84
Результаты разработки такой системы на предприятии выражаются в
создании следующих документов:
1 Прогноз изменения внешней среды и тенденций развития отрасли, региона,
рынков и конкурентов.
2. Стратегические цели предприятия - миссия, «дерево целей» и задачи
(предприятия).
3. Описание общей корпоративной стратегии, а также ее составляющих -
финансовой, инвестиционной, ценовой, ассортиментной, технологической,
кадровой и т. д.
4. План (программа) действий по созданию конкурентных преимуществ.
5. Функциональные и частные поддерживающие методы мотивационного
воздействия по основным подразделениям предприятия.
Управление деятельностью организации с применением программно-
целевого метода обеспечивает системность управления, что повышает
эффективность реализации стратегий, усиливает мотивацию к работе, улучшает
социально-психологический климат в организации, способствует формированию
корпоративных отношений, совершенствованию процессов планирования,
организации и контроля.
Если рассмотреть более подробно общую корпоративную стратегию
ООО «Мастерок», то на первый план выдвигается кадровая составляющая.
Развитие карьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому,
всегда регулируется потребностью ООО «Мастерок» и стремлением к этому
самого работника. Но администрации предприятия и тем, от кого это зависит,
следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а
значит, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть
долговременным и увязано с планами развития ООО «Мастерок». В то же
время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не
может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и
человек (его интересы, ориентации и т. д.), и планы ООО «Мастерок».
85
Карьера в ООО «Мастерок», это мотивация к достижению успеха,
знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность,
уверенность в себе и объективность, т.е. процесс успешной самореализации,
сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом
продвижения по служебной лестнице.
План карьеры может корректироваться по срокам и т. п. Основанием
для составления плана развития карьеры может служить выраженность или
наличие следующих показателей, характеризующих производственную
деятельность и поведение работника: мотивация на карьеру; качественный и
эффективный труд в течение ряда последних лет; заключение аттестационной
(конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя предприятия;
профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка); заключение или
рекомендация другого предприятия, если работник поступил (переведен) на
работу с него; психологическая пригодность к требуемой производственной
деятельности.
Карьера работника в ООО «Мастерок» должна строиться исходя из ряда
принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и
особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком.
В качестве основополагающих следует положить такие принципы:
индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при
планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и
специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по
способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);
заинтересованность ООО «Мастерок» и работника в развитии карьеры,
что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на
развитие карьеры и ряд других факторов; стимулирование (моральное и
материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития
карьеры работника в планах предприятия;
86
обязательность профессионального роста, что предполагает повышение
квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее
планирование и т. д.;
социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что
обеспечивается социальным признанием, ростом материального
благополучия и т. п. (при повышении в должности или категории и т. д.);
объективность, что предполагает исключение влияния субъективных
факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих
развитие карьеры.
Также, одним из основных факторов мотивации персонала для
выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной
платы. Система вознаграждения за труд в ООО «Мастерок» должна строиться с
учетом следующих факторов:
характера и сложности работы;
роли труда в общем результате производства;
эффективности труда.
К сожалению, зачастую трудность объективной оценки этих факторов
приводит к замене их в практической деятельности на частные признаки, такие
как: стаж работы, уровень квалификации и должность. Это упрощает задачу
выбора размера оплаты труда, но сопровождается нарушением объективности
оценки труда.
В условиях рыночных отношений механизм заработной платы в ООО
«Мастерок» должен учитывать три принципа:
размер оплаты труда должен зависеть от трудового вклада каждого
работника, его опыта и квалификации;
заработок работника должен определяться конечным результатом
работы всего коллектива;
оплата труда должна обеспечить социальную защищенность
работников.
87
Таким образом, у работников будет стимул работать продолжительное
количество лет, с повышением уровня квалификации и без сбоев и браков в
производстве, так как все эти показатель самым непосредственным образом
будут влиять на уровень его заработной платы.
