94
требованиями («управление преобразованием»), и тогда в будущем предприятие
добьется успеха, встанет на путь саморазвития и самообучения и сможет
адаптироваться к новым условиям ведения бизнеса.
95
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая
роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые
порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию
потребностей Абрахама Маслоу, Теорию человеческих отношений Ренсиса
Ликерта, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа Мак
Грегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако
руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов
по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения,
необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала.
Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть
своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности
деятельности компании.
В первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы
тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но
и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая
рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое
качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице,
принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу
людям. Перечень этих факторов можно продолжать. Определение потребностей
работника должно происходить до его приема на работу и постоянно
корректироваться по ходу трудовой деятельности. Однако задача эта не столь
проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что
далеко не все потребности человека проявляются явно. Казалось бы, чем
меньше потребностей, тем меньше вопросов. Но это не так. Если работник
испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для
ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то
это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным
демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все
96
потребности работника, а так же понять, какие из них являются
доминирующими. Для этого при приеме на работу следует использовать
специальные методики тестирования и собеседования. Здесь большую помощь
может оказать знание Теории потребностей Абрахама Маслоу. Его "Пирамида
потребностей" дает достаточно четкое представление об иерархии
потребностей. Правильно применив ее, можно определить наиболее важную
группу потребностей человека, то есть найти именно те рычаги, на которые
следует воздействовать. Однако не следует забывать, что "Пирамида
потребностей" Маслоу представляет собой обобщенную модель и не учитывает
индивидуальные отличия людей. В процессе работы руководители должны
внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие
активные потребности движут ими сейчас. Однажды выявленные потребности
человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то
же время будут появляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не
являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким
образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть
выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей
персонала.
Следующим шагом мотивационной стратегии должно было определение
тех форм стимулирования персонала ООО «Мастерок», которые предприятие
может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма
может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия,
использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на
дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи,
которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские
программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта,
если не будут правильно адресованы.
Однако существует мотивационный фактор, применение которого
обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как
правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую
97
очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника
на более производительный труд. Понятие "корпоративный дух" обычно
рассматривается в других разделах теории управления. На наш взгляд, создание
имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем
тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще
до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении
всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные
потребности человека, возможность работать в известной фирме, которая
пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и
получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени
возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой
корпорации, ощущать себя ее частью. Таким образом, создание
"корпоративного духа" становится важнейшим звеном программы мотивации
любого коллектива.
Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность
труда работников ООО «Мастерок», является обстановка внутри компании.
Здесь руководителю необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя
экономить на условиях труда работников и создании благоприятного
психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само
по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если
компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического
или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность
труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в
компании также является серьезнейшей задачей мотивации.
Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания
атмосферы заинтересованности в работе в ООО «Мастерок». Без их
выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение
высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны
работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания
эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать
98
специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть
коллективными и индивидуальными.
Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала
вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и "корпоративной
культуры". Для руководителя очень важно "нарисовать" психологический
портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие
потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией.
Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него
порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения
потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования
способствуют сплоченности коллектива, формированию "корпоративного
сознания", что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список
таких мер может быть достаточно большим.
Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для
применения:
организация питания внутри компании;
оплата транспортных расходов;
медицинское обслуживание;
помощь в получении дополнительного образования;
программы страхования;
организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов;
проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;
организация совместных поездок.
Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не
только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены
тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде
зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что
выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон
компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то
99
же время, оплата таких расходов фирмой не влечет за собой столь высоких
издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников
компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство
работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию,
спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь
страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не
всем. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо
доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих
услуг, чем отдельному человеку.
Получение от руководства ООО «Мастерок» тех дополнительных благ,
которые работник не может позволить себе сам, повышает его
заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его.
Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление
значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным
способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты.
При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования
будут наиболее эффективны для ООО «Мастерок», так как предприятие на
определенном этапе развития значительно ограничено в средствах для
проведения социальных программ.
Однако потребности сотрудников различны, поэтому наиболее
эффективными формами стимулирования работников являются
индивидуальные. Как отмечалось выше, важно выяснить потребности каждого
работника и попытаться найти способы их удовлетворения. При разработке
собственной программы мотивации для коллектива необходимо понять всю
сложность этой задачи. Ведь ООО «Мастерок» имеет свою определенную
структуру, и задача мотивации подчиненных должна решаться на всех уровнях
иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных
методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При
этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна
сводится лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за
100
успешное выполнение работы. Существуют многочисленные нематериальные
факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в
этом отношении мы бы назвали "фактор своего места". Искусство руководителя
состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники
максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от
проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для
работников очень сильным мотиватором. Другими сильными мотивирующими
факторами для работников могут быть возможность продвижения по
служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески
поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех
людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо
противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера
руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник
не побуждает их к этому своими действиями.
