73
Заключение
Оценка персонала является комплексным, многоцелевым инструментом в
системе управления персоналом, позволяющим эффективно реализовывать
поставленные цели, повышать конкурентоспособность продукции и услуг.
Ее основными задачами является:
выбор места в организационной структуре и установление
функциональной роли оцениваемого сотрудника;
разработка возможных путей совершенствования деловых или личных
качеств сотрудника;
определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и
установление ее величины.
При этом выделяют следующие ее виды:
регулярная оценка;
нерегулярная оценка.
При проведении оценки персонала используют разнообразные методы,
которые можно разделить на четыре группы:
1. Методы, с помощью которых исследуется непосредственно личностные
качества человека во время деятельности или в пассивном состоянии (т.е. вне
системы управления). В этих случаях применяются такие методы как
наблюдение, эксперимент, телеметрические устройства для регистрации
определенных показателей.
2. Исследование человека посредством других людей - по системе «человек
о человеке», «коллектив о человеке», «человек о коллективе» (интервью, беседа,
анкета, метод независимых характеристик, экспертных оценок, деловые игры и
др.).
3. Исследование человека через изучение продуктов его деятельности
количество и качество продуктов, а для руководителя эффективность системы,
74
находящейся под его руководством, уровень развития людей, социальных
отношений, благосостояния и др., различных докладов, решений и других
документов, выработанных им.
4. Человек дает информацию сам о себе путем самоанализа. Теория и
практика в настоящее время знают более двух десятков различных методов
оценки управленческого персонала.
Процедура проведения оценочных мероприятий предполагает выполнение
таких обязательных мероприятий как: принятие решения о создании системы
оценки компании топ-менеджментом, создание рабочей группы, выбор методов
оценки и разработка первого варианта системы, доработка системы и подготовка
документов НR-департаментом, информационная поддержка системы внутри
компании, проведение обучения для менеджеров (оценивающих), доработка
системы с учетом пожеланий менеджеров среднего звена, проведение обучения
для персонала, проведение оценки, подведение итогов, анализ успехов и неудач.
Сегодня становится актуальной оценка персонала при помощи
компетенций. Компетенция – это поведенческая характеристика, необходимая
сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая
необходимые стандарты поведения. Компетенции являются одним из ключевых
инструментов управления эффективностью человеческих ресурсов, также их
можно разделить на три основные группы: корпоративные, профессионально-
технические и управленческие.
Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель
компетенций: привлечение к разработке модели людей, которые будут
использовать эту модель; предоставление сотрудникам полной информации о
том, что и почему происходит в компании; стремление к тому, чтобы стандарты
поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а
предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.
При создании модели компетенции необходимо использовать следующий
алгоритм действий: получение заказа от руководства компании, согласование
75
цели, планирование проекта, создание команды для сбора и анализа информации,
выбор техники сбора информации.
Модель компетенций позволяет: менеджерам анализировать не только
результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы
достижения таких результатов. Исходя из этого в настоящее время разработка
подобных моделей является одной из важнейших задач менеджмента.
Исходя из проведенного анализа бизнес-процессов управления персоналом,
очевидно, что большая часть бизнес-процессов не сформирована. Исходя из чего,
необходимо оптимизировать процесс управления персоналом на основе
внедрения дополнительных бизнес-процессов управления и развития
организации.
Очевидно, что необходимо внедрение бизнес-процессов по следующим
направлениям:
1) планирование кадров (поскольку на предприятии заметна текучесть
кадров – практически 20% в течение года);
2) подбор и расстановка кадров (текучесть кадров связана также с
отсутствием адекватной системы отбора и подбора кадров);
3) оценка персонала (отсутствие адекватной системы оценки персонала
негативно сказывается на общей производительности персонала);
4) Развитие персонала, связанное с оказанием помощи вновь прибывшим
кадрам, их обучение и управление карьерным ростом. Отсутствие адекватной
системы адаптации негативно влияет не только на снижение эффективности
новичков, но и существенно снижает производительность текущих «наставников»
- начальника отдела и сотрудников отдела кадров.
5) Отсутствие адекватной системы мотивации в организации также
негативно влияет на деятельность персонала, снижая производительность труда и
увеличивая текучесть кадров.
Таким образом, очевидна потребность в реорганизации бизнес-процессов
управления и развития организации. Общие затраты на оптимизацию бизнес-
76
процессов ООО «Дизайн группа «Синтез» составят 1917587,2 - 1315596,8 = 601
990,4 руб.
