83
Затраты на совершенствование системы отношений с клиентами, в
первый год составит 90 тыс. руб. Также стоит отметить тот фактор, что
некоторые из статей затрат единовременные и дальше в расчетах применяться
не будут, только в первый год. Также необходимо разработать график
внедрения CRM-системы в ООО «СМУ-133».
Рис. 3.1. Этапы внедрения системы CRM в ООО «СМУ-133»
Также необходимо разработать график внедрения CRM-системы в ООО
«СМУ-133» (Рисунок 3.2).
Рис. 3.2. График внедрения CRM-системы в ООО «СМУ-133»
Экономическая эффективность и целесообразность внедрения
информационной составляющей обосновывается сокращением потерь
84
времени на принятие управленческого решения и повышением степени
своевременности информационного обеспечения. То есть весьма актуальна
необходимость внедрения CRM-системы: для постоянного анализа, оценки
управления отношениями с клиентами. Также необходимо определить зоны
ответственности в управление CRM-системой. Необходимо разделить зоны
ответственности во введение CRM-системы на следующие:
ведение системы;
распределение данных о клиентах;
планирование стратегических задач;
распределение стратегических задач;
контроль работ;
мотивация;
аналитика данных;
планирование мероприятий по развитию;
ведение финансовой документации.
Таким образом, для решения проблем в деятельности предприятия ООО
«СМУ-133» предлагается:
1. По итогам года выплачивать производственному персоналу
вознаграждения от показателя EBITDA (прибыль до уплаты процентов, налога
на прибыль и амортизации) в размере 5%. Данный фактор позволит улучшить
лояльность коллектива, принесет моральное удовлетворение от выполненной
работы, а также материальный стимул для поддержания эффективности труда;
2. Организовать обратную связи «руководитель работник» («performance
review») по достигнутым за отчетный период показателям (работники должны
знать фактические результаты своей работы, подразделения и организации в
целом);
3. Вести более жесткую работу за анализом управленческих расходов,
которые привели к убытку от основной деятельности в 2022 г.;
85
4. Изменить работу с дебиторами, т.к. 66,9% активов в 2022 г. составляла
дебиторская задолженность с целью погашения кредиторской задолженности
и повышения концентрации собственного капитала;
5. Ввести в работу предприятия страховой запас для бесперебойного
процесса работы и избежания простоев в работе предприятия.
6. Разработка плана и внедрение одной из CRM-систем.
3.2. Перспективные направления развития ООО «СМУ-133»:
рекомендации и оценка
Как было отмечено ранее, цель CRM состоит в том, чтобы собрать
достаточный объем информации о каждом клиенте и использовать ее
рационально, чтобы преумножить позитивное взаимодействие клиента с
бизнесом, тем самым увеличивая продажи этой компании.
Предлагается внедрить в работу ООО «СМУ-133» одну из стратегий
CRM-системы «повышение качества взаимоотношений».
Представим в виде Рисунка 3.3 как будут реализовываться предлагаемые
мероприятия в рамках стратегии развития ООО «СМУ-133».
Повышение качества взаимоотношений
Рис. 3.3 Реализация мероприятий в рамках стратегии развития ООО «СМУ-
133»
Ввести ответственных за
реализацию =
совершенствовать систему
мотивации
Программа лояльности
Обеспечение
бесперебойности
работы
1.По итогам года выплачивать
производственному персоналу
вознаграждения от показателя
EBITDA в размере 5%;
2. Организовать обратную
связи «руководитель работник»
(«performance review»).
Внедрение CRM-
системы
1. Жесткая политика
по контролю расходов;
2. Смена политики
работы с дебиторами;
3. Ввести в работу
предприятия страховой запас
86
Данная стратегия нацелена на смену формата взаимоотношений, но
основная задача состоит в повышении текущей прибыли.
Данная стратегия позволит улучшить качество обслуживания клиентов,
создать устойчивый костяк из постоянных клиентов.
Упор в данной стратегии предполагается сделать на клиентов,
состоящих из малого и среднего бизнеса, которые строят частные дома на
заказ.
В системе управления планируются следующие изменения, в рамках
этой стратегии:
ввести зоны ответственности сотрудников;
изменить программу лояльности для клиентов;
проработать оперативность работы с претензиями;
организовать осуществление обратной связи «руководитель
работник» («performance review») по достигнутым за отчетный период
результатам;
повысить интерес к работе, значимость трудовых функций
посредством внимания к рабочим идеям сотрудников (Agile).
Даже если персонал доволен оплатой труда, то сопричастности к делам
организации ему не хватает. Не чувствует востребованности от руководства к
своему труду и предложенным идеям. Присутствует желание ценности для
организации. Одновременно, существующая система мотивации по целям
предоставляет персоналу пониманий требований к результатам своей
деятельности. Для организации это является преимуществом, но система
имеет и недостаток. Корень проблем в том, что оценивают конечный
результат, на основании которого устанавливается материальное
вознаграждение. Процесс работы не оценивается, хотя перспективный
сотрудник полагается на это, поскольку считает, что именно его персональный
вклад в работу лежит в основе карьерного роста. Следовательно, у руководства
и персонала разное мнение на мотивационный процесс, который показан на
Рисунке 3.4.
