44
Отличительной черта российского кадрового консалтинга является то,
что максимальные темпы роста демонстрируют компании Executive search и
рекрутинговые агентства, входящие в ТОП-20. Это отражает и основную
тенденцию на рынке: приходит понимание того, что опытный руководитель
обеспечивает половину успеха бизнеса. Подстраиваясь под требования
рынка, большинство рекрутинговых агентств в своей структуре
сформировали отдел, который отвечает за хедхантинг, и тем самым
расширяют спектр услуг.
В большинстве случаев компании по подбору персонала не
ограничиваются только услугой подбора. Среднестатистический ассортимент
кадровой компании имею следующий набор услуг:
1. Подбор персонала
2. Оценка персонала
3. Обучение персонала
4. Аттестация персонала
5. Разработка методов и программы мотивации персонала
6. Разработка оптимальной штатной структуры, написание
должностных инструкций
7. Разработка и внедрение корпоративной культуры.
Некоторые компании уже выходят за грани традиционного понимания
кадрового консалтинга и предоставляют такие услуги, как:
вывод персонала за штат,
предоставление менеджера по подбору персонала на
время/проект – «имплант»,
аутплейсмент - услуги по трудоустройству сотрудников,
попавших под сокращение (к таким услугам чаще всего прибегают крупные
компании с развитой корпоративной культурой);
Чаще всего клиентами кадровых компаний являются крупные
организации, с большим бюджетом на подбор персонала. В последнее время
45
прослеживается тенденция, что услугами кадровых компаний стали
пользоваться средний и малый бизнес.
По результатам исследования компании «Империя кадров» был
составлен рейтинг отраслей, использующих аутсорсинг в управлении
персоналом. Это (в порядке убывания количества обращений):
1. IT/Telecom – 11% от общего числа компаний;
2. розничный бизнес – 9,5%;
3. строительство и ремонт – 9,2 %.
Доля остальных компаний не превышает 5 %.
Однако жесткая конкуренция заставляет компании искать новые
источники дохода. Это и стало причиной развития нового направления
кадрового консалтинга – работа с соискателями по трудоустройству.
Анализ рынка HR-консалтинга показал, что наибольшие темпы роста
консалтинг для соискателей демонстрировал в период экономического
кризиса, когда резко сократился спрос на специалистов (количество
вакансий) и большинство компаний сокращали штат. В такие периоды люди,
оставшиеся без работы, ищут новые возможности для трудоустройства. В это
же время кадровые компании стараются избежать сокращения доходов и
сохранить объемы выручки и выходят на новые рынки. Если раньше за
трудоустройство платили работодатели, то в период кризиса становиться
нормой платное трудоустройство для соискателя.
Кадровые компании в разное время использовали разнообразные схемы
оплаты:
50/50 (половину стоимости оплачивает работодатель, половину –
соискатель),
25% - сразу, остальные – после выхода на работу;
1/3 часть – сразу, 1/3 часть – после выхода на работу и 1/3 после
прохождения испытательного срока.
Таким образом, изучение рынка кадрового консалтинга позволило
выделить следующие специфические особенности, которые необходимо
46
учитывать при разработке концепции новой услуги и стратегии ее выведения
на рынок.
Во-первых, рынок подбора персонала сильно сегментирован, в среднем
одна компания-работодатель сотрудничает с 2-мя (максимум 3-мя)
агентствами по подбору. Следовательно, кадровой компании сложно
увеличить долю рынка в сфере подбора персонала. Для этого необходимо
выходить на новые рынки.
Во-вторых, соискатели негативно и с большим недоверием относятся к
компаниям, которые берут деньги за трудоустройство. Следовательно, для
завоевания репутации как надежного партнера при трудоустройстве
компании придется затратить много усилий и средств, формировать базу
рекомендаций.
В-третьих, стремительное развитие экономики России формирует
благоприятную почву для услуг по трудоустройству. Компаний становиться
все больше и соискателям труднее ориентироваться на рынке. Уходит
тенденция трудоустройства по знакомству. Конкурс на вакантные должности
растет, увеличивается конкуренция среди соискателей.