В целом руководство ООО «Мастерок» должно практиковать
планирование карьеры – что позволяет сотрудникам видеть, какую должность
они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт
при определенных исходных условиях. А так же руководству необходимо
помнить, что одним из основных факторов мотивации персонала для
выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной
платы.
Однако, программно-целевой подход и построение деревьев ключевых
показателей эффективности делают возможным делегирование полномочий.
Задача менеджеров в ООО «Мастерок» - с помощью установления приоритетов
принимаемых решений не допустить перегрузку руководителей высшего звена
управления. Передача ответственности на более низкие уровни управления
стимулирует контролируемую передачу полномочий. Делегирование полномочий
поддерживает независимую инициативу, позволяя команде определить
собственные приоритеты действий в контексте общего стратегического
направления предприятия.
Разработка и внедрение механизма трудовой мотивации, включающего
стимуляторы эффективного труда и корректирующие коэффициенты, служит
методической основой новой стратегии управления методом делегирования
ответственности. На практике эта модель можно применяется и в ООО «Мастерок».
Для практического воплощения принципа делегирования ответственности
необходимо изменить систему управления предприятием, четко определить
функции, права и ответственность всех служб, структурных подразделений, а также
рабочих мест. Данному процессу предшествует организационно-подготовительная
работа, целью которой является разработка процедур принятия решений. На основе
изучения структуры и динамики действий и принимаемых менеджерами решений,
88
определяющих ключевые проблемы организации, можно выделить самостоятель-
ные факторы, установить зависимости между ними и создать теоретическую базу
по порядку принятия решений: разработать положения об отделах и службах,
пересмотреть систему аттестации кадров на основе четких критериев оценки
потенциала каждого работника, получить развитие процессов ротации кадров,
приема на работу молодых специалистов и др.
Совокупность действий и принимаемых решений в области управления
персоналом позволит оценить, проанализировать и выработать систему воздействия
на персонал для реализации выбранной генеральной стратегии на предприятии.
Реализация выбранной стратегии должна базироваться на следующем:
формировании разносторонней команды менеджеров;
создании модели управления, совмещающей в себе способность
адаптироваться и к макроэкономическим процессам и к условиям
деятельности на локальном уровне;
мобильности персонала, возможности делегирования определенных
управленческих функций.
Персонал предприятия, уровень его квалификации может стать важным
конкурентным и стратегическим преимуществом предприятия в динамично
изменяющейся внешней среде.
Отсутствие реальной оценки роли кадровых служб не позволяет в полном
объеме использовать потенциал персонала, а следовательно, и получить
конкурентное преимущество, которое обеспечивается эффективно выстроенной
кадровой стратегией.
Предприятие должно стремиться к сохранению позиций на рынке,
завоеванию новых сегментов рынка, как в текущем, так и в стратегическом плане,
должно иметь специалистов, обладающих соответствующим квалификационным
потенциалом, желающих постоянно повышать уровень знаний и готовых к работе в
быстро меняющихся, внешних условиях.
Однако проблема в данном случае может быть связана с тем, что специалистов
соответствующей квалификации не готовит ни одно учебное заведение. Специалист
89
формируется в процессе конкретной деятельности в некоторой предметной области в
течение определенного периода времени, длительность которого зависит от
способностей человека и возможностей предприятия. Применительно к
предприятию это означает, что либо оно должно создавать условия для
формирования таких специалистов, либо привлекать их со стороны.
Для сохранения устойчивости и усиления стратегических преимуществ
предприятия в условиях роста значимости человеческого капитала, а также
повышения конкуренции на рынке товаров и услуг предприятие ООО «Мастерок»
вынуждено разрабатывать наряду с оплатой и стимулированием труда своего
персонала комплекс мер по регулированию систем внутрифирменного обучения,
что и было рекомендовано ранее руководителю предприятия ООО «Мастерок».
Инновационные подходы к управлению персоналом позволят сохранить,
а впоследствии и приумножить профессиональный потенциал ООО «Мастерок».