87
Рис. 3.4 Разногласия руководителей и персонала в мотивационном
процессе
Следовательно, насущным вопросом остается то, как учитывать
профессиональные пожелания персонала и их эффективную отдачу рабочему
процессу.
Для этого стоит сменить перечень требований, которым должна отвечать
система мотивирования персонала – это ключевые показатели эффективности.
Вместо того чтобы ожидать досрочного выполнения всех задач,
начальство должно осознавать, что способность работника выполнять
повышенный объем задач досрочно и с высоким качеством не означает его
недостаточную загруженность, а является признаком его одаренности. Однако
таких работников, способных удовлетворять всем трем критериям, немного.
Учет задач и функций является творческим процессом, так как они имеют
разную значимость и должны иметь разный вес. Руководитель определяет вес
ключевых показателей эффективности (KPI) в системе исходя из актуальных
задач, особенностей работы и т.д., чтобы выделить то, что важнее всего.
Однако сложно достичь баланса между скоростью работы и качеством. Легко
реализовать любые два параметра из «трио» (срок, качество, объем), но
сложно сделать так, чтобы все задачи были выполнены вовремя, с высоким
качеством и в нужном объеме. В расставлении правильных приоритетов
работы и заключается ответственность руководителя.
Конечно, каждый работник стремится выполнить все задания в срок и с
высоким качеством. Однако, в реальности, возникают ситуации, когда объем
88
работы превышает возможности и временные ресурсы, что может привести к
компромиссам в качестве или сроках выполнения.
Некоторые работодатели ошибочно считают, что способность
выполнять большой объем работы быстро и качественно является признаком
недостаточной загруженности. Однако, это неправильное представление,
потому что работник может быть просто очень эффективным и
организованным. Стоит поощрить его индивидуальные особенности –
прилюдной похвалой или материальным вознаграждением.
Данная стратегия предполагает изменить подход к программе
лояльности для клиентов, внедрить CRM-систему, включающую в себя
обратную связь с клиентами.
Увеличение ценности клиентской базы будет осуществляться
посредством длительного удержания прибыльных клиентов.
Стратегия будет реализовываться следующими этапами:
Первый этап. Цель: длительное удержание прибыльных клиентов,
состоящих из малого и среднего строительного бизнеса;
Второй этап. Разработка программы лояльности;
Третий этап. Реализовывать стратегию будет административный
департамент;
Четвертый этап. Работать предполагается с клиентами по системе
«один-к-одному», при этом необходимо стандартизовать процесс работы с
данным сегментом для того, чтобы в будущем совершенствовать данный
процесс;
Пятый этап. Выбор и использование одной из программы CRM-системы;
Шестой этап. Определение инвестиций, которые необходимы для
внедрения и поддержки стратегии, которые рассчитаны в следующем пункте
работы.
Таким образом, предлагается внедрить в работу организации ООО
«СМУ-133» стратегию «повышение качества взаимоотношений», сделав упор
на малом и среднем строительном бизнесе.
89
3.3. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Представим в виде Таблицы 3.3 бюджет предложенных мероприятий.
Таблица 3.3
Бюджет предложенных мероприятий, тыс. руб.
Мероприятия
Затраты на
реализацию
На что повлияет
По итогам года выплачивать производственному
персоналу вознаграждения от показателя EBITDA
(прибыль до уплаты процентов, налога на прибыль
и амортизации) в размере 5%
330,3
Рост
производительности
труда,
следовательно,
выручки
Организация осуществления обратной связи
«руководитель работник» («performance review»)
0
Жесткий анализ управленческих расходов
0
Рост прибыли
Смена программы работы с дебиторами
0
Улучшения
финансового
состояния
Введение страхового запаса
0
Бесперебойность
работы, рост
выручки
Разработка плана и внедрение CRM системы
90
Рост выручки
Всего
420,3
Предлагаемые мероприятия предполагают осуществление затрат в
размере 420,3 тыс. руб.
За счет изменения системы оплаты труда, фонда оплаты труда
увеличится на сумму равную 5% от суммы прибыли до уплаты налогов:
ФЗП = EBIT
2022
* Пл% /100% (3.1)
Где ФЗП – изменение фонда заработной платы, тыс. руб.;
EBIT
2022
– прибыль до налогообложения, тыс. руб.;
Пл% – планируемый процент направления из прибыли до
налогообложения в фонд заработной платы, %.
Поставим данные в Формулу 3.1 и получим, что:
ФЗП = 6605*5%/100% = 330,3 тыс. руб.
90
Фонд заработной платы на плановый период рассчитывается по
Формуле:
ФЗП
план
= ФЗП
2022
+ ФЗП (3.2)
Где ФЗП
2022
– фонд заработной платы за 2022 г., тыс. руб.;
ФЗП – изменение фонда заработной платы, тыс. руб.;
Фонд заработной платы в плановом периоде составит:
ФЗП
план
= 29444,9+330,3 = 29775,2 тыс. руб.
