24
нирования сетевой интеграционной структуры
8
. Таким образом, для
управления факторами, определяющими выбор инновационной стратегии
продвижения инноваций в рамках научно-производственного кластера,
может служить многомерный подход, позволяющий формировать единое
пространство в системе трех групп независимых, но взаимосвязанных между
собой факторов.
8
Развитие инновационной экономики: теория и практика /под ред. д-ра экон. наук, проф.
А.В. Бабкина. СПб.: Изд-во Политех. ун-та. 2012. 484 с.
25
Глава 2. Анализ стратегии развития IT-компании на примере
НПО «Криста»
2.1 Финансово-экономическая характеристика IT-компании
Научно-производственное объединение «Криста» — один из ведущих
российских разработчиков интегрированных информационно-аналитических
систем. НПО «Криста» работает на российском и зарубежном рынках
информационных технологий с 1992 года
В число пользователей продуктов компании входят органы
государственной власти и местного самоуправления, а также
государственные и муниципальные учреждения. На предприятии создаются
не только эффективные решения для ПК, но и мобильные приложения,
в частности, первое в России специализированное аналитическое
приложение – iМониторинг
На территории НПО «Криста» успешно функционирует Учебный
центр, помогающий специалистам разобраться в тонкостях программных
решений компании. Предприятие также занимается консалтинговой
и научной деятельностью
Качество работы НПО «Криста» подтверждается сертификатом
международного стандарта ИСО 9001:2000
Основной принцип деятельности НПО «Криста» – помогать партнерам
и клиентам решать задачи государственной важности, способствовать
модернизации работы органов власти в регионах и муниципальных
образованиях. Решения компании реализуют принципы «Открытого
бюджета» и «Открытого правительства», позволяя сделать прозрачной
государственную финансовую отчетность. Все это обеспечивает
эффективное взаимодействие власти и общества и прозрачность
деятельности органов власти.
НПО «Криста» специализируется на разработке автоматизированных
информационных систем и комплексных решений:
26
Для управления регионом (муниципальным образованием);
Для создания систем бюджетирования, ориентированного на результат;
Для управления деятельностью организаций Роспотребнадзора;
Для автоматизации технического учета и технической инвентаризации
объектов недвижимого имущества.
Качественная оценка значений финансовых показателей ООО «НПО
«КРИСТА» проведена с учетом отраслевых особенностей деятельности
организации (отрасль – «Разработка компьютерного программного
обеспечения, консультационные услуги в данной области и другие
сопутствующие услуги», класс по ОКВЭД – 62).
Таблица 2
Структура имущества и источники его формирования
Показатель
Значение показателя
Изменение
за
анализируе
мый период
в тыс. руб.
в % к валюте баланса
тыс.
руб.
(гр.3
-
гр.2)
± %
((гр.
3-
гр.2)
:
гр.2)
31.12.2
016
31.12.2
017
на начало
анализируе
мого
периода
(31.12.2016
)
на конец
анализируе
мого
периода
(31.12.2017
)
1
2
3
4
5
6
7
Актив
1.
Внеоборотн
ые активы
66 215
109 647
6,9
11,8
+43 4
32
+65,
6
в том числе:
основные
средства
9 520
16 467
1
1,8
+6 94
7
+73
нематериал
ьные
активы
49 762
88 497
5,2
9,5
+38 7
35
+77,
8
2.
Оборотные,
всего
888 846
819 807
93,1
88,2
-
69 03
9
-7,8
в том числе:
запасы
4 643
48 295
0,5
5,2
+43 6
52
+10,
4
раза
дебиторска
я
задолженно
сть
203 241
211 488
21,3
22,8
+8 24
7
+4,1
денежные
675 790
555 144
70,8
59,7
-
-17,9
27
средства и
краткосроч
ные
финансовы
е вложения
120 6
46
Пассив
1.
Собственны
й капитал
470 938
427 198
49,3
46
-
43 74
0
-9,3
2.
Долгосрочн
ые
обязательст
ва, всего
–
–
–
–
–
–
в том числе:
заемные
средства
–
–
–
–
–
–
3.
Краткосроч
ные
обязательст
ва*, всего
484 123
502 256
50,7
54
+18 1
33
+3,7
в том числе:
заемные
средства
–
–
–
–
–
–
Валюта
баланса
955 061
929 454
100
100
-
25 60
7
-2,7
Активы на 31 декабря 2017 г. характеризуются соотношением: 11,8%
внеоборотных активов и 88,2% текущих. Активы организации в течение
анализируемого периода (с 31.12.2016 по 31.12.2017) изменились
несущественно (на 2,7%). Учитывая уменьшение активов, необходимо
отметить, что собственный капитал уменьшился еще в большей степени – на
9,3%. Опережающее снижение собственного капитала относительно общего
изменения активов – фактор негативный.
