54
Компоненты индивидуальных планов сотрудников
Личные конечные цели
Сроки реализации целей
Барьеры на пути достижения целей
Факторы, способствующие достижению целей
рабочие условия, профессиональный уровень, семейное положение.
Жизненный опыт влияет на реалистичность планов, их осуществление,
обоснованность с точки зрения оптимальности выбранных средств.
Сейчас наблюдается так называемый синдром сорокалетних: люди
старше 40 лет входят в состояние атрофии, если не видят четких перспектив
роста. Таким образом, большое внимание в ООО «ПРЕМЬЕР» следует
уделять проблеме «середины служебной карьеры». Необходимо уловить
переломные моменты в поведении сотрудников ООО «ПРЕМЬЕР» и
использовать появившиеся «ниши свободного времени», попытки наверстать
упущенное на благо компании, в противном случае они могут заполнить
жизненные пробелы другими способами, например, хобби.
Эффективному планированию карьеры сотрудников способствуют
индивидуальные планы развития, которые, как правило, учитывают
различные аспекты деятельности: знания и умения, экономическое
положение, физическое состояние и др. Такие планы при соответствующем
отношении к ним топ-менеджмента оказывают сильное мотивационное
воздействие на сотрудников и позволяют реализовать как контроль со
стороны топ-менеджеров, так и самоконтроль. В планы могут включаться
следующие компоненты, представленные на рисунке 14.
Рисунок 14. Компоненты индивидуальных планов сотрудников
Основой для данного планирования является детализированный учет
имеющихся должностей, в том числе тех, которые окажутся вакантными в
55
будущем, и составление списка кандидатов на их замещение. Эффективным
средством решения данных задач является разработка схемы замещения
должностей в ООО «ПРЕМЬЕР».
С одной стороны, схемы замещения способствуют появлению
возможности заблаговременной подготовки сотрудников на предполагаемую
должность посредством замещения на время отсутствия, новых заданий,
курсов переподготовки и т.п. Однако это может способствовать и
возникновению нездоровой конкуренции, падению трудовой мотивации
людей, которые не были включены в схему замещения.
Другим мероприятием в рамках управления профессиональной
карьерой может стать формирование кадрового резерва.Под кадровым
резервом понимается группа сотрудников, отвечающих требованиям,
предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и
прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы,
является комплексной и представлена на рисунке 15.
1. Расчет потребности в
персонале;
2. Анализ кадрового потенциала;
3. Анализ кадровой ситуации в
регионе;
4. Организационное
проектирование;
Работа с резервом
1. Расчет резерва;
2. Формирование
резерва;
1. Планирование
карьеры;
2. Проведение программ
подготовки;
3. Создание программы
мотивации;
4. Создание программы
Рисунок 15. Система работы с кадровым резервом ООО
«ПРЕМЬЕР»
Для создания резерва по управлению карьерой сотрудников
необходимо выделить следующие его типы:
1.
По виду деятельности (рисунок 16).
56
Рисунок 16. Резерв управления карьерой сотрудников по виду
деятельности
2.
По времени назначения (Рисунок17).
Рисунок 17. Резерв управления карьерой сотрудников по
времени назначения
При отборе кандидатов в резерв необходимо учитывать не только
общие требования, но и профессиональные, которым должен отвечать
сотрудник того или иного отдела, а также особенности требований к
личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе
организационной культуры и т.д.
Разработанная программа по работе с кадровым резервом сотрудников
для ООО «ПРЕМЬЕР» приведена в приложении 2.
3.3.
Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Предложенные мероприятия будут способствовать улучшению
психологического климата в коллективе, подчеркиванию значимости
каждого сотрудника, их вклада в общее дело, и, следовательно, благоприятно
скажутся на уровне лояльности персонала.
Итоговая смета предложенного проекта программы повышения
Резерв развития
Резерв функционирования
Группа сотрудников, готовящихся к
Группа сотрудников, которые должны в будущем
обеспечить эффективное функционирование
Резерв управления карьерой сотрудников по виду деятельности
Группа А
Группа В
Сотрудники, которые могут быть
выдвинуты на вышестоящие должности
Сотрудники, выдвижение которых на вышестоящие
должности планируется в ближайшие один-три года
Резерв управления карьерой сотрудников по времени назначения
57
лояльности персонала ООО «ПРЕМЬЕР» представлена в таблице 17.