В-четвертых, изменилось отношение к работе. Если раньше это было
лишь средством заработка, то сейчас работа становиться местом
самореализации, а иногда и основной жизненной ценностью.
В целом консалтинг необходим для прояснения неопределенности,
появляющейся в процессе подготовки, принятия и реализации важных
управленческих решений. Именно неопределенность в сфере управления
стимулирует спрос на деловые услуги, причем чем она выше, тем больше
спрос.
SNW-анализ применяется, как правило, для более глубокого изучения
внутренней среды организации. Совместно с экспертами «КРИСТА» был
проведен данный вид анализа, результаты которого представлены в таблице
9.
47
Таблица 9
SNW - анализ для НПО «Криста»
Значимые параметры в деятельности предприятия
S
N
W
Обучение персонала
X
Условия труда
X
Мотивация и стимулирование персонала
X
Текучесть кадров
X
Квалификация персонала
X
Социальный пакет
X
Уровень технической оснащенности
X
Информационное обеспечение
Качество предлагаемых услуг
X
Организация маркетинга на предприятии
X
Организационная структура предприятия
X
Ассортимент предлагаемых услуг
X
Численность персонала
X
Заработная плата
X
Имидж предприятия
X
Психологический климат в коллективе
X
Финансовая устойчивость предприятия
Сроки предоставления услуг
X
Ориентация на потребителя
X
Стратегия развития предприятия
X
После полученных результатов необходимо сделать выводы. Как и
было указано ранее в характеристике предприятия, на предприятии
функционирует эффективная система стимулирования и мотивации
персонала. Это, несомненно, является сильной стороной. В анализе также
просматривается широта ассортимента, что и было указано в предыдущем
разделе в качестве сильной стороны. Но, есть и слабые стороны. Так,
например, численность персонала, как и при составлении многоугольника
выраженности свойств, заметно отстает от других конкурентов, что и
признают эксперты «КРИСТА». Слабая ориентация на потребителя - еще
одна негативная сторона, для которой необходимо эффективное устранение.
48
Глава 3. Разработка механизма формирования стратегии
развития IT-компании на примере НПО «Криста»
3.1 План стратегического развития IT-компании
Так как внедрение стратегического управления это работа на стыке
операционного и стратегического консалтинга, то мы решили сделать
небольшой анализ отрасли. Начнем с рассмотрения последнего или, рынка
так называемых «стратегов».
Основными услугами, которые оказываются участниками рынка
стратегического консалтинга, являются следующие:
Разработка стратегии развития организации;
Стратегический анализ рынка (как правило, в рамках или для
разработки стратегии продаж);
Разработка системы показателей, под которыми обычно понимаются
ключевые показатели эффективности (КПЭ) или Key Performance Indicators
(KPI), сбалансированная система показателей (ССП) или Balanced Scorecard
(BSC);
Внедрение концепций управления, основанных на отличающихся от
мейнстрима подходов, таких как Value Based Management (VBM) с
применением в качестве основного показателя экономической добавленной
стоимости или Economic Value Added (EVA);
Проведение аудита системы стратегического управления компаний;
Проведение стратегических сессий;
Аудит системы стратегического управления и другое.
Подробный разбор этих услуг будет ниже, а сейчас остановимся
подробнее на том, как они формируют облик рынка. Именно такие услуги
являются признаком, по которому компанию можно отнести к одному из
стратегических консультантов.
Основной целью стратегического консалтинга является повышение
конкурентоспособности компании посредством увеличения операционной
49
эффективности и стимулирования инноваций. Это, в свою очередь,
осуществимо посредством тщательного планирования и точной реализации
долгосрочного видения во многих областях: от корпоративной стратегии до
маркетинга и продаж, от инвестиций до управления изменениями и от ИТ до
операционной деятельности.
НПО «Криста» предоставляет услуги в трех отраслях стратегического
консалтинга:
Корпоративная стратегия;,
Организационная стратегия;
Функциональная стратегия.
Таблица 10
Услуги стратегического консалтинга НПО «Криста»
Корпоративная
стратегия
Организационная
стратегия
Функциональная
стратегия
Основные задачи
корпоративной стратегии
– формирование,
имплементация и оценка
общей бизнес стратегии
и стратегии отдельных
бизнес-единиц.
