12
Пока моделируется один процесс, модель другого устаревает. Существует
потребность в постоянной актуализации и совершенствовании процесса,
что требует оперативного внесения изменений в их модели. Кроме того,
без специализированных программных продуктов крайне сложно
проанализировать эффективность процесса, в результате чего модель
остается статичной картинкой.
Неэффективное использование программных продуктов, которые
предназначены для моделирования бизнес-процессов, – одна из причин
неудач проектов. Довольно часто возникают ситуации, когда сотрудники
не могут и не хотят разбираться в схемах бизнес-процессов, которые
формирует команда проекта. [21]
Кроме того, существует проблема выбора методологии
моделирования бизнес-процессов., поскольку часто бывает трудно
определить заранее, насколько выбранная методика подходит для данного
проекта. [39]
Не менее важен человеческий фактор. Бывает, что большинство
сотрудников компании не заинтересованы в проведении серьезных
преобразований, к которым ведет оптимизация процессов. [39]
Кроме того, трудности могут быть вызваны неспособностью
осознать масштаб перемен. Например, часто требуется подробное
описание бизнес-процессов и их оптимизация. Однако при этом мало кто
из руководителей представляет, с каким объемом моделей придется
работать через три-четыре месяца после начала работ. [21]
При отсутствии интереса или недостаточной квалификации
руководителей описание бизнес-процессов организации проводят
специалисты, хорошо знающие технику описания, но не связанные с
оперативным управлением, например, специалисты IT-службы. В этом
случае из полученных моделей бизнес-процессов полностью или частично
13
исключаются функции руководителей, контроля эффективности и качества
бизнес-процессов и другие. [21]
Руководство предприятия на практике часто ставит перед
консультантами неясную задачу: оптимизировать бизнес-процессы
компании. Руководство рассчитывает, что оптимизация процессов будет
проведена, но консультанты делают только то, что было заранее оговорено
в контракте, и конечный результат оказывается неудовлетворительным.
[39]
Часто бывает, руководство старается подготовить для новых
процессов инфраструктуру и всё необходимое, прежде чем переходить к
внедрению самих процессов. Но слишком долгая работа по планированию
приводит к плачевным результатам, поскольку преобразования долго не
начинаются, и работники начинают воспринимать их как еще одну
бюрократическую процедуру. [29]
Также случается, что руководители не осознают объемы работ и
надеются на быстрые результаты. Однако, полученные за 3 месяца модели
процессов можно характеризовать большим объемом и низким качеством.
Для качественного и подробного описания процессов деятельности
предприятия среднего размера порядка 3–6 тысячи человек нужно
выделить 2–3 года работы 5–8 человек аналитиков. [26]
Моделирование бизнес процессов основывается на ряде принципов,
которые дают возможность создавать корректные модели и избегать ряда
проблем и ошибок при моделировании:
Принцип декомпозиции, заключающийся в том, что любой процесс
может быть представлен набором иерархически выстроенных
элементов;
Принцип документирования. Согласно ему, все элементы, входящие
в процесс, должны быть формализованы и зафиксированы в модели;
14
Принцип непротиворечивости, при котором все элементы, входящие
в модель процесса должны толковаться однозначно и не
противоречить друг другу;
Принцип сфокусированности состоит в необходимости при
разработке модели абстрагироваться от множества мелких
параметров и сосредоточиться на ключевых аспектах;
Принцип полноты и достаточности, заключающийся в том, что перед
включением в модель некоторого элемента, необходимо оценить его
влияние на процесс. Если это влияние не существенно для
выполнения процесса, то включение элемента в модель не
целесообразно. [40]
Несмотря на разные методологические вопросы, управление
процессами сводится к изменениям именно в людях. Таким образом,
успешные действия управления процессами требуют энергичных усилий в
плане культуры, лидерства и управления изменениями персонала. [8, c. 19]
Результатом проекта по описанию или регламентации процессов
должны стать новые, более эффективные бизнес-процессы, комплект
регламентирующей процессы документации и обновленная
организационная структура. [21]
1.2. Процессный и функциональный подходы к управлению
предприятием. Классификации подходов к моделированию бизнес-
процессов
В текущем состоянии экономики существует переход от
традиционной функциональной модели Адама Смита к модели
процессной. Адам Смит считал, что человек работает более эффективно,
если ему предлагается выполнить только одну хорошо понятную ему
работу. Согласно функциональной модели происходит разбиение объема
работ на простейшие задания, которые исполняются в рамках структурных
подразделений предприятия по конвейерной схеме. [5]
15
Линейно-функциональная организационная структура представляет
собой иерархию. В непосредственном подчинении у руководителя
организации находятся менеджеры, выполняющие руководство той или
иной функцией. Кроме того, функции подлежат дальнейшему дроблению,
им соответствуют управляющие более низкого уровня, и так вплоть до
исполнительского уровня (рис. 2). [26]
Рисунок 2 - Линейно-функциональная орг. структура [26, c. 10]
Данная структура обеспечивает высокую скорость выполнения
технологических операций и эффективное решение задач, стоящих перед
менеджерами функциональных подразделений. [26, c. 10]
Однако данная структура имеет и существенные недостатки:
1. Громоздкость структуры управления. Преобладают вертикальные
способы передачи информации либо в виде приказов от вышестоящих лиц,
либо запросов на решения от подчиненных. Могут возникать весьма
длинные линии коммуникаций, проходящие через все уровни управления.
