14
1.2 Классификация стратегий развития
Ключевая задача каждой коммерческой организации - это
производство и реализация продукции с целью получения финансовой
выгоды (прибыли). Таким образом, основные бизнес-процессы предприятия
обязаны включать в себя гарантирование бесперебойного производства,
которое имеет экономическую эффективность. При этом, ключевым
элементом успешной бизнес-деятельности организации выступает
потребительский рынок, где идет процесс реализации продукции.
Фигурирует мнение о том, что чем выше доля рынка принадлежит компании,
тем выше объем ее финансовой выгоды. Таким образом, разумным решением
руководителей предприятия является разработка и формирование стратегии
развития, целью которой является экспансия на новые рынки, рост доли
привычного рынка, рост объема продаж и финансовой выгоды для
собственников и учредителей организации.
В условиях современной российской экономики, данная задача
является не столь простой, как это может изначально считаться. При наличии
таких факторов, как рыночная конъюнктура, нестабильность валютного
рынка и ужесточение финансовых условий банковского кредитования,
организациям приходится искать альтернативные решения и варианты своего
стратегического развития. Причиной является уменьшение объема рынка и
покупательной способности населения страны, что, как минимум, влияет на
конечную цель системы управления.
Понятие «стратегия» и ее понимание изменялись наряду с
усложнением условий ведения бизнеса. Так, А. Чандлер, автор одной из
первых работ в области стратегического планирования, считал, что стратегия
- это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и
утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для
достижения этих целей.
По мнению М. Портера стратегия представляет собой способ реакции
15
на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны
организации.
И. Ансофф определяет стратегию как набор правил для принятия
решений, которыми организация руководствуется в своей производственной
деятельности.
Таким образом, под стратегией организации можно понимать план
действий, определяющий приоритеты ключевых задач, ресурсы и
последовательность шагов для достижения стратегической цели. Стратегия
развития организации - это тот же план действий, который составлен для
достижения стратегической цели руководства в виде развития компании.
Стратегия развития ориентирована на достижение таких основных
целей, как: увеличение доходов и прибыли предприятия, рост показателей
рентабельности, увеличение доли рынка, расширение производственной
деятельности, рост чистого денежного потока, формирование оптимальной
структуры капитала, рост рыночной стоимости компании, обеспечение
эффекта синергизма. Реализация этой стратегии связана с поглощением
конкурирующих компаний, с экспансией в новые отрасли и на новые рынки
сбыта, привлечением новой клиентуры и разработкой новых продуктов.
Разработка и формирование стратегии развития современной
организации состоит из нескольких основных этапов:
1. Стратегический анализ внешней и внутренне среды с помощью
SWOT-анализа, PEST- анализа и т.д.
2. Определение миссии и основных стратегических целей компании.
3. Формирование альтернативных вариантов стратегии и выбор
оптимальной из них.
4. Реализация сформированной стратегии.
5. Оценка и контролинг действующей стратегии (при необходимости
ее оптимизация).
На сегодняшний день, стратегии развития организации можно
классифицировать по трем типам:
16
- по типу экономического роста;
- в зависимости от этапа жизненного цикла компании;
- Стратегический анализ внешней и внутренне среды с помощью
SWOT-анализа, PEST- анализа и т.д.
- Определение миссии и основных стратегических целей компании.
- Формирование альтернативных вариантов стратегии и выбор
оптимальной из них.
- Реализация сформированной стратегии.
- Оценка и контролинг действующей стратегии (при необходимости
ее оптимизация).
Рисунок 2. Классификация стратегии развития
На сегодняшний день, стратегии развития организации можно
классифицировать по трем типам:
- по типу экономического роста;
- в зависимости от этапа жизненного цикла компании;
- по направлению развития экономического потенциала.
В текущих условиях российской экономики, стоит выделить наиболее
17
рациональные и оптимальные стратегии развития для современных
организаций, в независимости от их отрасли деятельности и
организационной структуры. Например, по типу экономического роста,
высокоэффективными, скорее всего, выступают стратегии
диверсифицированного роста, согласно которым, руководство предприятия
разрабатывает широкую линейку ассортимента готовой продукции, что
позволяет охватить новые сегменты потребительского рынка. В условиях
финансовой нестабильности и спада отдельных рынков, данная стратегия
развития может обезопасить компанию от вынужденной потери большой
доли продаж.
Наиболее экономически целесообразной может выступать
интеграционная стратегия развития организации, которая включает в себя
такие процессы (рисунок 3)
3
:
3
Пинкевич И.К. Виды и особенности интеграционных процессов в агропромышленном
ком¬плексе России // Проблемы современной экономики. URL: http://www.m-
economy.ru/art.php?nArtId=3050
18
Рисунок 3. Виды стратегии интеграции
Например, во время формирования стратегических альянсов,
предприятие имеет возможность заполучить важных партнеров, которые
смогут снизить издержки для производства продукции. В случае с
франчайзингом, организация имеет возможность расширить свою карту
деятельности по географическому принципу привлекая к работе молодых
начинающих предпринимателей дальних регионов страны, которые будут
способствовать росту объема производства и реализации готовой продукции.
