадровых служб и
менеджеров. Изд. 3-е, перераб. и доп.— М.: ООО «Журнал «Управление
персоналом», 2010. – 125с.
11. Милешкина, Ю. Ю. Представления о лояльности сотрудников
коммерческих организаций. – СПб.: Санкт-Петербургский
государственный университет, 2009. – 90с.
12. Мучински П. Психология, профессия, карьера. — 7-е изд. — СПб.:
Питер, 2009. – 423с.