Модель управления на основе сочетания интересов личности и бизнеса позволит
эффективно использовать потенциал менеджеров высшего и среднего звена,
рядовых работников, повышать их квалификацию, упорядочить организационную
структуру, решать важнейшие социально-экономические задачи. Сочетание
экономических и социальных аспектов при реализации стратегии управления
персоналом будет способствовать формированию не только корпоративной
культуры, но и новой социальной среды, обеспечивающей создание базы для
реализации долгосрочных стратегических планов.
Работа с кадрами должна быть перестроена таким образом, чтобы каждый
исполнитель, начиная от рабочего до менеджера любого уровня, в рамках своих
полномочий действовал постоянно в границах поставленных целей, по собственной
инициативе искал более эффективные способы выполнения функциональных
обязанностей, наделе воплощая принцип делегирования ответственности.
Большинство предприятий, как и ООО «Мастерок», находятся в постоянно
изменяющемся экономическом окружении. Изменения, носящие
фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие
сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам управления.
90
Динамичная внешняя среда заставляет предприятия быть более гибким. Это
приводит к тому, что со временем меняется стратегия мотивационного воздействия
на персонал.
В процессе функционирования организации происходит совершенствование
структуры управления, наделение ее новыми недостающими элементами, что
является объективной необходимостью, вызванной возрастанием перегрузок в
работе и ускорением процесса подготовки и принятия управленческих решений. В
результате повышается гибкость и координационные возможности структуры,
позволяющие быстро увязывать и согласовывать возникающие организационные и
технические вопросы без повседневного участия руководителей высшего звена
управления.
Одним из методов совершенствования структуры управления и
мотивационного стимулирования на ООО «Мастерок» является внедрение
программно-целевых (матричных) структур, адаптированных к индивидуальным
условиям деятельности организации и ее работников.
Программно-целевые формы управления ориентированы на ускоренную
реализацию сложных комплексных программ, рассчитанных на длительную
перспективу. Одним из преимуществ программно-целевого управления является то,
что переход к нему не влечет за собой увеличение численности административно
аппарата. Данный метод основан на определенной перегруппировке специалистов,
занятых в функциональных подразделениях, часть которых выделяется в про-
граммные группы для осуществления координационной, поисковой,
конструкторской, технологической и внедренческой деятельности. При новой
расстановке специалистов достигается более четкое распределение имеющихся
производственных и трудовых ресурсов в рамках реализуемых программ,
нацеленных на повышение эффективности производства.
Важным преимуществом программно-целевого управления является
улучшение работы функциональных подразделений. Это достигается, с одной
стороны, за счет повышения активности специалистов каждого функционального
подразделения, что позволяет глубже прорабатывать возникающие вопросы, а с
91
другой - за счет координации усилий специалистов всех функциональных
подразделений, направляемых на выявление возможностей наиболее полного
использования имеющихся ресурсов. Вторым преимуществом является
возможность сочетания высокой активности в работе функциональных
подразделений с программными подразделениями, несущими всю полноту
ответственности за планирование и осуществление всего комплекса работ по
принятым функциональным программам. В рамках программно-целевого управ-
ления обеспечивается всестороннее коллективное обсуждение предстоящих
этапов работ в расчете на достижение наилучших конечных результатов.
Поскольку в организации неизбежно присутствует элемент
организационной неподвижности, руководители должны стимулировать
постоянную адаптацию своего коллектива посредством более динамичного
процесса. Формирование временных команд является для выполнения отдельных
специфических задач основой для будущего развития организации. Создание таких
команд позволяет проверить адекватность существующей структуры, а также
возможности работников, включаемых в такие команды. Повышение квалификации
становится самым важным стратегическим видом деятельности внутри организации.
Любое событие в процессе системы предоставляет возможность для обучения
работников, а использование этих возможностей позволяет постоянно обогащать
навыки и компетенции, которыми располагает предприятие. Использование таких
возможностей создает хорошо управляемый коллектив.
