64
значением, то далее по нисходящей идет очень сильный разрыв (15
значений), и все оставшиеся факторы группируются между отметкой 0,35 и
отметкой 0,17 со средним значением 0,26. Таким образом, 13 факторов (с п.5
и по п.16) следует отнести к проблемным областям, степень
удовлетворённости очень близкая к низким значениям. О низком уровне
лояльности особенно свидетельствуют фактор под номером 13. «Мое
будущее в организации и перспективы развития», низкий бал по нему
говорит о том, что сотрудники предприятия не рассматривают свою
занятость на данном предприятии как перспективную, такие сотрудники,
скорее всего, уже подыскивают работу в другом месте, и пока их сдерживает
лишь то, что найти подходящую работу в данном регионе и в данное
нелегкое время очень непросто. Изменение данного фактора № 13 – мы
можем определить в качестве интегрального (т.е. связующего и
выражающего) все остальные факторы индикатора низкой лояльности
персонала в данной организации, это есть выражение всей совокупности
проблем данной организации, связанных с лояльностью персонала.
Далее, в таблице 21 сгруппируем указанные факторы, а также 7
базовых проблем в сфере управления персонала, проанализированных нами
выше, по сферам, которые, как мы определили в параграфе 1.2, в наибольшей
степени влияют на уровень лояльности персонала.
Таблица 21
Выводы по результатам диагностики уровня лояльности
в «ТЦ Кунцево»
Факторы
производственной
ситуации с низким
индексом
удовлетворённости
Проблемы в управлении
персоналом, выявленные в
процессе предварительного
исследования
Сферы, определяющие
уровень лояльности
Неудовлетворённость:
зарплатой;
размером премий;
социально-
экономической
инструменты
социально-
экономической
поддержки персонала
Мотивация
65
поддержкой
применяются
бессистемно и очень
жестко привязаны к
экономическим
возможностям
предприятия;
практически
применяются только
в отношении
руководителей
организации и ряда
специалистов;
Инструменты
моральной
мотивации,
практически не
применяются, а если
и применяются, то
также без всякой
системы.
Неудовлетворённость:
корпоративным
стилем;
информированность
ю о деятельности
организации и ее
подразделений;
организацией
(отсутствием)
корпоративных
вечеринок;
подарками и
поздравлениями ко
Дню рождения,
Новому году и
другим значимым
праздникам.
слабость
корпоративной и
коммуникационной
культур;
низкий уровень
согласованности
коллектива;
«неработающая»
миссия;
отсутствие
выраженного
корпоративного стиля
и проч. (полный
список см. выше)
Корпоративная и
организационная культуры
Неудовлетворённость:
отношениями с
коллегами;
отношениями с
руководством
высокий уровень
конфликтности в
коллективе,
неблагоприятный
социально-
психологический
климат;
низкий уровень
сплоченности
команды.
Социально-
психологический климат в
организации
На предприятии не
работают:
Система адаптация новых
сотрудников
66
Не определено
система подбора и
отбора персонала,
система адаптации
персонала;
Ключевые выводы, прогнозы
и рекомендации
Интегральный индикатор
нелояльности
сотрудников
Последствия низкой
лояльности персонала,
свидетельствующие о его
низкой эффективности
Прогнозы
и рекомендации
«Симптом № 13»
Неудовлетворённость
сотрудников своим
будущим в организации и
перспективами развития
(«будущее здесь не
определённо, перспективы
размыты»)
Высокая текучесть
кадров
Негативные отзывы
об организации и ее
сотрудников со
стороны клиентов и
партнёров по бизнесу
Частые опоздания и
ранние уходы с
работы, прогулы,
нарушения
дисциплины
Частые увольнения за
недобросовестное
исполнение своих
обязанностей
Прогноз: Если руководство
предприятия не примет
экстренных мер по
исправлению ситуации, то
качество персонала и
соответственно качество
выполняемой работы будет
стремительно ухудшаться,
предприятие в короткий срок
потеряет ведущих
сотрудников и начнет
стремительно утрачивать
завоеванные ранее
конкурентные
преимущества.
Вывод: сотрудников все
сложнее будет удержать в
данной организации, а те
что останутся, будут все
хуже выполнять свою
работу.
Рекомендация:
разработать и внедрить в
деятельность «ТЦ Кунцево»
корпоративную программу
повышения лояльности
персонала.
Как показывает данная таблица, факторы производственной ситуации
с низким индексом удовлетворённости хорошо коррелируют с выявленными
ранее проблемами в управлении персоналом, все вместе они хорошо
соотносятся со сферами, определяющие уровень лояльности, которые мы
выделили в параграфе 1.2.
