14
существующих корпоративных правил, норм, кодексов даже при несогласии
с ними»
1
.
Староверова Д. говорит о лояльности «как степени
удовлетворенности сотрудника условиями работы в организации,
вознаграждением, получаемым за его труд, карьерным ростом и
перспективами развития, отношениями в коллективе, защитой от внешних
угроз и общим уровнем ощущения безопасности»
2
.
Данному пониманию термина «лояльность» соответствует такое
определение, что «лояльность персонала – это готовность сотрудника
соответствовать ожиданиям со стороны руководства организации и ее
сотрудников, формировать такое поведение, которое задается
корпоративными правилами и традициями, готовность сотрудника быть
устойчивым к влиянию извне, выполнять договоренности, принимать
ценности и цели организации, без оценки и критики относиться к жизни,
которая протекает в организации. При этом лояльность должна проявляться
лояльность как верность и преданность конкретному лицу или обобщенному
образу руководства, или абстрактному понятию «моя организация»»
3
.
А. В. Соловейчик представляет похожее определение. Автор
полагает, что, лояльность персонала – это общая характеристика персонала
организации. Она определяет приверженность сотрудников организации,
одобрение целей организации, а также средств и способов их достижения,
искренность мотивов своего поведения в отношении организации и ее
сотрудников. Он определяет, что лояльность сотрудников – это
благожелательное, корректное, уважительное отношение к компании, к
1
Коростелева. С. Что посеешь, то и пожнешь // Отдел кадров. – 2009. – №11. – С. 126-128.
2
Староверов Д. Лояльность персонала как фактор безопасности бизнеса. - Староверов, Д.
– Амулет – 2007г.
3
Чистякова, Т. Н., Моисеенко, Н. В. О лояльности, организационных конфликтах и
развитии организации (заметки на полях исследования). – Новая перспектива. - №2 – 2008.
15
руководству и коллегам, соблюдение существующих правил, норм и
предписаний.
1
Считается, что наиболее удачно выделила индикаторы лояльности
сотрудников исследователь Ю. Милешкина. В своей работе она приводит
такой перечень индикаторов:
добросовестность и ответственность;
работу сотрудника в организации, как в благоприятный, так и в
неблагоприятный для нее период;
исполнение принятых правил и норм;
нацеленность на коммуникации с другими людьми для выгоды
организации и непрерывное регулирование обстановки и творческий подход
к работе организации.
2
Обобщая изученный материал, можно сказать, что при исследовании
темы лояльности сотрудников компании, необходимо принять во внимание
то, что лояльность как социально-психологическое явление, как
специфический вид установки всегда имеет определенную направленность на
объект, явление, процесс или отношение. Как правило, исследователи,
прежде всего, выделяют нижеуказанные объекты лояльности:
компания;
руководство;
персонал;
профессия;
ценности и цели компании;
стили и методы управления;
кадровая политика компании.
1
Соловейчик А. В. Лояльность персонала и факторы, характеризующие организацию//
Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена.
– 2010. - №125. – с. 93-98
2
Милешкина, Ю. Ю. Представления о лояльности сотрудников коммерческих
организаций. – СПб.: Санкт-Петербургский государственный университет, 2007.
16
Лояльность сотрудников может быть рассмотрена не только как
установка по отношению к определенным объектам, но установка,
проявляющая свою динамику на различных количественных уровнях. Так
например, российский исследователь К.В. Харский
1
выделяет 7 уровней
лояльности (рисунок 1.)
Рисунок 1. - Уровни лояльности согласно К.В. Харскому.
Нулевой уровень лояльности (или нулевая лояльность) присуща, как
правило, вновь принятым сотрудникам. Их установки и отношения по
отношению к сотрудникам, руководителю, традициям и корпоративной
культуры еще не сформированы. Что касается, уровней выше нулевой
отметки, то они присущи уже лояльным сотрудникам. Чем выше уровень,
тем сильнее приверженность сотрудников, вплоть до устойчивого ощущения
глубокой сопричастности делу организации, команде, руководству, полное
принятие корпоративных традиций, норм, правил поведения, причем
настолько полное, что они становятся личными убеждениями сотрудника,
ценностной основой его личности. Как правило, такие сотрудники
производят глубоко положительное влияние на коллег, и в особенности на
1
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2008. С. 43.
17
новичков. Именно эти сотрудники могут выступают в качестве наставников и
воспитателей. В неблагоприятные, кризисные периоды жизни организации
высоко лояльные сотрудники способны поддерживать в коллегах веру в
будущее и формировать благоприятный социально-психологический климат
во всем коллективе.
