53
Количественный и качественный расчет стратегической и тактической
потребности компании в работниках. Он базируется на стратегической программе
развития компании и бизнес-плане на год. Результатом расчета являются план по
численности и динамике квалификационного состава, плановая потребность в
дополнительном персонале и план высвобождения работников.
Анализ возможностей удовлетворения потребностей компании в
сотрудниках. В результате дается прогноз по обеспечению потребности компании
в персонале за счет внутренних источников и внешнего рынка труда.
Определение потребности в привлечении, обучении и высвобождении
работников, а также в кадровом резерве. Проводится путем сравнения
потребности в персонале в будущих периодах с прогнозом по обеспечению
потребности в людях.
Разработка организационных мероприятий по достижению (поддержанию)
количественного и качественного соответствия между потребностью в персонале
в будущих периодах и его наличием. Эти организационные мероприятия входят
как составная часть в Стратегическую программу УЧР и Комплексный план УЧР
на планируемый год (это нормативный документ, в котором организационные
мероприятия сгруппированы в пять разделов по бизнес-процессам; в нем указаны
сроки исполнения, ответственные лица, затраты).
Рассмотрение и утверждение организационных мероприятий на заседании
правления компании.
Таким образом, результатом бизнес-процесса планирования персонала
является вновь разработанная (либо скорректированная) Стратегическая
программа УЧР и Комплексный план УЧР на текущий год, которыми
руководствуются топ-менеджеры, менеджеры среднего и низового звена, а также
менеджеры по персоналу ЦОиРП.
Следующий бизнес-процесс в модели УЧР — подбор и расстановка
персонала; он обеспечивает рациональный подбор и распределение работников по
структурным подразделениям и отдельным рабочим местам. Данный бизнес-
процесс осуществляется в двух направлениях:
54
- обеспечение плановой и текущей потребности в персонале (рис. 3.2).
Рис. 3.3 Схема бизнес-процесса «подбор и расстановка персонала»
Для того чтобы своевременно удовлетворить плановую потребность в
персонале, бизнес-процесс предусматривает следующие этапы:
- Построить профили планируемых/ дополнительно вводимых должностей
(они содержат требования к профессиональным и личностным качествам
кандидатов).
55
- Сформировать базу данных кандидатов (в зависимости от принятой
кадровой политики она может быть ориентирована на внутренние или внешние
источники).
- Оценить претендентов с точки зрения их соответствия формальным
требованиям дополнительно планируемых должностей (пол, возраст, образование,
квалификация, опыт работы).
- Составить штатное расписание по запланированным должностям. На
каждую вакансию подбираются претенденты из базы данных, отвечающие
формальным требованиям должностей.
- Оценить степень соответствия личностных качеств потенциальных
сотрудников, отобранных по формальным данным, требованиям вакантной
должности. Оценка проводится с применением тестов (согласно перечню
психодиагностических методик, используемых при отборе персонала).
- Провести собеседования с отобранными кандидатами для подтверждения
их квалификации. В ходе собеседования руководителями структурных
подразделений и главными специалистами определяется уровень
профессиональных знаний и умений кандидатов, что отражается в
соответствующем бланке (фиксируются проверяемые знания и умения, оценки, а
также обоснование оценок).
- Составить профили отобранных кандидатов на вакантные места.
Сопоставление этих данных с профилями вакантных должностей помогает
руководителям при принятии кадровых решений.
- Принять решение о найме или перемещении отобранных кандидатов; это
компетенция директора по управлению персоналом и руководителей структурных
подразделений. С сотрудниками, чьи кандидатуры утверждены на должности,
оформляются трудовые отношения. Сведения об остальных сохраняются в базе
данных.
- Текущая потребность в работниках определяется на основании заявок на
подбор от руководителей структурных подразделений. Затем уточняются
требования к заявленной вакантной должности, проводится набор претендентов.
56
Далее работа с кандидатами продолжается в соответствии с описанными выше
этапами 5–8.
Для определения эффективности работы сотрудников и последовательного
накопления информации, необходимой для принятия управленческих решений, в
модели УЧР выделяется бизнес-процесс оценка персонала. Мероприятия по
оценке формируются на год — в соответствии с политикой в области УЧР, при
этом учитываются данные, полученные в результате анализа оценочных процедур
за предыдущий год (рис. 3.4).
Разработанные мероприятия по оценке персонала являются составной
частью комплексного плана УЧР на планируемый год.
Рис. 3.4 Схема бизнес-процесса «оценка персонала»
Следующий бизнес-процесс УЧР — развитие персонала, он проводится в
трех направлениях:
57
- Помощь новичку в адаптации и принятии норм корпоративной культуры.