Среднесписочная численность персонала, при прочих равных условиях,
в плановом периоде не изменится.
Средняя заработная плата на плановый период рассчитывается по
Формуле:
ЗП
с
план
= ФЗП
план
/ Ч
сс
/ 12 (3.3)
Где ФЗП
план
– фонд заработной платы в плановом периоде, тыс. руб.;
Ч
сс
– среднесписочная численность персонала в плановом периоде, чел.
12 – количество месяцев в году.
Средняя заработная плата увеличится всего на 888 рублей, что в
относительном выражении составит 2,6%:
ЗП
с
план
= 29775,2 / 31 / 12 = 80041 рублей
Планируемый показатель выручки рассчитывается по Формуле:
Вр
план
= Вр
2022
*Пл% / 100% (3.4)
Вр
2022
– выручка от реализации услуг за 2022 г., тыс. руб.;
Пл% – планируемый процент роста выручки, %.
Предполагается, что изменение в системе оплаты труда позволит
увеличить выручку в плановом периоде на 5%:
Вр
план
= 370197*1,05 = 388706,9 тыс. рублей
Планируемый показатель себестоимости рассчитывается по Формуле:
Сс
план
= Сс
2022
*Пл% / 100% (3.5)
Сс
2022
– себестоимость от реализации услуг за 2022 г., тыс. руб.;
Пл% – планируемый процент роста себестоимости, %.
91
При прочих равных условиях, себестоимость также увеличится на 5% и
составит в плановом периоде:
Сс
план
= 324322*1,05 = 340538,1 тыс. рублей
Управленческие расходы на плановый период рассчитываются по
Формуле:
УР
план
= Сс
2022
* Пл%/100% (3.6)
Сс
2022
– себестоимость от реализации услуг за 2022 г., тыс. руб.;
Пл% – планируемый процент от суммы себестоимости, %.
Управленческие расходы в плановом периоде составят:
УР
план
= 340538,1*0,05 = 37872,717026,9 тыс. рублей
Производительность труда рассчитывается по Формуле:
П
пт
= Вр
/ Ч
сс
(3.7)
Где П
пт
показатель производительности труда, тыс. руб./ чел.;
Вр выручка от реализации услуг, тыс. руб.;
Ч
сс
– среднесписочная численность работников, чел.
Рассчитаем показатель производительности труда на плановый период
П
пт пл
= 388706,9 / 31 = 12538,9 тыс. руб./чел.
Прибыль от продаж рассчитывается по Формуле:
П
продаж
= Вр – Сс – КР – УР (3.8)
Где Вр – выручка от реализации услуг, тыс. руб.;
Сс – себестоимость от реализации услуг, тыс. руб.;
КР – коммерческие расходы, тыс. руб.;
УР –управленческие расходы, тыс. руб.
При прочих равных условиях, коммерческие расходы в плановом
периоде останутся на уровне 2022 года.
Прибыль от продаж на плановый период составит:
П
продаж план
= 388706,9 – 340538,1 – 9709 – 17026,9 = 21432,9 тыс. руб.
За счет проведения мероприятий по управлению дебиторской
задолженностью, она снизится в динамике на 10% и данные средства пойдут
на снижение кредиторской задолженности:
92
ДЗ 2022 * 90% / 100% = 88756*0,9 = 79880,4 тыс. рублей.
Также планируется половину суммы денежных средств направить на
снижение кредиторской задолженности с целью повышения концентрации
собственного капитала.
Коэффициент концентрации собственного капитала рассчитывается по
Формуле 2.14:
Кск = СК / ВБ (3.9)
Где Кск коэффициент концентрации собственного капитала;
СК – собственный капитал, тыс. руб.;
ВБ – валюта баланса, тыс. руб.
Коэффициент концентрации собственного капитала на плановый период
составит:
Кск план = 53046 / 132615 = 0,4
Чистая прибыль рассчитывается по Формуле:
ЧП = (П
продаж
+ Прдох – Пррасх)* (100% - Н) (3.10)
Где:
П
продаж
– прибыль от продаж, тыс. руб.;
Прдох – прочие доходы, тыс. руб.;
Пррасх – прочие расходы, тыс. руб.;
Н – налог на прибыль, %.
При прочих равных условиях, сумма прочих доходов и расходов в
плановом периоде останется на уровне 2022 г.
Чистая прибыль в плановом периоде составит:
ЧП
план
= (21432,9 +8133 – 709) * (100%-30%) = 20199,8 тыс. руб.
Показатель чистой рентабельности рассчитывается по Формуле:
Р
чп
= ЧП / Вр * 100%
(3.11)
Где Р
чп
показатель чистой рентабельности, %
ЧП – чистая прибыль организации, тыс. руб.;
Вр выручка от реализации услуг, тыс. руб.
Чистая рентабельность в плановом периоде составит: