6
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 7
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МАРКЕТИНГА В
АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ ..................................................................... 10
1.1 Сущность антикризисного управления ............................................................. 10
1.2 Механизмы антикризисного управления организацией ................................. 16
1.3 Маркетинг в деятельности организации и его роль в антикризисном
управлении ................................................................................................................. 21
ГЛАВА 2. СОСТОЯНИЕ МАРКЕТИНГА В АНТИКРИЗИСНОМ
УПРАВЛЕНИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «Рент Авто» ............................................... 31
2.1 Краткая характеристика организации и анализ показателей деятельности
организации ............................................................................................................... 31
2.2 Анализ кадрового потенциала и кадровой политики ...................................... 43
2.3 Оценка маркетинговой стратегии и ее влияние на антикризисное
управление ................................................................................................................. 55
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАРКЕТИНГА В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ 62
3.1 Мероприятия, направленные на совершенствование маркетинговой
стратегии .................................................................................................................... 62
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий ..................................... 64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................... 68
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ............................................... 70
7
ВВЕДЕНИЕ
В современной экономике любая компания заинтересована в том, чтобы
продуктивно управлять своей деятельностью в сфере маркетинга.
Именно поэтому любой компании необходимо знать, каким образом
можно оценить все имеющиеся возможности компании в условиях данного
рынка, при этом для руководства очень важно разрабатывать эффективные
стратегии развития в условиях данного рынка, а также существующие методы
управления имеющимися стратегиями маркетинга.
В процессе руководства компанией одна из главных составляющих -
выбор правильной стратегии развития. То, насколько правильно компания
определила для себя пути стратегического развития, зависит успех данной
компании на определенном рынке. Политика стратегического управления для
компании с целью ее развития рассматривается как возможные пути
качественного и долгосрочного плана ее развития. А также мероприятия по
планированию стратегической политики компании рассматривают наличие всех
необходимых средств и форм ее функционирования, имеющихся систем
взаимоотношений между всеми структурами организации.
В стратегическом управлении важную роль играют нормы, которые
определяют рамки функционирования компании. Чаще всего, данные нормы
носят предписывающий или ограничительный характер, формируя среду
функционирования компании. Некоторые регламенты могут характеризоваться
узкой сутью или широкой сутью вопроса, когда речь идет о каких-то сферах
функционирования компании.
Во всех правилах общим определено установленные границы поведения
и деятельности в компании. Именно такими ограничениями нормы
устанавливают направление реализации определенной политики развития.
Маркетинговая политика на предприятии должна начинаться с процесса
стратегического планирования, которые отражает все виды функционирования
компании, а также цель, которую преследует организация в рамках
8
определенного направления развития. Любое предприятие может использовать
разнообразные формы организации работы в сфере маркетинга в зависимости от
того, в каких условиях организация функционирует и какие внутренние
обстоятельства на данный момент актуальны внутри предприятия.
Объект исследования дипломной работы - ООО «Рент Авто».
Предмет исследования - маркетинговая стратегия ООО «Рент Авто».
Цель дипломной работы состоит в том, чтобы рассмотреть маркетинг в
антикризисном управлении организации на примере ООО «Рент Авто».
Для того чтобы достичь поставленной цели, необходимо решить ряд
задач:
– исследовать сущность антикризисного управления;
– проанализировать механизм антикризисного управления
организацией;
– определить роль маркетинга в антикризисном управлении
организации;
– дать краткую характеристику организации и провести анализ
показателей ее деятельности;
– проанализировать кадровый потенциал организации;
– ООО «Рент Авто» и ее кадровую политику;
– оценить маркетинговую стратегию и ее влияние на антикризисное
управление организацией;
– разработать мероприятия, направленные на совершенствование
маркетинговой стратегии компании;
– дать оценку эффективности предложенных мероприятий.
В качестве рассматриваемой проблемы, которую необходимо решить в
работе, можно выделить отсутствие у компании своей конкретной
маркетинговой стратегии. Из-за этого нет определенного плана разработки
маркетинговых исследований и проведения маркетинговых кампаний.
9
В работе применены методы дедукции и индукции, аналитические
методы, прогнозирования и статистического исследования.
В работе использованы материалы как отечественных авторов, так и
зарубежных.
10
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МАРКЕТИНГА В
АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ
1.1 Сущность антикризисного управления
Кризис является неизбежным явлением даже при стабильном развитии
общества или организации. Способность оценивать причину его возникновения,
степень проявления, влияние на развитие конкретной системы и найти выход из
этой ситуации - главная задача менеджера.