[24] В результате время взаимодействия между подразделениями
распределяется следующим образом: всего 20% на выполнение работы и
80% – на передачу результатов следующему исполнителю. [30]
16
2. Высокие затраты на бесполезную работу, такую как согласование,
взаимодействие, контроль и т.п. [5]
3. Незаинтересованность в конечном результате. Менеджеры могут
быть заинтересованы в эффективности выполнения только собственных
задач.
4. Неудовлетворенность работников содержанием труда.
Исследования показывают, что большинству людей не нравится рутинная
работа в узких рамках. Реакцией работников на монотонность труда
нередко становятся прогулы и текучесть кадров. [26]
5. Трудно проследить вклад каждого в конечный результат,
отсутствует ответственный за конечный результат. [24]
6. Существует сложность увязывания простейших задач в
технологию, производящую товар или услугу.
Тем не менее функциональный подход остается эффективным в
массовом производстве типовой продукции, выполняемой
низкоквалифицированными рабочими, которые используют простое
оборудование. Но с середины ХХ века происходит изменение рыночных
условий:
1. Повышаются требования потребителей к качеству товаров и услуг,
а также к срокам их предоставления.
2. Резко нарастают изменения. Постоянно появляются новые
продукты и услуги, изменяются технологии производства. Резко
уменьшается время жизни товара на рынке. [24]
3. Усиливается конкуренция. Процесс глобализации в экономике
обостряет конкуренцию, поскольку расширение рынка позволяет клиенту
выбирать товары почти всех мировых производителей. Причем в основе
конкурентоспособности продукции лежит именно ее качество. [30]
Процессный подход представляет из себя новый способ ведения
бизнеса и достижения целей, и обеспечивает потребителям максимальный
17
уровень удовлетворенности. Он охватывает каждый аспект деятельности
компании от используемых технологий до организации продаж, от
способов выполнения задач работниками до их мотивации. [29]
В процессном подходе акценты с управления отдельными ресурсами
предприятия смещаются на управление бизнес-процессами,
связывающими воедино деятельность взаимодействующих подразделений
компании. [28]
Применение процессного подхода позволяет получить структуру
управления, при котором деятельность направлена на постоянное
улучшение качества продукции и удовлетворение потребителей.
Организация при этом представляет совокупность процессов (рис. 3). [30]
Рисунок 3 – Деятельность компании как цепочка процессов [30, c. 36]
Кроме того, использование процессного подхода позволяет: [30]
уменьшить рост бюрократического аппарата и затраты на его
содержание;
сделать систему управления прозрачной и гибкой;
определить критерии оценки на каждом этапе
производственной цепочки;
Однако есть и недостатки у процессного подхода: значимые
требования к квалификации и деловым качествам работников; требуется
ясное разделение меры ответственности, ресурсов, информации при
принятия управленческих решений. [30]
Функциональный подход дает ответ на вопрос - Что делать?, а
процессный – Как делать?. На практике часто применяют сочетание двух
18
подходов. При этом формируется структура двойного подчинения
исполнителей: руководителю подразделения с одной стороны и
руководителю процесса с другой (рис. 4). [30]
Рисунок 4 - Процессно-функциональный подход [30, c. 38]
Традиционный подход большинства компаний к проектированию
усовершенствования процессов демонстрирует цикл Деминга: план,
действие, сверка, реакция. Цикл эволюционировал в форму,
представленную на рисунке 5, где показаны выполняемые в рамках
проекта совершенствования бизнеса шаги:
1. Сбор требований заинтересованных сторон и выбор процессов к
усовершенствованию. [8, c. 93]
2. Детальное моделирование состояния «как есть», позволяющее
понять процесс и решить, как его усовершенствовать.