Также была оценена выгода от внедрения данных бизнес-процессов.
В результате проведения мероприятий по совершенствованию
управленческого развития получены следующие экономические выгоды:
1. Экономия от снижения текучести кадров
Э1 = (57 чел. * 0,2 * 25000)*4 = 855 000 руб
Таким образом, экономический эффект от полного исключения текучести
кадров составил бы 1140 тысяч рублей в год. Так как ожидать полного
прекращения текучести нельзя, но можно предположить снижения,
ориентировочно, до 5% в год, эффект ожидается в районе 855 000 руб.
2. Экономия от принятия на должность менеджера по персоналу.
Э2 = (2 чел * 36400) – (2 чел * 0,7 * 36400) = 72 800– 50 960= 21 840 руб.
До этого весь объем работ по найму персонала приходился на 2
сотрудников (начальник отдела, бухгалтер), что снижало производительность
труда на 30%. При введении в штат дополнительного сотрудника отдела кадров
эти сотруднику будут работать в полную силу.
Чистый экономический эффект от введения наставничества 262 080 руб., а
общий экономический эффект составит 855 000 + 262 080 = 1 117 080 руб. в год.
Эффективность инвестиций определяется отношением результата от
реализации инвестиционного проекта к затратам на его получение. Коэффициент
эффективности равен 1,856.
Величина коэффициента больше 1 означает, что внедрение целесообразно.
Проект экономически целесообразен также и потому, что окупится уже в
течение 312 дней.
77
Список используемой литературы
1. Васюхин О.В., Снетков П.Г. Проблемы моделирования
организационной структуры предприятия, НТВ (Научно технический вестник),
Спб.: июль – август, 2012, с. 84
2. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК
Велби, Изд-во Проспект, 2012. стр. 74
3. Гребцова В.Е. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2010.
4. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами
предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №5.
5. Екатериновская М.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие
для бакалавриата. - М.: Издательство "Спутник +", 2010
6. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального
стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2012.- № 3. -
С. 41-44;
7. Дряхлов Н. И., Куприянов Е. А. Эффективность деятельности
сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические
исследования.- 2012.- № 12. - С. 87-92;
8. Забулонов А.Б. Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации
// Менеджмент в России и за рубежом. 2011. № 1.
9. Иванишин С.А. Стратегическое управление современной организацией.
– СПб.: Питер, 2011.
10. Карпов С.А Последствия мирового кризиса для российского
предпринимательства: вызовы и возможности адаптации // Общество и
экономика, 2013, № 2
11. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы
построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г.
Примак, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2011. 256 с.
78
12. Коротков Э. М. Менеджмент М.: Юрайт, 2012 г. -, 640 стр.
13. Лифиц И.М. Основы стандартизации, метрологии, сертификации:
Учебник. - Юрайт, 2011.
14. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ – ДАНА,
2010.
15. Мазур, И.И. Управление проектами: Учеб. пособие для вузов / И.И.
Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Д. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазура. – М.: Омега-Л,
2012. – 574 с.
16. Марченко И.С. Системный подход к управлению коммерческой
деятельностью организаций ВестникМГТУ, том 13, №1, 2012 г. стр.27-30
17. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник/Под ред. А.Г.
Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой.— М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2013.— 528 с.
18. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учеб. для вузов
Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу — М.: ИД ФБК-Пресс, 2010. — 502 с.
19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с
англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – С. 56.
20. Мильнер Б.З. Системный подход к организации управления. – М.:
Экономика, 2010.
21. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика,
М.: Инфра-М, 2012 г., 304 стр.
22. Салун В. Стратегическое планирование – цель или средство
//Маркетинг. – 2010. - № 1. – С. 42 – 47.
23. Серов В. М., Нестерова Н. А., Серов А. В.Организация и управление в
строительстве, М.: Академия, 2010 г., 432 стр.
24. Снетков П.Г. Моделирование организационной структуры предприятия.
НТВ (Научно технический вестник), Спб.: июль – авгут, 2012, с. 84
25. Стратегическое планирование /Под ред. Э.А. Уткина. – М.: Издательство
ЭКМОС, 2010.
26. Синяева И.М., Земляк С.В., Синяев В.В. Маркетинг в коммерции.
Учебник. Под ред. Л.П. Дашкова. М., Дашков и Ко, 548 с., 2010.