Таблица 17
Итоговая смета проекта программы повышения лояльности
персонала компании при применении возможностей
нематериальной мотивации ООО «ПРЕМЬЕР» на период с
01.01.2019 по 31.12.2019 гг.
Мероприятие
Затраты
1. Система нематериального стимулирования сотрудников, в т.ч.
387000
- размещение копии корпоративного кодекса в
подразделениях
5000
- участие подразделений компании в СМИ
2000
- корпоративный командообразующий тренинг
100000
- совместное участие в проектах
40000
- соревнования, конкурсы, корпоративные мероприятия
50000
- участие в мероприятиях, позволяющих сотрудникам
почувствовать гордость за свою компанию
20000
- система наставничества
20000
- новогодний корпоратив
150000
2. Знакомство новых сотрудников с руководством компании
50000
3. Проведение еженедельных совещаний
0
4. Корпоративный праздник
200000
Итого
637000
Таким образом, затраты на реализацию данного проекта составят
637000 рублей. Данные мероприятия способствуют достижению
поставленной цели проекта - создания программы повышения лояльности
персонала компании ООО «ПРЕМЬЕР».
Предложенный комплекс мероприятий в рамках программы
повышения лояльности будет способен:
1.
Снизить текучесть кадров;
2.
Устранить простои в работе по причине отсутствия уволившихся
сотрудников.
3.
Увеличить прибыльности компании;
4.
Способствовать созданию дружелюбной атмосферы в коллективе;
5.
Повысить чувство значимости сотрудников;
6.
Улучшить имидж компании в глазах сотрудников, соискателей
(кандидатов) и клиентов.
64
Таким образом, предложенные мероприятия будут направлены на
устранение выявленных недостатков в управлении персоналом компании, а
также повысят эффективность деятельности компании в целом.
Стоит отметить, что предложенные мероприятия в рамках управления
персоналом отвечают современным требованиям к технологии управления
лояльностью персонала.
Разработанные мероприятия программы лояльности (проект
программы нематериальной мотивации, материальная мотивация и
управление профессиональной карьерой) были предложены для
исследования группе сотрудников, состоящей из 142 человек, пожелавших
участвовать в опросе (в том числе, приглашенных респондентов из
удаленных офисов). По завершению исследования, им было предложено
ответить на следующие вопросы:
-
способна ли предложенная программа лояльности повысить их
трудовую мотивацию (да, нет)?
-
способна ли предложенная программа лояльности предотвратить их
уход из компании (да, нет)?
-
имеет ли предложенная программалояльности принципиальные
различия с существующей (да, нет)?
-
оцените предложенную программу лояльности по десятибалльной
шкале, где 1 – программа лояльности не соответствует моим личным
мотивам к трудовой деятельности, а 10 – программа лояльности в полной
мере соответствует моим личным мотивам к трудовой деятельности.
Результаты поведенного исследования наглядно представлены ниже.
Результаты оценки респондентами возможности повышения
предложенной программой лояльности их трудовой мотивации представлены
на рисунке 18.
65
Рисунок 18. Оценка респондентами возможности повышения
предложенной программой лояльности их трудовой мотивации
Таким образом, исходя из проведенного опроса, большинство
респондентов (134 человека или 94%) подчеркивают, что предложенная
программа лояльности способна повысить их трудовую мотивацию.
Результаты оценки респондентами способности предложенной
программы лояльности предотвратить их уход из компании представлены на
рисунке 19.
Рисунок 19.Оценка респондентами способности предложенной
программы лояльности предотвратить их уход из компании
Таким образом, исходя из проведенного опроса, предложенная
программа лояльности способна предотвратить уход специалистов из
компании – это подчеркнули при опросе 137 респондентов или 96%.
8, 6%
Да Нет
134, 94%
5, 4%
Да Нет
137, 96%
66
Результаты оценки респондентами наличия принципиальных различий
действующей программы лояльности по сравнению с предложенной
представлены на рисунке 20.
Рисунок 20.Оценка респондентами наличия принципиальных
различий действующей программы лояльности в сравнении с
предложенной
Таким образом, исходя из проведенного опроса, 129 сотрудников (или
91% респондентов) нашли принципиальные различия действующей
программы лояльности в сравнении с предложенной.
Результаты оценки предложенной программы лояльности по
десятибалльной шкале представлены на рисунке 21.