3. Достижение согласия внутри компании о сроках изменения
процессов и выполнение шага «как будет» по проектированию процессов.
4. Внедрение обновленных процессов. Зачастую через 18–24 месяца
проект пересмотра процессов повторяется, так как бизнес меняется, и
процессы перестают отвечать его требованиям. Поэтому следует иметь
программу непрерывного совершенствования процессов, чтобы сразу
изменять их в ходе изменения бизнеса. [8, c. 94]
19
Рисунок 5 – Традиционный подход к моделированию [8, c. 93]
Для моделирования используют различные методы. Метод, или
методология моделирования, представляет последовательность действий,
которые необходимо выполнить для построения модели (процедура
моделирования), и используемую нотацию (язык). [22, c. 9]
Выделяют четыре основные группы методологий моделирования
бизнеса: структурные, объектно-ориентированные, имитационные и
интегрированные методологии (рис. 6). [24, c. 68]
Рисунок 6 - Классификация методологий моделирования [24, c. 67]
20
Сущность структурной методологии заключается в разбиении
системы на «черные ящики», и иерархической организации этих ящиков.
Преимуществом использования черных ящиков является отсутствие
необходимости знать алгоритм их работы, достаточно иметь информацию
о входах, выходах и о выполняемых ящиками функциях. [22]
Выделяют две группы структурных методологий: моделирующие
функциональную структуру и моделирующие структуру данных. [24, c. 68]
Среди самых известных и широко используемых методологий в
области структурного моделирования бизнес-процессов присутствуют:
1. IDEF0 - методология функционального моделирования. Благодаря
наглядному графическому языку IDEF0 рассматриваемая система
представляется в виде набора связанных функций.
2. IDEF1 - методология моделирования информационных потоков
внутри систем, отображающая их структуру и взаимосвязи.
3. IDEF3 - методология документирования процессов, позволяет
описывать сценарий и последовательность операций для каждого
процесса. [1, c. 48]
4. Диаграммы потоков данных (DFD) являются основным средством
моделирования функциональных требований проектируемой системы. [1]
Методы объектно-ориентированного моделирования используются
для анализа и перепроектирования бизнес-процессов. Главным
структурным элементом в подходе является объект. Объектами могут быть
активные участники бизнес-процесса (организационные единицы,
информационные системы) или пассивные (документы, оборудование).
Язык UML стал практически стандартом в области объектно-
ориентированного моделирования. [24] Из всех типов диаграмм UML
основным инструментом моделирования бизнес-процессов являются
диаграммы деятельности. В них показано разложение протяженной во
времени деятельности на части. [22, c. 53] Нотация UML считается
21
чересчур «технической» и трудной для восприятия бизнес-аналитиком или
менеджером. Однако преимуществом данного языка является его широкое
распространение. Например, известным в России инструментом
моделирования в UML является CASE-средство Rational Rose,
выпускаемое компанией IBM. [22, c. 57]
Имитационное моделирование представляет имитацию процесса
функционирования реальной системы на компьютере. К самым
распространенным методам имитационного моделирования относятся:
сети Петри и модификация этого метода — раскрашенные сети Петри. [24]
Сейчас наблюдается большой интерес к моделированию бизнес-
процессов, что связано с осознанием предприятиями необходимости
реорганизовывать свою деятельность в соответствии с процессным
подходом. В результате, активно развиваются методы моделирования
деятельности компаний и средства компьютерной поддержки разработки
моделей. [1]
Рассуждать о преимуществе какой-то системы или нотации
бессмысленно, пока не определены тип и рамки проекта, а также основные
задачи, которые должен решить текущий проект. [1]
На многих предприятиях для построения диаграмм бизнес-процессов
применяют многофункциональные графические редакторы, например,
PowerPoint. Преимуществом таких инструментов является их доступность
и простота в применении. Однако они не предназначены специально для
моделирования бизнес-процессов. Кроме того, в них нельзя создать базу
данных, или репозиторий, в котором была бы собрана вся информация о
бизнес-процессах, с их помощью трудно отслеживать изменения в
моделях. Предприятия, переходящие к разработке единой процессной
архитектуры, стараются прибегать к использованию специализированных
средств моделирования бизнес-процессов. Современные программные