67
По оценке руководства ООО «ТЦ Кунцево», выявленные проблемы за
2018 год привели к прямым убыткам и упущенным возможностям в
следующем объеме (табл.22):
Таблица 22.
Сумма прямого ущерба и величина упущенных возможностей за 2018 г.
1
№
п/п
Значимые с экономической
точки зрения проблемы в
управлении персоналом
Изменение
экономических
показателей
Сумма
прямого
ущерба,
руб.
Величина
упущенных
возможностей
(недополученная
прибыль
компании), руб.
1.
Бессистемное и слабое
применение инструментов
мотивации
Снижение
производительности
труда (затягивание
сервисных работ,
снижение качества
выполненных
работ)
-870 000
-2 400 000
2.
слабость корпоративной и
коммуникационной культур
3.
высокий уровень
конфликтности в коллективе,
низкий уровень
сплоченности
4.
Негативные отзывы об
организации и ее
сотрудников со стороны
клиентов и партнёров по
бизнесу
Срыв контрактов,
отказ от
приобретения
автомобилей и
запасных частей
0
-5 200 000
6.
Недобросовестное
выполнение обязанностей
(включая опоздания и
ранние уходы с работы)
Снижение
производительности
труда; срыв
контрактов.
-245 000
-1 800 000
7.
Высокая текучесть кадров
Снижение
производительности
труда вследствие
увеличения
загруженности
работников (в том
числе за счет
выполнения
функций
наставника,
консультанта при
приеме новых
сотрудников)
0
-250 000
Итого:
-1 115 000
-9 650 000
1
Составлено автором по данным внутренних отчетов ООО «ТЦ Кунцево».
68
По данным таблицы 22 сумма прямого ущерба от существования
проблем в системе управления персоналом составила 1 115 000 руб., сумма
упущенных возможностей по реализации контрактов составила 9 650 000
руб., а общая сумма обоих видов ущерба составила за 2018 год 10 765 000
руб.
Таким образом, проведенное исследование в целом подтверждает
выдвинутое выше предположение о низкой лояльности сотрудников «ТЦ
Кунцево». Кроме того, низкий уровень лояльности и выявленные проблемы
приводят к вполне ощутимым прямым экономическим потерям и упущенным
возможностям. В соответствии с этими выводами, планируемая
корпоративная программа повышения лояльности в «ТЦ Кунцево» в первую
очередь должна включать мероприятия, направленные на оптимизацию
состояния сферы мотивации, корпоративной и организационной культур,
социально-психологического климата в коллективе и системы адаптации
новых сотрудников, а также привести к положительному экономическому
эффекту. Далее перейдем к разработке этой программы.
69
Выводы по главе 2
Согласно проведенному в главе 2 анализу, можно определить, что
объект нашего исследования – «ТЦ Кунцево» – это современное
развивающееся предприятие, обладающее высокой конкурентоспособностью,
что доказывают его успехи, в частности увеличение прибыли, за последние
два года его деятельности. При этом у предприятия есть серьезные
перспективы и возможности для дальнейшего интенсивного развития. Но,
несмотря на очевидные успехи, у предприятия есть и проблемы. Данные
проблемы касаются в первую очередь сферы управления персоналом.
В частности, нами были выявлены следующие проблемные области:
Высокая текучесть кадров, частые опоздания и ранние уходы с работы,
прогулы, высокое число увольнений за недобросовестное исполнение
своих обязанностей;
Наличие отрицательных отзывов и жалоб о работе сотрудников и
организации в целом со стороны клиентов;
Высокий уровень конфликтности в коллективе;
Неблагоприятный социально-психологический климат;
Слабость корпоративной и коммуникационной культур;
Все это дает основание предположить, что лояльность сотрудников на
данном предприятии очень низкая, что в свою очередь требует введения
соответствующих оптимизирующих мероприятий.
Было проведено исследование системы мотивации персонала «ТЦ
Кунцево». Анализ механизма социально-экономической поддержки и
механизма моральной мотивации показал, что инструменты социально-
экономической поддержки персонала применяются бессистемно и очень
жестко привязаны к экономическим возможностям предприятия, и
применяются практически только для руководителей организации и ряда
специалистов. Инструменты моральной мотивации, практически не
применяются, а если и применяются, то также без всякой системы.
70
По результатам проведенного исследования можно сделать
предварительный вывод, что система управления персоналом в «ТЦ
Кунцево» имеет существенные недостатки, что отрицательно влияет на
уровень лояльности персонала, что касается самой системы управления
лояльностью, то на данном предприятии таковой системы не существует, а
все мероприятия в этой сфере носят случайный, несистемный характер.
Кроме того, неэффективная система управления персоналом приводит
к экономическим потерям, сдерживая развитие предприятия.
