74
На данном предприятии в ходе наших исследований были выявлены
основные мотивационные воздействия на работников и причины низкой
эффективности отдельных воздействий, которые позволили нам рассмотреть
персонал, как объект наших предложений по совершенствованию процесса
мотивации труда.
75
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ
МОТИВАЦИОННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ПЕРСОНАЛ
ООО «МАСТЕРОК»
3.1 Качественное управление персоналом предприятия, стимулирующее
воздействие на персонал ООО «Мастерок»
Одна из главных задач для ООО «Мастерок», это поиск эффективных
способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого
фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности
людей является их мотивация. Существует несколько этапов мотивации труда
работников.
На первом этапе вычисляется размер премии на отдел, как процент от
выручки предприятия за месяц, помноженный на количество сотрудников
отдела и на коэффициент, учитывающий соотношение времени.
Затем все сотрудники оценивают друг друга по ряду критериев,
отражающих эффективность и качество работы, а также отношение к ней.
Оценка проводится анонимно. В оценке участвует руководитель отдела,
который премируется по другой схеме.
На третьем этапе полученные оценки сводятся, и для каждого
сотрудника вычислялся средний оценочный балл. Этот балл умножается на
коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного
сотрудником времени (рабочих часов) и времени, которое этот сотрудник
теоретически должен был отработать в этом месяце.
Сумма набранных сотрудниками приведенных баллов принимается за
100%. Индивидуальные приведенные баллы переводятся в проценты, на
основании которых премия, выделенная на отдел, распределяется между
сотрудниками.
В целях повышения объективности, к оценке можно также привлекать
сотрудников смежных подразделений, однако такой алгоритм больше подходит
для распределения квартальной премии, поскольку является более трудоемким.
76
Возможные варианты критериев оценки: качество работ, отсутствие
ошибок, ответственность, соблюдение сроков, работа в команде,
взаимопомощь, инициативность.
Полученный уровень оплаты является точкой отсчета для определения
размеров вознаграждения. Мы можем исходить из суммы равной, несколько
большей или несколько меньшей полученной цифры. Выбирая сумму меньшую
или равную рыночному уровню оплаты труда, мы должны будем прилагать
специальные усилия для привлечения и удержания персонала. Инструменты
такого удержания, следующие факторы:
внутреннее положение и руководство компании. Безопасность.
Компании прочно стоящие на ногах, обеспечивающие сотрудникам
уверенность в завтрашнем дне могут платить меньше за схожую
работу, оставаясь при этом привлекательными;
отношения с начальником. Отношения с коллегами. Мы выбираем не
только фирму, но и коллектив, с которым нам предстоит работать;
условия работы. Работать в грязи и на морозе люди согласятся за
большие деньги, нежели в хорошо оборудованном торговом зале;
престиж - это еще один косвенный эффект, получаемый
предприятием от формирования и раскрутки бренда он работает не
только на привлечение клиентов, но и на привлечение персонала.
Кроме этого можно использовать различные дополнительные стимулы:
организация питания за счет фирмы;
обеспечение работников транспортом к месту работы;
предоставление формы, спецодежды на рабочих местах;
организация качественного медицинского обслуживания;
корпоративные праздники;
безвозмездная материальная помощь в особых случаях (свадьба,
рождение детей, смерть близких);
77
внешнее обучение за счет компании;
помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, хорошие
учебные заведения.
Определив базовый уровень оплаты и систему дополнительных
стимулов можно приступить к делению этой суммы. Как правило, некоторая ее
часть (около 30%) выплачивается в виде оклада. Наличие оклада работает на
укрепление уверенности в завтрашнем дне и создание социальных гарантий.
Остальная сумма (70% вознаграждения) распределяется между
дополнительными выплатами. Слишком сложные системы оплаты (состоящие
более чем из четырех элементов) работают значительно хуже более простых.