Принимая во внимание
широкий круг
внутренних и внешних
факторов, сильная
корпоративная стратегия
позволяет компаниям
эффективно создавать
ценность на рынках.
Разработка
организационной
стратегии включает в
себя критический анализ
текущего состояния
компании, определение
желаемого результата,
разбор ключевых
различий между текущей
и желаемой формой
организации, и
разработка детального
плана действий,
направленного на
достижение
поставленных целей.
Руководимая общим
бизнес видением,
организационная
стратегия не только
определяет направление,
в котором компания
должна двигаться, чтобы
воплотить это видение в
жизнь, но и подпитывает
управленческие
процессы среднего
уровня, что позволяет
создать слаженную и
органичную
организационную среду.
Функциональная
стратегия отходит от
формирования общей
стратегии бизнеса или
отдельных бизнес-
единиц и основной своей
задачей ставит
улучшение показателей
конкретных
департаментов и
функциональных единиц,
таких как маркетинг,
продажи, операционная
деятельность, финансы и
ИТ. Посредством
установления целей для
отдельных
департаментов и
определения путей их
достижения
функциональная
стратегия способствует
реализации общей
корпоративной
стратегии.
50
Первыми крупными компаниями, которые во многом определили
развитие отрасли, были холдинги «АНКОР» и «ТРИЗА».
Компания «ТРИЗА» была сформирована в 1989 году из сотрудников
Штаба ударных комсомольских строек при ЦК ВЛКСМ. Окончательно
компания сформировалась в 1992 году и стала носить название Общество
занятости «ТРИЗА». В последующие несколько лет компания стабильно
развивалась и, впоследствии, штат Московского офиса насчитывал 400
сотрудников и 26 дочерних агентств. Также компания была представлена 135
региональными рекрутинговыми компаниями. Однако, холдинг не справился
с условиями кризиса 1999-2000 годов и был расформирован: более трети
компаний ликвидированы, часть смогла работать самостоятельно, создав
новые юридические лица. В некоторых городах (Зеленоград, Тольятти, Уфа,
Самара) до сих пор функционируют компании, имеющие в своем названии
аббревиатуру «ТРИЗА», но они уже не имеют никакого отношения к бывшей
группе компаний.
«АНКОР» была организована в 1990 году. Конкурентное
преимущество и признание компания получила в 1992 году, когда владельцы
компаний наладили контакт с зарубежными представителями сферы подбора
персонала. Сотрудники «АНКОР» систематически проходили обучение за
рубежом, что позволяло им эффективно и качественно осуществлять подбор
персонала для компаний России. В 2004 году компания преобразована в
холдинг и по договору франчайзинга стали работать 17 региональных
рекрутинговых агентств. В 2005 году оборот компании составил более $58
млн. а количество закрытых вакансий превысило 4 500.
Компании «ТРИЗА» и «АНКОР» по праву можно считать кузницей
кадров рекрутмента. Впоследствии сотрудники этих компаний организовали
собственный бизнес.
Успешными игроками на рынке кадровых услуг также являлись КА
«Метрополис» (сформировалась в 1989 г.), «Агентство Контакт» (1990 г.) и
51
«Консорт» (1992 г.), которые также нашли свою нишу и оказывали влияние
на становление рынка.
Свидетельством большого потенциала рынка кадровых услуг в России
являлся приход крупнейших международных компаний: австрийская
компания «Hill International», американские «Preng and Associates», «Meteor
Personnel», «GEMM Consulting» и британской «Human Factors». За
исключением «Preng and Associates» все они продолжают работать и сейчас.
Рынок услуг для соискателей начал формироваться одновременно с
рынком подбора персонала. В 90-ых гг. ХХ века в России происходило
переформирование экономики и, соответственно, перераспределение
трудовых ресурсов. У соискателей появилась потребность в помощи по
нахождению работодателя. В этот период на каждое профессиональное
агентство по подбору персонала приходилось 2-3 агентства по
трудоустройству. Консультанты помогали бывшим инженерам находить
работу, переквалифицироваться с востребованные профессии в сфере
продаж, дистрибуции и международной торговли.