Выбор той или иной стратегии развития определяется с помощью
проведения стратегического анализа компании, который продемонстрирует
местоположение на рынке, перспективы и возможности роста.
Эффективность стратегии развития предприятия оценивается как уровень
достижения наилучшего результата при минимальных затратах.
Таким образом, стратегии развития организации являются одними из
19
базовых элементов, демонстрирующие стремление руководства предприятия
к новым высотам, положительной динамики финансовых и экономических
результатов. Стратегии развития являются привычным выбором
организаций, ведь они позволяют достичь целей, которые ставят себе
предприниматели и акционеры компании.
В условиях текущего состояния национальной экономики России,
рациональнее использовать такие стратегии развития, как стратегия
диверсифицированного роста и стратегии интеграции. С помощью первой,
руководство организации способно снизить риски со стороны внешней
среды, включая рыночную конъюнктуру. С помощью же интеграционных
процессов, предприятие имеет возможность увеличить число
представительства своих дочерних компаний во всех регионах страны или
найти надежных стратегических партнеров, взаимная помощь которых
повлияет на экономическую эффективность производственной деятельности
организации.
1.3 Факторы, определяющие выбор инновационной стратегии
Для управления факторами, определяющими выбор инновационной
стратегии продвижения инноваций в рамках научнопроизводственного
кластера, может служить многомерный подход, позволяющий формировать
единое пространство трех групп факторов: «мотивирующих»,
«обеспечивающих» и «уравновешивающих»
4
.
Полученная триада может выступить основой для оценки выбранной
кластером инновационной стратегии, которая предполагает эффективную
разработку, внедрение и коммерциализацию инноваций
5
.
4
Ильинская Е.М., Бизина О.А., Ильинский В.В. Теоретические основы кластерной
экономики и ее роль в трансфере инноваций // в книге: Кластерная экономика и
промышленная политика: теория и инструментарий /под ред. А.В. Бабкина. Санкт-
Петербург, 2015. С. 31-113.
5
Кириллова О.В., Ильинская Е.М. К вопросу об оценке эффек¬тивности управления
инновациями // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного
политехнического универ¬ситета. Экономические науки. 2012. № 1 (139). С. 185-188.
20
«Мотивирующие факторы» выступают в качестве главного и активного
условия для разработки, внедрения и коммерциализации инноваций. Они
должны формулировать основные мотивы и опираться на главные
показатели и цели. К данной группе можно отнести следующие факторы:
эффективно функционирующая сетевая интеграционная структура; ценности
(выгоды) от развития кластера; потребность в инновационных факторах про-
изводства и технологиях.
Первый фактор должен учитывать такие характеристики как:
пространственная определенность, временная специфичность, архитектурная
взаимозависимость, конкурентность структуры. Самые сложные и
специфичные трансакции происходят при создании конкурентной сетевой
интегрированной структуры. При оценке данного показателя необходимо
учитывать сложность задачи; несовпадение по периодам управления и типам
менеджмента начальной стадии (затраты) и конечной (результаты).
Архитектурная взаимозависимость представляет собой значимость
взаимосвязи между фактором новизны и конечным товаром для обеспечения
конкурентоспособности. Таким образом, чем выше уровень архитектурной
взаимозависимости уровня новизны и фундаментальной
конкурентоспособности, тем более масштабные внедрения необходимо
формировать в стратегической перспективе. Чем выше уровень сложности
задачи обеспечения конкурентоспособности, тем активнее должны фор-
мироваться трансферные трансакции.
Второй фактор - это ценности (выгоды) от развития кластера. Ценности
является многомерной переменой, сочетающей в себе несколько аспектов.
Ценность можно классифицировать как монетарную и немонетарную. К
монетарной ценности относятся: стратегический потенциал и достижение
экономической безопасности, рыночный потенциал, в частности объем
продаж и прибыль, а также потенциал повышения эффективности.
Немонетарная ценность включает сочетание стратегических,
социальных и некоторых экономических выгод от первоочередного
21
внедрения компонентов производственной функции, обладающих новизной.
Эти эффекты связаны с формированием уникальных преимуществ для
реципиента нововведений и представляют особый интерес с точки зрения
измерения и определения их роли в повышении конкурентоспособности.
Создание ценности от внедрения прогрессивных технологий и
инновационных факторов производства предприятиями имеет огромное
значение. Потребность в последних будет влиять на процесс внедрения
нововведений базисного и улучшающего типов. Как отмечают российские
учены Б.Н. Кузык, Ю.В. Яковец - «только на основе базисных и
улучшающих инноваций можно повысить темпы роста производительности
труда и обеспечить такое положение, когда снижающаяся доля занятых в
экономике будет поддерживать рост уровня и качества жизни всего
населения планеты, всех стран и цивилизаций».