Снижение активов организации связано, главным образом, со
снижением показателя по строке «краткосрочные финансовые вложения (за
исключением денежных эквивалентов)» на 224 271 тыс. руб. (или 98,9%
вклада в снижение активов).
Одновременно, в пассиве баланса снижение наблюдается по строкам:
28
нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) – 43 740 тыс.
руб. (76,9%)
оценочные обязательства – 13 106 тыс. руб. (23,1%)
Среди положительно изменившихся статей баланса можно выделить
«денежные средства и денежные эквиваленты» в активе и «кредиторская
задолженность» в пассиве (+103 625 тыс. руб. и +31 239 тыс. руб.
соответственно).
Собственный капитал организации по состоянию на 31.12.2017
равнялся 427 198,0 тыс. руб. В течение анализируемого периода собственный
капитал организации заметно снизился (на 43 740,0 тыс. руб.).
2.2 Инновационная деятельность IT-компании
С целью оценки факторов внутренней среды НПО «КРИСТА» было
проведено исследование, основанное на получении и анализе первичных
данных, полученных путем опроса выбранных экспертов из числа
сотрудников организации. В состав экспертной группы вошли директор,
главный бухгалтер, региональный менеджер (как наиболее заинтересованные
в стабильном развитии организации представители компании).
Оценка проводилась в несколько этапов:
- формулирование целей исследования (оценка влияния фактов
внутренней среды на деятельность НПО «КРИСТА», выявление ключевых
факторов развития и существующих проблем);
-отбор источников информации (первичные данные);
-сбор информации (опрос экспертов);
-анализ информации (составление SNW –карты);
- представление полученных результатов (формулирование выводов и
ознакомление экспертов с оценками других респондентов, обоснование
выводов).
Результаты SNW – анализа представлены в (табл. 3).
29
Таблица 3
Стратегический SNW - анализ внутренней среды НПО «КРИСТА»
Наименование
стратегической
позиции
Балл
овая
оценка
Комментарий
Уровень
стратегического
менеджмента в
организации
85
Существуют четкие цели в рамках
стратегии развития предприятия, но
необходимые мероприятия
недостаточно хорошо планируются и
доводятся до персонала. Компания
активно проводит исследование рынка,
анализ конкурентов, выявление
предпочтений клиентов.
Бизнес-стратегии (в
целом), в том числе:
70
Направлены на расширение услуг.
Конкурентоспособность
(в целом), в том числе:
65
Услуга полностью отвечает всем
требованиям: качество, необходимая
сопроводительная документация,
оптимальная цена, не достаточно
удовлетворяет меняющийся спрос
потребителей
Эффективность
системы дистрибуции
(в целом), в том числе:
60
В целом система дистрибуции
отвечает потребностям рынка и
целевым приоритетам предприятия, но
в подсистеме управление продажами
используются устаревшие технологии
оформление и выполнение заказа.
Низкая скорость выполнения
операций, высокая вероятность
ошибок вызванных влиянием
человеческого фактора
Материальная
структура
70
Инфраструктура предприятия в
хорошем техническом состоянии, но
необходимо учитывать рост объемов
продаж и в связи с этим
корректировать износ основных
фондов
Уровень
использования
информационных
технологий
70
Новые технологии применяются
недостаточно широко, низкий уровень
автоматизации бизнес процессов
Способность к
лидерству в целом, в
том числе:
70
По итогам 2017 г. предприятие
стало лидером рынка, что объясняется
не только эффективным управлением
бизнеса, но и ослаблением основного
конкурента династия» вызванное
увеличением цены на товар и
падением уровня качества
Способность к
лидерству 1-го лица
80
Руководитель – сильная личность,
с опытом работы и необходимыми
связями
30
Способность к
лидерству аппарата
управления
80
Высокие требования к
руководящему составу предприятия,
необходимо образование, опыт,
лидерские качества,
предпринимательская способность,
нестандартные подходы к решению
задач, высокая эффективность и
самостоятельность принятия
управленческих решений в зоне
ответственности
Качество персонала
75
Высокая квалификация
специалистов отдела продаж, опыт
работы и деловые качества персонала
обеспечивают эффективную работу
компании и управляемость бизнес-
процессов, недостаточная
квалификация сотрудников торгового
отдела в области маркетинга.
Отсутствие маркетолога, снижает
возможности привлечения новых
покупателей, и как следствие,
товарооборот.
Работа с кадрами
50
Наставничество, быстрый ввод в
должность, удобный график работы,
премии, но при этом отсутствие
обучения сотрудников. Низкий
уровень текучести кадров.
Уровень маркетинга
45
Маркетинговая составляющая в
системе деятельности компании
развита незначительно, исследования
проводятся не регулярно.