Что касается уровней, расположенных ниже нулевой отметки, то они
характеризуют нелояльных работников. Ка правило, подобные сотрудники
скрывают отрицательное отношение к компании в целом или к некоторым
аспектам деятельности, хотя внешне возможно производят впечатление
вполне благонадёжных сотрудников. Эта категория сотрудников должна
быть постоянно в поле зрения службы безопасности организации, поскольку
велика угроза утечки информации, именно такие сотрудники чаще всего
уличаются в скрытой работе на конкурентов организации. Свое недовольство
подобные сотрудники высказывают в личных беседах с близкими коллегами.
Они выражают критику в адрес компании, либо руководства, либо качества
продукции, а также в отношении политики развития организации. Данная
критика считается неконструктивной, она разрушающе действует на
большинство коллектива.
Исходя из того, что лояльность каждого отдельного сотрудника
формируется как направленность на множество разных объектов, то
лояльность следует представлять как многомерное явление, а, значит, очень
сложное и многоаспектное явление. Так, сотрудник может быть вполне
лоялен к коллегам и своей профессии, но не лоялен к руководству
организации, либо его лояльность к разным объектам может быть выражена
не равномерно – благонадежность в отношении одного объекта может быть
выше, чем благонадежность к другому объекту. Причем, как это уже
отмечалось выше, лояльность проявляет как эмоциональных отношениях, так
и поведении, и данные аспекты не обязательно совпадают. Так, сотрудник
может эмоционально негативно относится к руководству организации, но
18
вести себя по отношению к нему вполне доброжелательно (нормативная
лояльность). Наоборот, в целом эмоционально положительное отношение
сотрудника к компании не всегда может сочетаться с положительным
поведением в отношении к отдельным аспектам ее длительности.
Итак, проанализировав основные подходы к исследованию
определения «лояльность персонала» возможно сделать вывод, что
лояльность персонала – это сформированная, эмоциональная положительная
установка сотрудника по отношению к организации, ее традициям и
ценностям, коллегам и руководству. При этом лояльность имеет три
составляющие, такие как, сотрудник:
1. принимает ценности компании как свои собственные, разделает их
и готов их отстаивать (идентификация);
2. погружен в деятельность компании, готов отдавать ей все свои
силы (вовлеченность);
3. эмоционально привязан к компании испытывает в ее отношении
позитивные чувства (приверженность).
19
1.2. Основные концепции управления лояльностью персонала в
организации
Большинство руководителей, при формировании системы управления
лояльностью сотрудников, понимают, что эффективность данной системы не
может быть сформирована самостоятельно. Необходимо обеспечить высокий
уровень развития непосредственно системы управления персоналом
компании и высокий уровень развития системы управления всей
организации. Подобная созависимость изображена на рисунке 2.
Рисунок 2. – Связь лояльности сотрудников с системой управления
персоналом и системой управления компанией
Применяя эту систему методов формирования и поддержания
лояльности персонала на практике, следует учитывать данную
фундаментальную зависимость.
В качестве основных принципов, лежащих в основе функционирования
системы методов и технологий управления лояльностью персонала можно
указать следующие положения:
20
1. Фундамент лояльности персонала - это развитая корпоративная
культура и эффективная система мотивации сотрудников
(материальной, моральной).
2. Доверительные отношения между руководством компании и ее
сотрудниками внимательность к их индивидуальных потребностям
и нуждам – эта основа высокой лояльности персонала.
3. Лояльный сотрудник ощущает свою значимость и нужность для
организации. Его цели и ценности совпадают с целями и ценностями всей
компании.
4. Основа достаточно высокой лояльности сотрудников - это
высокоразвитая система коммуникаций внутри самой компании, а также
высокий уровень коммуникационной культуры организации.
Взяв в качестве основания эти базовые принципы применения методов
и технологий управления лояльность сотрудников, можно сделать вывод, что
в качестве таковых методов и технологий может выступить любой
инструмент управления персоналом, который обеспечивает создание и
поддержание доверительных и продуктивных отношений как внутри
коллектива сотрудников, с одной стороны, так и между сотрудниками и
руководством организации – с другой. В соответствии с этим, в самом общем
виде система методов и технологий управления лояльностью будет состоять
из следующих 4 элементов:
1. Управление адаптацией новых сотрудников
2. Управление мотивацией сотрудников компании
3. Управление корпоративной и коммуникационной культурами
организации
4. Управление социально-психологическим климатом организации
Как можно видеть, управлять лояльностью сотрудников следует
посредством общих методов и инструментов управления персоналом. Так,
грамотное управление мотивацией или профессиональной карьерой
21
сотрудника, когда сотрудник уверен в своем карьерном продвижении,
ощущает значимость себя как профессионала для организации, доволен
вознаграждениями, которые он получает за свой труд, наверняка будет
способствовать повышению его лояльности.