При усложнении системы работник не в состоянии определить, какие его
действия приводят к увеличению вознаграждения. Таким образом,
эффективность системы оплаты труда снижается.
Величина процента от выручки или бонусов рассчитываются исходя из
средних результатов предприятия. Таким образом, чтобы средние усилия
приводили к среднему по рынку размеру оплаты. Рассмотрим пример. Средний
по рынку размер заработной платы - 3000 рублей. Оклад (30%) – 900 рублей.
Если остальная часть начисляется как процент от выручки предприятия, то
рассчитываем его следующим образом: средняя выручка предприятия за год
составляет 100 000 рублей в месяц. Процент от выручки будет равен 7%
(100000 х 7% = 7000 руб. + 900 руб. оклад = 7900 руб.). При использовании
более чем двух составляющих каждая из них рассчитывается отдельно по тем
же принципам.
Стоит заметить, что система оплаты труда может более или менее
эффективной в зависимости от практики ее применения. Профессиональный
энтузиазм сотрудников будет зависеть от уверенности работника в том, что его
активность приведет к запланированному рабочему результату, степени
уверенности, что достигнутые им успехи будут оценены и вознаграждены
руководством, ценности в глазах работника самого ожидаемого поощрения.
Следует также учесть, что:
78
размер переменной части оплаты труда должен составлять не менее
30% общей суммы;
ближайшее социальное окружение может блокировать активность
своих членов;
недостаточные физические или интеллектуальные возможности
человека, тяготение части сотрудников к социальным и
психологическим контактам, низкий уровень притязаний
(потребностей) отдельных работников из-за их неразвитости,
способны свести на нет все ваши усилия.
Кроме того, в сегодняшних условиях развитии рынка, персонал не
может назвать себя удовлетворенным, просто получая зарплату. Может быть, у
людей и нет таких возможностей в поиске работы как несколько лет назад, но
это не означает, что организация получает от них все, или что они не уйдут, как
только появиться благоприятная возможность.
Людям нравится работа, где они чувствуют, что их уважают за
вносимый вклад, имеют возможность роста внутри компании и участвуют в
принятии решений.
Прилагая специальные усилия для того, чтобы у подчиненных было
больше возможностей почувствовать личный успех, поручая им ответственную
работу, внося в повседневные обязанности больше разнообразия, стимулируя
их рост и развитие, обеспечивая признание их достижений, руководство
предприятий тем самым способствует повышению их личной мотивации.
К факторам нематериальной мотивации сотрудников ООО «Мастерок»
можно отнести следующие: устные или письменные поощрения сотрудников,
присвоение "внутренних" категорий специалистам. К методам нематериальной
мотивации относятся также поощрительные подарки (ежедневники, ручки,
папки), "обратная связь" с руководством (совместное обсуждение
стратегических и тактических задач), совместный отдых сотрудников,
посвященный праздничным датам, обучение персонала.
Понятие "обратной связи", которое подразумевает общие собрания
79
сотрудников ООО «Мастерок» (заранее запланированные по итогам работы),
открытые анкетирования по проблемам руководства, участие специалистов,
занимающих ключевые позиции, в планировании деятельности компании,
способствует установлению атмосферы доверительных отношений между
сотрудниками и руководством. Руководителю намного проще работать, если
сотрудники его уважают, понимают и доверяют ему.
Обучение персонала предприятия, помимо того, что является хорошим
методом нематериальной мотивации сотрудников, несет в себе еще две
достаточно важные функции. Обучение персонала позволяет совершенствовать
профессионализм сотрудников, что способствует увеличению "отдачи" каждого
работающего специалиста для руководителя. Обучение сотрудников компании
- это обязательный элемент создания корпоративной культуры. Современные
методы обучения персонала (бизнес-тренинги, тренинг-семинары, workshop)
позволяют проводить краткосрочные (2-3 дня) активные обучающие
программы, которые нацелены на создание и развитие команды, усвоение
корпоративных целей и философии компании, сплочение и единство
сотрудников компании. В зависимости от целей, которые преследует
предприятие: увеличения объема продаж, либо продвижение отдельных видов
продукции, либо снижения текучести кадров, повышения профессионального
уровня сотрудников, руководство фирмы выбирает различные виды оплаты.