Кадровая политика должна быть ориентирована на каждого отдельного
человека с его индивидуальными особенностями, чтобы получить
максимальный положительный эффект на уровне всей команды и
предпринимательской деятельности.
Учитывая условия, в которых компания находится в определенный
момент времени, разрабатывается конкретная стратегия кадровой политики, а
также кадровые программы. Стратегия предприятия может быть описана двумя
основными параметрами: продолжительностью планирования и типом
стратегии.
Под длительностью планирования в данном случае понимается уровень
просматриваемых перспектив [1, с. 77]:
– стратегический (от 3 до 5 лет);
– управленческий (1-2 года);
– практический уровень оперативного управления (до 1 года).
Выбранный тип стратегии определяет основные варианты целей и
способов деятельности организации:
– предпринимательская - поиск новых рынков и продуктов;
– динамического роста - расширение присутствия на рынке;
– прибыльности - максимизация прибыли за счет снижения затрат,
сокращение вложений в развитие производства;
11
– ликвидационная - продажа с целью изменения профиля деятельности
или прекращения работы предприятия.
Принимая во внимание глубину планирования и тип целей, глава
кризисного предприятия должен разработать определенные сценарии работы с
персоналом, выбрать наиболее эффективный тип управления, учитывая
ситуацию, в которой находится организация, уровень планирования и специфики
стратегии организации.
Выделяют два основных принципа, которые используются для
повышения уровня конкурентоспособности кризисного предприятия [1, с. 105]:
– устранить все существующие организационные недостатки,
мешающие людям повысить свою конкурентоспособность. Такой подход к
укомплектованию персоналом обычно отражается в реорганизации, которая
включает структурные подразделения и работников, которые не вписываются в
стратегию. избавиться от кризиса;
– поиск уникальных черт фирм, которые могут создать образ
предприятия наиболее привлекательным для потребителей. Практика
свидетельствует о наибольшей продуктивности данного подхода.
Как правило, на кризисном предприятии обычная практика - это
оптимизация кадров и реорганизация.
В процессе реорганизации эффективная практика предполагает [1, с. 112]:
– предпочтение сокращению уровней в организационной структуре, а не
рабочие места;
– взаимозависимость структурных элементов организационной
структуры при проведении сокращений, для чего при необходимости в
последствии осуществляются меры по стабилизации новой организационной
структуры и психологической поддержки персонала;
– периодическую переоценку кадровой структуры предприятия;
– кадровую структуру, которая максимально отвечает сложившейся
ситуации, и план финансового оздоровления, пользующийся поддержкой
коллектива; не стоит увлекаться масштабными сокращениями персонала;
12
– обучение и поддержку работников, которые проявляют лидерские
качества;
– предварительную подготовку перспективных кандидатов на ключевые
руководящие должности в организации, обращая внимание, в первую очередь,
на умение руководить в условиях кризиса;
– определение и сохранение ядра кадрового потенциала персонала;
– продолжение набора персонала, постоянную поддержку его
профессионального роста, особенно в жизненно важных ситуациях для
предприятия;
– командную работу, которая подразумевает формирование рабочих
групп как между отделами, так и в различных подразделениях организации.
– Тем временем неэффективная практика обычно состоит из
мероприятий [3, с. 260]:
– реализация добровольного увольнения персонала, в том числе уход на
пенсию опытных работников, что ведет к потере квалифицированных кадров, без
которых предприятие не сможет нормально функционировать;
– решение руководства о временном освобождении от работы или
механическом сокращении определенной части работников во всех
подразделениях предприятия;
– закрытие программ по обучению персонала и повышению его
квалификации, что приводит к глубоким стрессам работников, которые не
успевают отреагировать в условиях кризиса;
– чрезмерное резкое сокращение персонала приводит к нарушению не
только технологических процессов, но и приводит к необходимости найма либо
прежних уволенных, либо поиска новых работников, что порождает конфликты
и подрывает авторитет руководителя;
– расстановка на рабочих местах и поручение мало знакомой работы
оставшемуся персоналу, вместо уволенных в надежде на то, что они приобретут
необходимые навыки;
13
– введение жесткой регламентации трудового процесса и строгой
отчетности перед выше стоящим руководством, вместо того чтобы направить и
мотивировать персонал на решение кризисной ситуации на предприятии;
– неэтапное отправление работников в неоплачиваемый отпуск приводит
к ухудшение морально-психологического состояния персонала, и в итоге
снижает производительность;
– создание системы материального стимулирования работников без
учета перспективы их профессионального роста на предприятии порождает
неравенство, нелояльное отношение к организации среди большей части
персонала.