- Управление карьерным ростом сотрудников с управленческим
потенциалом.
- Профессиональное развитие (обучение) персонала.
1. Поэтапная помощь новичку в адаптации представлена на рисунке 3.5.
Рис. 3.5 Схема бизнес-процесса «адаптация персонала»
Прогноз адаптивности вновь принятого работника делается на этапе
подбора, чтобы заранее выявить возможные трудности в приспособлении
человека к рабочей среде и коллективу. При его составлении используется
58
разработанная сотрудниками ЦОиРП диагностическая методика. С ее помощью
мы определяем, к какому типу принадлежит человек:
- активно адаптирующийся к изменениям среды и сам стремящийся
изменить ее в соответствии со своим видением, способный к преобразованию;
- пассивно адаптирующийся к изменениям среды.
Полученная информация является конфиденциальной, она используется
только для разработки и реализации программы помощи вновь принятому
работнику.
Процедура ориентирования новичка в принципах функционирования
компании и структурного подразделения, знакомство с его должностными
обязанностями осуществляется в соответствии с утвержденными программами
(Введение в компанию, Введение в структурное подразделение, Введение в
должность). Эти программы включают ряд мероприятий, направленных на
формирование у новых сотрудников положительного отношения к компании,
чувства принадлежности к коллективу, на усвоение принятых у нас норм и
правил, освоение должностных обязанностей.
Контроль процесса адаптации нового сотрудника предполагает
периодическое посещение менеджером по персоналу новичка на рабочем месте.
Это позволяет отследить степень приспособления человека к условиям труда,
выявить мешающие адаптации неблагоприятные факторы, своевременно оказать
помощь. Контроль осуществляется до этапа полной адаптации новичка.
Окончательный ее срок устанавливается в соответствии со следующими
показателями:
- понимание целей и стратегии развития компании, знание организационной
структуры, условий труда и оплаты, техники безопасности, правил внутреннего
трудового распорядка, набора дополнительных социальных льгот;
- знание основ корпоративной культуры компании (история, ценности,
символика и т. д.);
- знание производственной технологии;
владение профессиональными умениями и навыками;
59
- высокие показатели производительности труда и качества работы;
- знание основных регламентов поведения на производстве;
- высокий уровень производственной и трудовой дисциплины;
- ровные и доброжелательные отношения с коллегами, начальниками и
подчиненными;
- удовлетворенность работой, условиями и оплатой труда, уровнем
включения в рабочую группу.
В данный момент мы прорабатываем вопрос оказания помощи не только
новым сотрудникам, но и переведенным в другое структурное подразделение.
2. Управление карьерным ростом работников (планирование продвижения
сотрудников), имеющих управленческий потенциал, представлено на рисунке 3.6.
Для выявления перспективных менеджеров ежегодно в конце года проводится
оценка резервистов (это целевая группа работников, способных в будущем занять
руководящие должности). По итогам оценки формируется «золотой резерв» —
небольшая группа сотрудников, целенаправленно отобранных и подготовленных
к выполнению функциональных обязанностей на нескольких руководящих
позициях. Для них разрабатываются «карьерограммы», в которые включается
перечень профессиональных и должностных позиций в организации,
продвижение по которым позволит резервисту оптимально развиваться.
60
Рис. 3.6. Схема бизнес-процесса «управление карьерным ростом работников,
имеющих управленческий потенциал»
3. Профессиональное развитие (обучение) персонала проходит в
соответствии с комплексным планом УЧР на год. Мероприятия формируются с
учетом выявленной на этапе планирования потребности в обучении (рис. 3.7).
Контроль выполнения осуществляется в течение года, по результатам обучения в
планы профессионального развития сотрудников могут вноситься коррективы.
61
Рис. 3.7 Схема бизнес-процесса «профессиональное
развитие (обучение) персонала»
Нельзя забывать о том, что для достижения и поддержания должного
уровня конкурентоспособности компании нужны люди, которые не только
могут выполнять поставленные перед ними задачи, но и хотят это делать.
Поэтому в нашей модели УЧР выделяется такой бизнес-процесс, как мотивация
персонала. Для того чтобы сформировать у людей стремление к улучшению
результатов своей деятельности, повышению профессионализма, у нас
предусмотрены (рис. 3.8):
62
Рис. 8. Схема бизнес-процесса «мотивация персонала»
Диагностика мотивационных факторов и выделение мотивационного ядра.
Диагностика проводится ежегодно (в конце года), при этом используются
методики, позволяющие:
- выявить наборы актуальных потребностей (мотивов) у различных
категорий сотрудников;
- охарактеризовать рабочие ситуации по степени их влияния на
удовлетворенность работников;