Наличие оклада работает на укрепление уверенности в завтрашнем дне и
создание социальных гарантий, но присутствует и минус в таком виде оплаты –
она не зависит от результатов. Размер переменной части оплаты труда должен
составлять не менее 30% от общей суммы, поскольку именно посредством
переменной части оплаты руководство может стимулировать работников
торговли к увеличению показателей товарооборота и качества обслуживания
клиентов. Наличие только лишь фиксированного процента от объема
реализации способствует достижению поставленных целей, но развивает
безразличие к другим аспектам реализации.
Политика руководства предприятия предусматривает материальные
80
наказания сотрудников в случае невыполнения плана работ (например,
снижение месячного оклада специалиста по заранее оговоренным нормам или
штрафные санкции). Все условия политики оплаты труда сотрудников
предприятия в обязательном порядке оговариваются в трудовом соглашении и
закрепляются в письменной форме в должностных инструкциях.
Для повышения мотивации персонала, как и любого другого,
недостаточно только наличие материальных стимулов, необходимы еще и
нематериальные. В принципе они аналогичны тем, которые применяются на
других предприятиях. Здесь можно выделить введение разнообразных норм
сбыта, участие персонала в разработке плановых показателей, установлении
норм, похвала, изменение названия должности: старший работник сбыта,
старший по направлению, участие в подготовке пособия по сбыту и др.
В «Специалист» задача руководителя — применить теорию мотивации на
практике, причем чаще себя оправдывают простые методы. Признание заслуг
работника (через дополнительную оплату, продвижение по службе) редко
оказываются неудачным шагом. Успех стимулирует человека, поэтому высокие,
но достижимые цели, регулярные отчеты, похвала, награды дают новый
импульс и стимул для работы коллектива.
Поэтому, от руководителей ООО «Мастерок» требуется применение
современных методов мотивационного воздействия на персонал. Такие
способы и приемы воздействия руководителя на коллектив необходимы для более
полного использования имеющих возможностей в целях решения поставленных
перед ним задач. На коллектив ООО «Мастерок» можно воздействовать двумя
основными способами; принуждением и побуждением (мотивацией). В первом
варианте коллектив необходимо заставить выполнять то, что от него требуется,
во втором — он практически сам выполняет требуемое, поскольку в этом
заинтересован.
В зависимости от преобладания тех или иных способов можно
порекомендовать и методы руководства (с известной степенью допуска) как
регламентирующие и стимулирующие (мотивирующие). Регламентирующие
81
методы образуют группу организационно-административных методов (их
называют также организационно-распорядительными, директивными,
правовыми, властными и т. д.). Стимулирующие методы можно разделить на две
группы: экономические (материально стимулирующие) и социально-психологи-
ческие методы (воспитательные, морально стимулирующие).
Поэтому основной путь руководства, должен быть основан на
экономических и социально-психологических методах.
Так, возможно применение руководства посредством мотивации, в
результате которого можно получить удовлетворение требований, интересов,
настроений, личных целей сотрудников, а также на возможности интеграции
потребностей человека с целями организации, которая становится для него
родным домом. А так же возможно использования руководства, нацеленного на
результаты при децентрализованной системе руководства, т.е. каждому
подразделению предписывается достижение конкретных результатов.
Руководитель такого подразделения должен возложить на себя
следующие обязательства:
1. Вносить соответствующий вклад в получение экономических результатов.
2. Брать на себя ответственность за концентрацию усилий в использовании
благоприятных возможностей с целью получения значимых результатов.
3. Быть приверженным систематическому, целенаправленному и
организованному выполнению экономических задач на своем участке
работы и на фирме в целом.