Совокупность действий и принимаемых решений в области управления
персоналом позволит оценить, проанализировать и выработать систему воздействия
на персонал для реализации выбранной генеральной стратегии на предприятии.
Реализация выбранной стратегии должна базироваться на следующем:
формировании разносторонней команды менеджеров;
создании модели управления, совмещающей в себе способность
адаптироваться и к макроэкономическим процессам и к условиям де-
ятельности на локальном уровне;
мобильности персонала, возможности делегирования определенных
управленческих функций.
Персонал предприятия, уровень его квалификации может стать важным
конкурентным и стратегическим преимуществом предприятия в динамично
изменяющейся внешней среде.
Еще одним из методов совершенствования структуры управления и
мотивационного стимулирования на ООО «Мастерок» является внедрение
101
программно-целевых (матричных) структур, адаптированных к индивидуальным
условиям деятельности организации и ее работников.
Это достигается, с одной стороны, за счет повышения активности
специалистов каждого функционального подразделения, что позволяет глубже
прорабатывать возникающие вопросы, а с другой - за счет координации усилий
специалистов всех функциональных подразделений, направляемых на выявление
возможностей наиболее полного использования имеющихся ресурсов. Поскольку в
организации неизбежно присутствует элемент организационной неподвижности,
руководители должны стимулировать постоянную адаптацию своего коллектива
посредством более динамичного процесса. Формирование временных команд
является для выполнения отдельных специфических задач основой для будущего
развития организации. Создание таких команд позволяет проверить адекватность
существующей структуры, а также возможности работников, включаемых в такие
команды.
Повышение квалификации становится самым важным стратегическим
видом деятельности внутри организации. Любое событие в процессе системы
предоставляет возможность для обучения работников, а использование этих
возможностей позволяет постоянно обогащать навыки и компетенции, которыми
располагает предприятие. Использование таких возможностей создает хорошо
управляемый коллектив.
Современный руководитель должен быть смелым и принципиальным,
уверенным в себе, несмотря на всеобщую неопределенность, и способным выбрать
из разнообразия идей и мнений вариант, который принесет наибольший
экономический эффект, и, не теряя контроль над ситуацией, дать подчиненным
больше свободы для выражения и воплощения новых идей. Он должен быть
реалистом, трезво оценивающим те трудности, с которыми в будущем столкнется
организация, и в тоже время оставаться оптимистом, способным поддержать в
коллективе уверенность в завтрашнем дне.
102
Правильно сформированная и реализованная мотивация лидерства
обеспечивает эффективность всего процесса последующего реформирования
организации.
В современных рыночных условиях становится актуальным для ООО
«Мастерок» разработка модели мотивационного воздействия, которая обеспечит
достижение высокого уровня конкурентных преимуществ и успешное
функционирование предприятия.
Стратегические решения в области мотивационного воздействия на
персонал должны фокусироваться на поиске принципиально новых
конкурентных преимуществ коллектива, реализующих через правильное
сочетание работы креативных и системных групп, использующих новейший
методический инструментарий. На этой задаче сегодня сосредоточены усилия
современных специалистов в области управления персоналом, которые видят в
качестве источника создания новых конкурентных преимуществ следующие
подходы:
развитие навыков и индивидуальных способностей менеджеров;
эффективное применение методов лидерства и командной работы;
систематизацию работы по применению и развитию корпоративных
знаний;
создание нового поколения решений в области мотивационного
управления.
ООО «Мастерок» следует научиться активно распознавать изменения во
внешней среде и оперативно трансформироваться в соответствии с ее
требованиями («управление преобразованием»), и тогда в будущем предприятие
добьется успеха, встанет на путь саморазвития и самообучения и сможет
адаптироваться к новым условиям ведения бизнеса.
103
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Трудовой кодекс ПМР (В ред. 2002 г.).
2. Закон ПМР «О минимальном размере оплаты труда».
3. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб, пособие. — М.: ТК Велби,
Изд-во Проспект, 2012. — с.432
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред.
проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: Издательский центр
«Академия», 2011. – с.224
5. Барков С. А. Управление персоналом.- М.: ЮристЪ, 2011, - с.451
6. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Питер Ройш. Управление персоналом.-
Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2012. – с.352,
7. Беляцкий Н. П., Ройш П., Суша Н. В. Техника работы менеджера.- Мн.:
Книжный дом, 2014. – с.255
8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой
работе). – М.: «Юрист», 2012. – с.230
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.:
Гардарики, 2013. – с.528
10. Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе. – СПб: «Питер»,
2014. – с.211
11. Ворожейник И. Е. Управление социальным развитием организации. - М.:
ЮНИТИ, 2011. – с.472
12. Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом
и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2009. – с.213
13. Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной
корпорации. – М.: Дело, 2013. – с.218
14. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 5-е изд., перераб. и
доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – с.511
15. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом:
Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. –
М.: «Издательство ПРИОР», 2014. – с.415