В то же время, российские компании по подбору персонала, теряющие
объемы выручки и доли на рынке стали прибегать взиманию денег с
соискателей, что существенно испортило репутацию рынка кадрового
консалтинга. Именно с того момента среди соискателей сформировалось
мнение о кадровых компаниях, как очередном барьере на пути успешного
трудоустройства. Увеличилось количество обманутых граждан. Наиболее
слабые на тот момент компании ушли с рынка, а стабильные и успешно
развивающиеся компании отказались от платных услуг для соискателей.
Тенденция ушла. Но отпечаток остался.
Без подходящей маркетинговой стратегии бизнесы зачастую не могут
вести эффективный диалог с целевой аудиторией. Тщательно продуманная
стратегия позволяет компаниям концентрировать усилия на «правильных»
потребителях и эффективно общаться с ними. Долгосрочная маркетинговая
стратегия позволяет бизнесам позиционировать себя в уникальной,
52
конструктивной и постоянной манере. Способность создать правильный
образ компании в умах потребителей и эффективно вести диалог с этими
потребителями зачастую служит основой конкурентного преимущества.
В результате постоянного общения с соискателями, а также посещения
тематических выставок, семинаров, тренингов и коучингов сотрудники
компании НПО «Криста» пришли к выводам, что:
с каждым годом увеличивается количество соискателей, которые
хотели бы воспользоваться услугами профессиональных консультантов в
процессе трудоустройства;
многие компании-работодатели охотно пользуются
рекомендациями кадровых компаний при подборе персонала;
часто при трудоустройстве соискатели демонстрируют
некомпетентность в вопросах составления резюме, поиска потенциального
работодателя, прохождения собеседований;
представители ТОП-менеджмента охотно рассматривают
альтернативные варианты трудоустройства, но не имеют возможности для
поиска нового места работы/проекта.
Первоначально услуга по трудоустройству соискателей, разработанная
сотрудниками компании, включала составление резюме и ежедневный поиск
открытых вакансий.
При формировании окончательной концепции услуги «Развитие
карьеры» были использованы данные конкурентного анализа,
сегментирования потребителей и SWOT-анализа компании.
В результате услуга «Развитие карьеры» представляет собой проект, в
процессе которого консультант компании оказывает комплексную
поддержку соискателя в процессе трудоустройства:
1. составления конкурентного резюме соискателя, которое будет
отличать его от других соискателей, CV европейского стандарта и
англоязычного резюме;
53
2. выбор наиболее адекватных источников поиска вакансий:
работные сайты, социальные сети и профессиональные контакты или
целенаправленное продвижение в интересные для соискателя компании;
3. ежедневный мониторинг, поиск открытых вакансий,
соответствующих опыту и ожиданиям кандидата;
4. работа по «целевым» компаниям кандидата – продвижение
кандидата в компании, которые представляют для него наибольший интерес,
в те компании, которые он указал в качестве желаемых работодателей. В
этом случае консультант связывается непосредственно с компанией на
предмет подходящих вакансий.
Услуга ориентирована на ТОП-менеджеров и
высококвалифицированных специалистов, ожидания по заработной плате
которых не ниже 150 000 рублей и оказывается на территории РФ, не
зависимо от места нахождения кандидата.
После завершения этапа создания концепции были разработаны и
описаны бизнес-процессы оказания услуги (рис.5):
Рисунок 5. Бизнес-процессы услуги «Развитие карьеры»
• выяснение предпочтений клиента
при выборе работодателя;
• выяснение жизненного пути
клиента, профессиональных
компетенций;
• подписание договора на оказание
услуги
Первый контакт с
клиентом
• составление CV кандидата;
• выбор ресурсов и каналов
трудоустройства кандидата;
• устанавление связей с
потенциальными работодателями;
Программа
продвижения
кандата
• организация собеседований
кандидата с работодателями;
• консультирование клиента в
вопросах успешного прохождения
этапов собеседования;
• выход клиента на
работу/подготовка отчета с
роекомендациями;
Трудоустройство