71
Глава 3. Корпоративная программа повышения лояльности
персонала в «ТЦ Кунцево»
3.1. Основные положения корпоративной программы повышения
лояльности персонала «ТЦ Кунцево»
Исходя из того, что лояльность персонала должна рассматриваться как
значимое конкурентное преимущество организации, определяющее ее
конкурентоспособность, следует полагать, что разработка системы
мероприятий, повышающих уровень лояльности сотрудников к организации
или корпоративной программы повышения лояльности персонала (КППЛП),
является одним из наиболее актуальных направлений управления
персоналом. «Управление лояльностью персонала – это процесс,
позволяющий предприятию оптимизировать имеющийся человеческий
ресурс, повысить эффективность деятельности предприятия за счет
повышения качества выполняемых работ и включенности персонала в работу
предприятия, то есть формирования и поддержания высокой степени
лояльности персонала»
1
.
Тем не менее, формирование лояльности персонала и управление ею
является очень сложным и трудоемким процессом. Мало создать систему
мероприятий, направленных на повышение лояльности – такая система
может оказаться неэффективной и даже принести вред в виде снижения
лояльности сотрудников – для начала необходимо исследовать факторы,
определяющие лояльность и нелояльность сотрудников организации. Это в
свою очередь может повлечь за собой пересмотр мотивационной политики
организации, общей ее кадровой политики, коммуникационных оснований
работы с персоналом и т.д.
1
Полосухина М. В. Формирование модели управления лояльностью персонала
современной организации // «ВАК: Управление экономическими системами», № 36, 2011.
– 53-58 с.
72
Типовая последовательность действий по разработке и внедрению
корпоративной программы повышения лояльности персонала в деятельность
организации может выглядеть следующим образом:
1. Определяется потребность в разработке и внедрении КППЛП. В
частности, определяется проблемные области, позволяющие
идентифицировать уровень лояльности / нелояльности.
2. Разработка концепции КППЛП. На этом этапе формулируется цели,
задачи и основные принципы управления лояльностью персонала,
3. Определяется наличие ресурсов, необходимых для внедрения
данной программы.
4. Определяется перечень мероприятий, входящих в КППЛП, в
соответствии с выделенными проблемными областями (п.1) и
наличествующим ресурсным обеспечением.
5. Разрабатывается план внедрения мероприятий КППЛП.
6. Определяются исполнители и распределяются зоны ответственности
по проекту создания КППЛП.
7. Реализация проекта по созданию и внедрению КППЛП.
В таблице 23 представлена корпоративная программа повышения
лояльности персонала в «ТЦ Кунцево». Она разработана с учетом
имеющихся у предприятия ресурсов и в точном соответствии с теми
проблемами, которые имеются у предприятия в области управления
лояльностью.
Таблица 23
Корпоративная программа повышения лояльности персонала в «ТЦ
Кунцево»
Корпоративная программа повышения
лояльности персонала
в «ТЦ Кунцево»
Цель и планируемые результаты разработки и внедрение программы повышение
лояльности персонала
73
Цель: повышение лояльности персонала ООО «ТЦ Кунцево» путем создания
необходимых условий для ее роста.
Ключевая задача: разработка и проведение оптимизирующих мероприятий,
направленных на создание условий для роста лояльности персонала в ООО «ТЦ
Кунцево».
Актуальные уровень
и качество лояльности
персонала
(до проведения мероприятий)
Планируемые
уровень и качество
лояльности персонала
(после проведения мероприятий)
ощущение чуждости
деятельности компании, ее целям
и предназначению;
отстраненность сотрудника от
работы, механическое
выполнение;
переживание разобщенности;
переживание неопределенности и
бесперспективности;
нежелание оставаться в данной
организации, выполнение работы
«спустя рукава»;
отсутствие мотивации на
достижение качественного
результата;
негативное эмоциональное
отношение к организации, к
коллегам и руководству
ощущение сопричастности
деятельности компании ее целям и
предназначению;
вовлеченность в работу команды;
желание разделить как успехи, так и
неудачи организации и своих коллег;
единство и сплоченность команды;
переживание состояния осмысленности
своего существования в данной
организации;
желание держаться за рабочее место и
делать свою работу наилучшим
образом, готовность работать на
результат;
заинтересованность сотрудника в
добросовестном выполнении своих
функций;
позитивное эмоциональное отношение
к организации, к коллегам и
руководству, удовлетворенность от
работы с ними;
благожелательное, корректное,
уважительное отношение к организации
и работающим в ней людям
Перечень оптимизирующих мероприятий в рамках КППЛП,
сформулированных в соответствии
актуальной проблемой и объектом управленческого содействия