Далее будут рассмотрены методы, определено, как они способствуют
формированию достаточной лояльности сотрудников компании.
Многие исследователи полагают, что управление адаптацией
персонала может выступать как способ управления их лояльностью. Они
исходят из очевидных фактов: не приспособленный к реалиям новой работы
в новой компании сотрудник не сможет:
а) сразу принять ценности компании как свои собственные;
б) быстро погрузиться в деятельность компании, отдавая ей все свои
силы;
в) за короткий срок стать эмоционально привязанным к компании,
испытывать в ее отношении положительные чувства.
То есть адаптация похожа на «настройку» новых сотрудников на
трудовую деятельность непосредственно в компании, в конкретном
коллективе, что должно поспособствовать как можно более быстрому и
полному раскрытию всего трудового потенциала сотрудника, в т.ч.
посредством укрепления лояльности.
Можно сказать, что процесс формирование и повышение лояльности
каждого сотрудника следует начинать с первого рабочего дня, то есть с
самого первого момента его включения непосредственно в трудовой процесс.
Значит, новый сотрудник должен быть адаптирован к корпоративным
традициям, стандартам, ему следует освоить технологии профессиональной
деятельности, различных программ, более близко познакомиться с другими
сотрудниками, то есть «встроиться» в систему формальных и неформальных
коммуникаций.
22
Адаптация, как технология формирования лояльности сотрудника,
может включать нижеперечисленные процедуры для новых сотрудников:
1. Знакомство с внутренними регламентами, нормами корпоративной
культуры, правилами внутренних коммуникаций. Основные адаптирующие
мероприятия – это знакомство с:
миссией, целями, задачами компании;
историей и перспективами развития компании;
руководством и персоналом;
фирменным стилем одежды.
Подобные мероприятия обеспечат надежную основу для формирования
первичной идентификации сотрудника с организацией. Основная цель – это
то, что новые сотрудники должны почувствовать себя «своим»,
следовательно, должен формироваться первичный уровень доверия ко всему
коллективу и непосредственно руководству компании.
2. Должна быть разработана система наставничества, с целью
содействия первичной профессиональной и психологической адаптации. Как
правило, в роли наставника выступает профессионал, который работает в
данной организации достаточно давно, и, конечно, имеющий высокий
уровень лояльности. Он передает новым сотрудникам свой опыт,
транслирует корпоративные традиции, нормы поведения и деятельности.
3. Проведение объединяющих тренингов.
Тренинги должны обеспечить адаптацию сотрудника посредством
формирования специфических навыков поведения, а также посредством
передачи знаний о компании и специфике ее деятельности. Интеграционно-
адаптационный тренинг – это инструмент «вживания» сотрудника в
коллектив, во внутреннее коммуникационное пространство в процессы
трудовой деятельности, кроме того, такой тренинг позволяет овладеть
необходимыми коммуникационными механизмами.
23
4. Проведение мероприятий, которые направленны на вовлечение во
внеслужебную деятельность, например, спортивные, культурные,
развлекательные мероприятия и т.п. Основная функция этих мероприятий –
это вовлечение новичков в систему корпоративных коммуникаций, введение
и закрепление его в команде, создание общей платформы продуктивного
формального и неформального общения. Если такие мероприятия проводятся
целенаправленно, используются как элемент системы управления
персоналом, то они становятся незаменимым методом формирования и
управления лояльностью персонала.
Таим образом, система методов управление лояльностью на стадии
первичной адаптации может состоять из 4 основных этапов:
1. Общее ознакомление нового сотрудника с корпоративными
стандартами и правилами внутренних коммуникаций.
2. Проведение интеграционных тренингов.
3. Применение системы наставничества.
4. Вовлечение нового сотрудника во внеслужебную деятельность
Безусловно, эффективная система мотивация является важнейшим
методом формирования и управления лояльностью сотрудников.
«Отсутствие эффективной мотивации создает у работника безразличное
отношение к труду, следовательно, снижает его эффективность. Напротив,
многообразие используемых форм и методов мотивации обеспечивают тот
мотивирующий эффект, который способствует достижению
запланированных результатов на уровне конкретных рабочих мест,
структурных подразделений и организации в целом»
1
.
Главной целью системы мотивации «…является создание у всех
категорий сотрудников организации постоянно заинтересованности не
только в добросовестном исполнении установленных должностных функций,
1
Алавердов А.Р. Управление персоналом организации. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2007. С. 143