Повышение уровня конкурентоспособности предприятия во многом
заключается именно в повышении интеллектуального и информационного
потенциала предприятия. Это инвестиции в повышение знаний персонала,
которые приводят к увеличению профессионального опыта и знаний, тем самым
создавая интеллектуальное лидерство предприятия, которое привлекает
талантливых людей к команде. Это создает перспективу развития
высокопрофессионального ядра кадрового потенциала высококонкурентной
организации.
Все совокупные способности персонала предприятия предоставляют
организациям стратегические преимущества на рынке товаров / услуг.
Преимущества заключаются в том, что конкуренты не могут производить, не
могут производить / предоставлять аналогичные товары / услуги. Это приводит
к тому, что организация занимает доминирующее положение в определенной
области. Здесь говорится о возможностях основного кадрового потенциала,
который обладает следующими свойствами [3, с. 273]:
– существенны для выживания организации в условиях краткосрочной и
долгосрочной перспективе;
– недоступны конкурентам;
– представляют собой сочетание умений и знаний персонала, а не их
воплощение в продукции;
14
– являются уникальным источником повышения рентабельности
организации путем комбинаций различных способностей персонала;
– могут поддерживаться и воспроизводиться фирмой на протяжении
определенного периода;
– характерны для организационной системы предприятия, а не отдельно
выдающимся работникам;
– имеют важное значение для разработки основной, в конченом счете, и
всей продукции, выпускаемой на предприятии;
– существенны для реализации стратегических планов фирмы;
– служат основой для принятия и разработки гибких стратегически
важных решений в управлении предприятием в кризисной ситуации, что
обеспечивает эволюцию организационной системы
– предприятия и способствует ее адаптации к изменяющимся условиям
внешней среды;
– обеспечивает фирме доминирующее положение на некоторых
сегментах рынка, так как позволяет учитывать рыночные тенденции и запросы
потребителей.
Если рассматривать человеческий компонент в кризисной ситуации на
предприятии, то можно выделить четыре предложенных кадровых ситуации [8,
с. 281].
Ситуация 1. Когда сотрудники организации не хотят работать в новых
существующих условиях, однако они обладают необходимыми знаниями и
обладают достаточной квалификацией. Правильной моделью в этой ситуации
будет строгий босс, который действует по принципу: кто хорошо работал -
получает вознаграждение, плохо работал, нарушал технологическую
дисциплину / внутренние правила - наказание. В этом случае цель менеджера -
передать подчиненным правила поведения, систему оценки и вознаграждения.
Если, тем не менее, в случае объявления этой системы рабочие продолжают
работать неэффективно и нарушать дисциплину, тогда необходимо прибегать к
более значительным наказаниям, и они должны быть значимыми и открытыми.
15
Таким образом, менеджер сможет установить контакт с теми сотрудниками,
которые, похоже, готовы работать, но не хотят, чтобы их оторвали от команды,
чтобы они не выглядели как «черная овца».
Ситуация 2. Рабочие не хотят работать в новых условиях и не имеют
достаточной квалификации. В таких группах работа рутинная и простая, есть
много времени для «общения». В этой ситуации лидер очень рискует попасть в
такое неорганизованное времяпрепровождение, и его также можно
воспринимать как возможную силу для борьбы с внутренней и внешней
оппозицией. В такой ситуации наиболее оптимальным поведением менеджера
является противодействие таким сотрудникам. Здесь, как правило,
стратегическое решение будет связано с частичным сокращением штата. В такой
ситуации важно избегать тесного контакта с любым персоналом, чтобы
впоследствии не было конфликта с поддержкой кого-то.
Ситуация 3. Сотрудники хотят работать по-новому, но не имеют
достаточной квалификации. Эта ситуация является одной из благоприятных для
реорганизации и преодоления кризиса. Руководитель берет на себя функции
переподготовки персонала непосредственно на рабочем месте в условиях
ограниченного времени и для решения конкретных задач. Этот тип обучения
инструктирует, когда менеджер передает свои знания, понимает специфичность
индивидуальности каждого сотрудника и строит процесс передачи этих знаний
непосредственно в производство.
Ситуация 4. Сотрудники не хотят работать в новых условиях, у них
достаточно знаний для этого. Эта ситуация наиболее благоприятная. Задача
руководителя - создать процесс включения профессионалов в подготовку,
принятие и реализацию управленческих решений. Для этого менеджер проводит
анализ существующих проблем с ними, тем самым постепенно создавая свою
собственную управленческую команду. Здесь процесс консультирования по
вопросам постепенно переходит в позицию консалтинга по управленческому
процессу, передавая полномочия членам управленческой команды. С точки