Работа программного управления должна строится на основе предоставления
линейным руководителям достаточно широкой свободы действий по осуществлению
целевых программ. Но при этом периодически должны заслушиваться отчеты
руководителя программы о ходе выполнения работ. В результате выясняется что
выполнено, на каком этапе возникают сложности с планированием работ и
получением информации. В процессе реализации таких целей появляется более
точная информация, которая может изменить первоначальную концепцию. Контроль
за ходом реализации функциональных программ на всех уровнях дает возможность
на основе критической оценки выполненных работ уточнить дальнейшее
92
направление деятельности предприятия. Поэтому эффективная реализация
мотивационного воздействия требует обратной связи. Проверки соблюдения
сроков выполнения отдельных этапов работ мобилизуют работников на выполнение
утвержденных планов и оперативный поиск оптимальных решений, возникающих
при решении проблем. При программно-целевом управлении создается механизм,
обеспечивающий быструю проработку матричными руководителями необходимой
информации, скорейшее согласование возникающих вопросов и подготовку на
высоком профессиональном уровне своевременных решений с учетом
изменяющихся факторов, влияющих на мотивацию. С созданием такого механизма
значительно ускоряется процесс подготовки и принятия решений, повышается их
качество, что способствует улучшению функционирования и управления
персоналом.
Природа процесса преобразований имеет корпоративный характер, но при
этом он формулируется отдельными лицами, которые и определяют направление
реформирования предприятия. Менеджеры высшего звена управления
поддерживают атмосферу лидерства на более низких ступенях управления, поэтому
методы выявления лидеров задают тон и направление дальнейших действий
организации. Достигают успеха те организации, которые делают ставку на
инновации, используют принципиально иные подходы к управлению мотивациями,
выработавшие новый стиль лидерства. Кризис и посткризисное реформирование
организации - лучшее время для проверки профессиональных лидерских качеств
руководителя.
Современный руководитель должен быть смелым и принципиальным,
уверенным в себе, несмотря на всеобщую неопределенность, и способным выбрать
из разнообразия идей и мнений вариант, который принесет наибольший
экономический эффект, и, не теряя контроль над ситуацией, дать подчиненным
больше свободы для выражения и воплощения новых идей. Он должен быть
реалистом, трезво оценивающим те трудности, с которыми в будущем столкнется
организация, и в тоже время оставаться оптимистом, способным поддержать в
коллективе уверенность в завтрашнем дне.
93
Руководитель, который думает о будущем организации, создает стиль
командного поведения, при котором у сотрудников возникает чувство, что они
делают общее дело, а результат зависит от усилий каждого. Он будет стремиться
воспитывать в сотрудниках организации качества руководителя.
Лидер устанавливает строгую организационную дисциплину в сочетании с
атмосферой творческого подхода к работе, способствующей воспитанию лидеров
нового поколения.
Правильно сформированная и реализованная мотивация лидерства
обеспечивает эффективность всего процесса последующего реформирования
организации.
Таким образом, в современных рыночных условиях становится
актуальным для ООО «Мастерок» разработка модели мотивационного
воздействия, которая обеспечит достижение высокого уровня конкурентных
преимуществ и успешное функционирование предприятия.
Стратегические решения в области мотивационного воздействия на персонал
должны фокусироваться на поиске принципиально новых конкурентных
преимуществ коллектива, реализующих через правильное сочетание работы
креативных и системных групп, использующих новейший методический
инструментарий. На этой задаче сегодня сосредоточены усилия современных
специалистов в области управления персоналом, которые видят в качестве
источника создания новых конкурентных преимуществ, следующие подходы:
развитие навыков и индивидуальных способностей менеджеров;
эффективное применение методов лидерства и командной работы;
систематизацию работы по применению и развитию корпоративных
знаний;
создание нового поколения решений в области мотивационного
управления.
ООО «Мастерок» следует научиться активно, распознавать изменения во
внешней среде и оперативно трансформироваться в соответствии с ее