Репутация на рынке
90
Большой опыт работы, в
приоритете ответственное отношение к
клиентам, соблюдение условий
договора, условий поставки, однако
возможны непредвиденные ситуации,
отражающиеся на репутации
организации
Репутация как
работодателя
70
Добросовестный работодатель, но
часть заработной платы
осуществляется по «серым» схемам,
соблюдение условий трудового
договора, хорошие условия работы
Отношения с органами
власти (в целом), в том
числе:
85
Необходимые связи руководства
предприятия с представителями
органов власти помогают в
деятельности предприятия и отвечают
интересам развития организации
С органами местного
самоуправления
50
Органы местного самоуправления
поддерживают действия организации,
т.к. она предоставляет рабочие места и
не ведет сокращение штата
31
С системой налогового
контроля
50
Налоги платятся своевременно,
проверки осуществляются по графику,
выявленных нарушений не было
Общее финансовое
положение, в том
числе:
95
Стабильное финансовое положение,
увеличение объемов продаж.
Достаточность
собственных
финансовых ресурсов
90
Активы более чем на 60% обеспечены
собственным капиталом
Материально-
техническая база
90
Наличие собственного
автотранспорта.
Состояние текущего
баланса
50
На данный момент доходы
превышают расходы
Уровень
бухгалтерского учета
50
Бухгалтерский учет ведется в
соответствии с особенностями сферы
деятельности организации
Результаты SNW – анализа представлены в виде SPIDER – диаграммы на
(рис. 4).
Рисунок 4.Spider-диаграмма факторов внутренней среды
Проведенный SNW-анализ показал, что в исследуемой организации
основные проблемы функционирования внутренней среды сводятся к
недостаточной эффективности деятельности по следующим факторам:
каналы продаж (низкий уровень продаж); уровень маркетинга (политика не
отвечает требованиям рынка, в системе товародвижения и продаж не
достаточно применяются современные технологии, способствующие
сокращению времени на оформление и осуществление заказа и др.); работа с
кадрами (проведение оценки и повышение квалификации сотрудников
торгового отдела); использование информационных технологий в
организации в целом.
32
Низкий уровень маркетинга обусловлен прежде всего недооценкой
значимости маркетинговой деятельности для компании со стоны
руководства, невысоким уровнем затрат на маркетинг. Неэффективность
ассортиментной политики компании приводит к тому, что ассортимент
компании не соответствует ожиданиям потребителей и требованиям рынка.
Отсутствие торговых представителей существенно снижает эффективность
сетевого канала продаж.
Для оценки возможностей и угроз применяют метод
позиционирования. В таблице 4 проведем анализ возможностей НПО
«КРИСТА».
Таблица 4
Анализ возможностей НПО «КРИСТА»
Вероятность
использования
возможностей
Степень влияния
Сильная
Умеренная
Слабая
Высокая
Улучшение реализации
маркетинговых функций
1.Возможность
реализации
технических
проектов
2.Увеличение
оперативности и
качества
выполнения
поставленных
задач.
Средняя
1.Увеличение спроса на
продукцию
1. Увеличение
доли рынка
Низкая
1.Развитие рынка сбыта
В таблице 5 проведем анализ угроз НПО «КРИСТА».
Таблица 5
Анализ угроз НПО «КРИСТА»
Вероятность
использовани
я
возможностей
Степень влияния
Разрушени
е
Критическое
Тяжелое
Умеренно
е
33
Высокая
Ужесточение
законодательств
а
Ужесточение
акцизной и
пошлинной
политики
государства
Средняя
Увеличение
числа
конкурентов
Изменения
потребностей
Низкая
Снижение
цен
конкурентам
и
(агрессивная
политика)
В данном случае целесообразно использовать «стратегию
дифференциации».
В таблице 6 приведен расширенный SWOT-анализ деятельности НПО
«КРИСТА».
Таблица 6
Расширенный SWOT-анализ
Возможности
1. Развитие рынка сбыта.
2. Увеличение доли рынка.
3. Увеличение спроса на
продукцию.
4.Возможность реализации
технических проектов
5.Увеличение оперативности и
качества выполнения
поставленных задач.
6. Улучшение реализации
маркетинговых функций в
компании за счет внедрения в
штат сотрудника -
маркетолога
Угрозы
1. Увеличение числа
конкурентов.
2. Ужесточение
акцизной и
пошлинной политики
государства.
3. Ужесточение
законодательства в
сфере употребления
и продажи
4. Изменения
потребностей и вкуса
покупателей
(«здоровый образ
жизни»).
Сильные
1. Известность торговой
марки.
2. Качество продукции.
3. Хорошо налаженная
работа с торговыми
точками.
1.Известность торговой
марки, качество продукции,
высококвалифицированный
персонал поможет развитию
рынка сбыта.
2.Известность торговой марки
на рынке, качество продукции
1.Использование
инновационных
технологий в
управлении
организацией.
2. Известность
торговой марки на