Однако, предложенные методы руководства тесно связаны и
практически не могут использоваться изолированно друг от друга.
Необходимо отметить и предложить еще один способ мотивации
сотрудников ООО «Мастерок», основанный на личном примере руководителя.
Руководитель не может не подавать пример, который бывает положительным
или отрицательным. Пример очень важен. Сотрудники, прежде всего,
обращают внимание на то, что представляют собой их руководители, что они
делают, а уже потом, что они говорят. Руководители низового звена управления
82
должны завоевать авторитет своей работой, профессиональными навыками.
Руководители высшего звена управления имеют авторитет благодаря опыту,
прежним заслугам, хотя их повседневная деятельность практически не видна.
На практике есть несколько очевидных способов, с помощью которых
руководитель может стать примером для членов коллектива. Аккуратная
одежда, подтянутость, собранность, пунктуальность постепенно становятся
атрибутами всего коллектива.
Таким образом, эффективность деятельности предприятия будет более
выше, если управление будет сбалансировано и применять регламентирующие,
стимулирующие методы с опорой на методы мотивационного воздействия.
3.2 Направления совершенствования мотивационного воздействия на
персонал ООО «Мастерок»
В условиях рынка любое предприятие, независимо от его
организационно-правовой формы, имеет объективную потребность в
планировании и стратегическом управлении.
Однако, комплексный набор целей и выработка системы показателей, необ-
ходимых для перевода видения перспективы в действия, способствующие развитию
организации, обеспечивают совпадение корпоративных интересов на всех ступенях
реализации собственного «дерева целей». Корпоративная система показателей
строится на основе стандартов, предоставляющих общие для всех уровней
персонала характеристики исполнения работы.
Одним из способов построения данной системы показателей является
сбалансированная система показателей, которая позволяет перевести видение
перспективы предприятия в набор целей высшего порядка («нулевого» уровня),
являющихся стандартом для всех других показателей. Система сводит к минимуму
«холостое» расходование ресурсов на работу над ошибочно определенными
вопросами или на совершенствование операций в рамках изолированного процесса.
Связь целей с уравновешенной системой воззрения обеспечивает возможность для
проведения оценки всех направлений деятельности предприятия. Использование
83
причинно-следственных связей позволяет установить влияние локальных решений
на цели и меры, установленные на первоначальном этапе. Задача менеджмента на
данном этапе состоит в разработке сбалансированной системы показателей,
обеспечивающей базовую модель для всего процесса функционирования
предприятия.
Для создания базы для эффективного функционирования предприятия,
предлагаем восходящую (снизу вверх) систему методов и целей мотивационного
воздействия на персонал. Данная система предусматривает нахождение ресурсов
для организационных преобразований. Существует объективное различие во
взглядах на проблемы предприятия у руководства и у рядовых работников. Часто
работникам среднего и нижнего звеньев управления бывает трудно увидеть связь
между их действиями, что не стимулирует их к поиску способов решения
возникающих проблем. Так же как стратегические цели должны быть разобраны на
части и переведены в соответствующие показатели, когда они спускаются вниз по
иерархической лестнице, так и возможности, связанные с локальными
улучшениями, необходимо перевести на язык финансовых преимуществ, которые
могут быть прослежены по восходящей до целей высшего порядка. На каждом
уровне требуется сформулировать порядок достижения целей. При
установившемся высоком уровне уверенности и доверия действующая поначалу
система отслеживания выгоды может перейти в нормальный процесс планирования
и бюджетирования, и свое место могут занять цели и показатели сбалансированной
системы.
Теоретические и методические положения управления персоналом
позволяют прийти к выводу, что успешное становление и развитие предприятия
невозможно без внедрения принципов и методов мотивационного воздействия на
работников, включая такие элементы, как формирование «дерева целей»,
определение корпоративной и функциональной функцией, целенаправленная
реализация и контроль стратегических управленческих решений в отношении
персонала.