«Обеспечивающие факторы» определяют полярность системы и
обеспечивают равновесное стоимостное и материальновещественное
сопровождение процесса внедрения инноваций. К ним можно отнести:
согласованность стратегий всех участников научно-производственного
кластера, готовность к трансферу инноваций, способность к инвестициям в
разработку, создание и продвижение инновационных продуктов.
Обеспечивающим является эффект взаимодействия организационных
изменений и согласованность стратегий в области инноваций. Варианты
активной взаимной ориентации отражают потенциал совместного создания
ценности нового продукта или синергию внедрений и отличаются уровнем
вовлеченности в этот процесс предприятий и готовностью к инвестициям.
Наиболее полярные варианты определяют ситуации сомнительного потен-
циала взаимодействия. Это может говорить о неправильном выборе объекта
внедрения и дезъэгрессии организационного потенциала как каждого из
участника, так и в целом всей сетевой инновационной структуры.
Готовность к трансферу инноваций или потенциал компании в области
управления нововведениями заключается в умении создавать, перестраивать
22
и защищать активы в форме знаний, компетенций, технологий и НИОКР для
того, чтобы обеспечить более эффективное управление
6
. При этом внедрение
должно рассматриваться как многомерная переменная, сочетающая в себе
связку характеристик, направленных на обеспечение, поддержание,
оптимизацию и развитие инновационных процессов на микроэкономическом
уровне.
Способность к инвестициям в разработку, создание и продвижение
инновационных продуктов связана с множеством факторов и, в первую
очередь, с рисками и трансакционными издержками. Они влияют на выбор
структуры управления инновационными процессами. Улучшение
координации в условиях выполнения новой неопределенной задачи, защиты
от устаревания технологической среды, построение интегрированной модели
отношений в случаях, когда ощущается недостаток необходимых объектов
внедрения, технологических навыков требует перманентных инвестиций.
Способность компании к данным инвестициям должна определяться в
условиях формирования таких стратегий, которые предусматривают баланс
между преимуществами создания принципиально новых активов и рисками,
связанными с внедрением в условиях ограниченных гарантией.
«Уравновешивающие факторы» включают в себя: уровень рисков,
специфика распределения, уровень приверженности.
Для успешной работы предприятий в условиях объективно
неустранимой неопределенности риск должен быть проанализирован и
проконтролирован во всех сферах деятельности. Для каждого отдельного
элемента должно существовать соотношение: «возможность - риск», которое
должно быть приведено в равновесие и соответствие и должно учитывать
весь набор ключевых элементов риска. В этом процессе необходимы следую-
6
Денисова Т.П., Ильинская Е.М. Проблемы и перспективы наукоемких структур
(предприятий и организаций) // в сборнике: Проблемы формирования единого
пространства социально-экономиче¬ского развития стран СНГ Сборник трудов
международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: О.М.
Барба¬ков. 2013. С. 74-82.
23
щие мероприятия: определение элементов риска и их характеристик;
определение того, какой элемент риска вносит схема внедрения; определение
весовых значений принимаемых в расчет показателей; оценка рисков;
определение мер по снижению рисков.
Эффективное управление требует не только количественного
измерения стоимости бизнеса, но и справедливое распределение
экономической ответственности. Чем быстрее, дешевле и эффективнее
предприятия могут реализовать элементы эффективности, тем больше
инноваций можно внедрить. Эти элементы оказывают существенное влияние
на поведение предприятий, бизнес-процессы и технологию, которая
используется для создания и развития признаков новизны.
Такой же фактор как уровень приверженности. рассматривается как
центральная предпосылка для успеха какой либо инновационной стратегии:
стратегии внедрения новшеств, стратегии дифференциации, стратегии
сегментирования, стратегии немедленного реагирования. Выбор конкретного
типа инновационной стратегии зависит от ряда условий. Процесс выбора
наиболее рациональной стратегии в конкретных условиях всегда осно-
вывается на результатах прогнозирования результатов в возможных
сценариях
7
.
Проведенный анализ вышеназванных указанных факторов показал, что
на выбор стратегии продвижения инноваций и их траектории генерации и
диффузии в рамках интеграционной структуры влияют: — готовность к
трансферу инноваций, показателями которой выступают стадия жизненного
цикла кластера, характеристика технологии, уровень интеграции,
организационный потенциал кластера; — специфика распределения в
системе кооперационных взаимоотношений; — эффективность функцио-
7
Денисова Т.П., Ильинская Е.М., Оводенко А.А. Теоретические основы стратегического
планирования в экономике // в книге: Стратегическое планирование развития
промышленности: теория и инструментарий /под редакцией А.В. Бабкина. Санкт-
Петербург, 2013. С. 9-34.