Рисунок 21.Оценка предложенной программы лояльности по
десятибалльной шкале
13, 9%
Имеет
принципиальные
различия
Не имеет
принципиальных
различий
129, 91%
3, 2%
10, 7%
14, 10%
от 1 до 3
от 3 до 6
от 6 до 8
115, 81%
свыше 8
67
Таким образом, исходя из проведенного опроса, большинство
респондентов (115 человек или 81%) высоко оценили предложенную
программу лояльности.
В целом, в заключение следует отметить, что предложенная
программа лояльности направлена на устранение выявленных в ходе
исследования недостатков существующей системы, способна устранить
текучесть кадров среди сотрудников, а также в значительной степени
повысит лояльности персонала, в том числе и у сотрудников удаленных
офисов. Исходя из этого, она необходима к внедрению в деятельность
компании ООО «ПРЕМЬЕР».
Выводы по главе 3
Таким образом, на основе выявленных недостатков в системе
управления персоналом, была предложена новая программа повышения
лояльности, состоящая из следующих основных элементов:
1.
Система нематериального стимулирования сотрудников, состоящая
из следующих основных элементов:
-
размещение копии корпоративного кодекса в подразделениях,
участие подразделений компании в СМИ, корпоративный
командообразующий тренинг, совместное участие в проектах, соревнования,
конкурсы, корпоративные мероприятия, участие в мероприятиях,
позволяющих сотрудникам почувствовать гордость за свою компанию,
система наставничества и новогодний корпоратив);
-
знакомство новых сотрудников с руководством компании;
-
проведение еженедельных совещаний;
-
корпоративный праздник.
2.
Система материальной мотивации, основной смысл которой
заключается в увеличении окладной части работников в зависимости от
стажа работы. Другим элементом системы материальной мотивации станет
68
внедрения поощрения работников подарками.
3.
Система управления профессиональной карьерой.
Предложенный комплекс мероприятий в рамках программы
повышения лояльности будет способен:
-
снизить текучесть кадров;
-
устранить простои в работе по причине отсутствия уволившихся
сотрудников.
-
увеличить прибыльность компании;
-
способствовать созданию дружелюбной атмосферы в коллективе;
-
повысить чувство значимости сотрудников;
-
улучшить имидж компании в глазах сотрудников, соискателей
(кандидатов) и клиентов.
Таким образом, предложенные мероприятия будут направлены на
устранение выявленных недостатков в управлении персоналом компании, а
также повысят эффективность деятельности компании в целом.Стоит
отметить, что предложенные мероприятия в рамках управления персоналом
отвечают современным требованиям к технологии управления лояльностью
персонала.
69
Заключение
Лояльность сотрудника — это желание соблюдать установленные в
компании правила и нормы поведения, преданность интересам и ценностям
компании. Лояльные сотрудники готовы предпринимать сверхусилия в
работе, брать на себя дополнительные функции, работать сверхурочно (часто
даже без доплаты), что особенно важно в условиях кризиса. Повышение
лояльности персонала является необходимой составляющей кадровой
политики любого предприятия. Грамотно выстроенная кадровая политика
позволяет повысить степень лояльности персонала в дела организации и
эффективность деятельности компании, а также увеличить ее прибыль.
Принято выделять три вида лояльности (поведенческая лояльность,
воспринимаемая лояльность и комплексная лояльность), а также четыре типа
комплексной лояльности (абсолютная лояльность, скрытая лояльность,
ложная лояльность и низкая лояльность). Современные исследователи-
маркетологи сходятся во мнении, что в основе конкурентоспособности
любой организации находится персонал, который и формирует отношение к
ней. Таким образом, конкурентоспособность компании невозможна без
людей, разделяющих ее ценности, без трансляции этих ценностей среди них
и ими, без их организации в единую команду на основе этих ценностей.
Данные ценности должны быть заложены не только в маркетинг компании,
но также и в систему управления персоналом: в организацию набора
сотрудников, адаптации, обучения, а также в развитие корпоративной
культуры. Таким образом, на сегодняшний день важной составляющей
конкурентоспособности любой компании является лояльность сотрудников.
Автором были изучены методики оценки лояльности персонала
организации. Наиболее популярной методикой является следующая
методика-микс, состоящая из следующих элементов: оценка текучести
кадров, проведение опросов, интервьюирование, использование метода
наблюдения. Данный комплекс имеет как свои преимущества (всесторонняя
оценка персонала), так и недостатки (субъективность методики, сложность ее