63
квартале получать заработную плату с окладом, уменьшенным на 10-20 %. В
случае, если запланированные показатели «Программы развития» будут
достигнуты с эффектом, превысившим запланированный, руководители
подразделений смогут увеличить размер своего основного должностного
оклада на будущий период.
В таблице 3.2 представлены параметры поправочного коэффициента
текущего исполнения мероприятий «Программы развития».
Таблица 3.2
Поправочный коэффициент, учитывающий текущие исполнение показателе
«Программы развития» в отчетном месяце (К
2
)
Параметр
Значение
коэффициента
К2
1 Запланированные показатели не достигнуты
0,90
2 Мероприятия выполнены без достижения запланированного эффекта
0,95
3 Мероприятия выполнены с запланированным эффектом
1,00
4 Мероприятия выполнены с эффектом, превысившим запланированный
1,10
Воздействие данного коэффициента аналогично воздействию
коэффициента К
1
, только применяется ежемесячно и в отношении
начисляемой работникам-управленцам премии.
В таблице 3.3 представлены значения поправочного к премии
коэффициента, учитывающего нарекания и замечания к работе
подразделений, находящихся под управлением того или иного руководителя.
Таблица 3.3
Поправочный коэффициент, учитывающий качество управления
подразделением (К
3
)
Параметр
Значение
коэффициента
К3
1 Количество замечаний превысило нормативный
0,90
2 Количество замечаний находится в пределах нормативного
1,00
3 Число замечаний ниже нормативного
1,10
4 Замечания к работникам отсутствуют
1,20
64
Данный коэффициент направлен на повышение качества управления
подразделением с точки зрения его взаимодействия с другими
подразделениями и обеспечения функционирования всей организации, как
целостной системы.
В таблице 3.4 представлены значения поправочного коэффициента,
учитывающего рационализаторскую работу специалистов (предложения по
совершенствованию работы того или иного подразделения) в организации.
Таблица 3.4
Поправочный коэффициент, учитывающий рационализаторскую работу
специалистов на предприятии (К
4
)
Параметр
Значение
коэффициента
К4
1 Отсутствие предложений по развитию подразделения
1,00
2 Предложения по улучшению работы подразделения имеются и находятся
на стадии внедрения
1,10
3 Предложения по улучшению работы подразделения внедрены с
экономическим эффектом
1,20
Применение такой дифференцированной системы оплаты труда будет
стимулировать работников-управленцев не только на добросовестное
исполнение обязанностей и, как минимум, исполнение запланированных
показателей развития организации, но и на постоянное совершенствование
системы управления подразделением.
Еще одним аспектом развития системы мотивации персонала для ООО
«Евроторг» выступает задействование инструментов мотивации персонала,
направленных на развитие социального пакета и создание для работников
благоприятных и привлекательных условий труда, которые способствовали
бы удержанию работников на предприятии.
Так, для ООО «Евроторг» развитие социального пакета для работников
в контексте использования дополнительных современных практик и
инструментов мотивации и поощрения обеспечит возможность удержания
65
персонала за счет повышения привлекательности рабочего места и создания
для работников дополнительных выгод от работы именно в ООО «Евроторг».
Для развития социального пакета в ООО «Евроторг» необходимо
дополнительно развивать такие направления, как финансирование
медицинских расходов, спортивного развития работников и уровня
квалификации и образования. В таблице 3.5 произведем расчет бюджета на
расширение социального пакета в ООО «Евроторг».
Таблица 3.5
Расчет бюджета на расширение социального пакета в ООО «Евроторг»
Вид расходов
Кол-во
работников
с соци-
альным
пакетом,
чел.
Норма расхода
на человека,
руб. / мес
Среднее кол-во
выплат в год, ед.
Годовой
бюджет, тыс.
руб.
1. Медицинские
расходы
10 000
750,00
12
90 000,0
2. Спорт
5 000
500,00
12
30 000,0
3. Обучение
2 000
1 100,00
1
2 200,0
Итого
-
-
-
122 200,0
Согласно полученным данным, расходы ООО «Евроторг» на развитие
социального пакета в год возрастут на сумму до 122 200,0 тыс. руб.
Еще одним направлением развития для ООО «Евроторг» является
повышение интенсивности и эффективности применения современных форм
и инструментов воздействия на персонал. Так, в целях совершенствования
экономических методов управления персоналом в организации рассмотрим
возможность применения на предприятии дополнительной системы
премирования, основанной на рейтинговой оценке работников отдельных
структурных подразделений.
В частности, предлагается реализация следующего механизма:
– ежемесячно будет составляться рейтинг работников структурных
подразделений предприятия на основе выработанной для каждого
подразделения шкалы оценок специалистов;
66
– двум лучшим работникам месяца по каждому подразделению будут
выплачиваться дополнительные к основной премии разовые премии.
В таблице 3.6 представлен план-график реализации предлагаемой
системы дополнительного премирования работников ООО «Евроторг».
Таблица 3.6
План-график разработки и внедрения системы дополнительного премирования
персонала ООО «Евроторг»
Этап реализации программы
Начало этапа
Окончание
этапа
Стоимость
работ, тыс.
руб.
1. Разработка критериев оценки
специалистов для каждого подразделения
01.10.22
31.11.22
20,5
2. Разработка и внесение изменений в
Положение о премировании
01.12.22
10.12.22
7,6
3. Ознакомление работников с
изменениями в Положение о
премировании
11.12.22
25.12.22
5,1
4. Проведение аттестации работников
подразделений начальниками и
начисление дополнительных премий
Ежемесячно
согласно
расчета
Итого
-
-
33,2
Полная стоимость реализации разработанной дополнительной системы
премирования, направленной на совершенствование экономических методов
управления персоналом в ООО «Евроторг», составит 33,2 тыс. руб.
Расчет прироста текущих расходов на реализацию для ООО
«Евроторг» в связи с выплатами дополнительных премий за лучшего
работника месяца с учетом числа подразделений, в которых будет
проводится рейтинговая оценка, представлен в таблице 3.7.
Таблица 3.7
Расчет прироста текущих расходов ООО «Евроторг» на ежемесячное
премирование лучших работников подразделений
Мероприятие
Кол-во в год, ед.
Стоимость за
единицу, руб.
Итого расходов,
тыс. руб.
1 Премия за 1-ое место
240
3 500,0
840,0
2 Премия за 2-ое место
240
2 500,0
600,0
4 Годовые премии
20
20 000,0
400,0
Итого
-
-
1 840,0
67
Согласно полученным данным в таблице 3.7, прирост расходов на
реализацию ООО «Евроторг», обусловленный премированием торговых
работников, составит 1 840,0 тыс. руб. в год.
Таким образом, реализация предлагаемой системы дополнительного
премирования работников обеспечит рост заинтересованности работников в
результатах труда, что окажет положительное влияние на выполнение ими
своих непосредственных задач и обеспечит сокращение потерь рабочего
времени и рост производительности труда.
3.2 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Для оценки эффективности предлагаемой системы формирования
заработной платы на основе KPI необходимо сопоставить прирост (или
снижение) расходов на содержание персонала с учетом действия
предлагаемых коэффициентов с целевым стратегическим показателем –
прибылью ООО «Евроторг». В расчет примем сумму прибыли, которая не
была получена компанией в полном объеме в соответствии с ее целевым
показателем на 2021 год. В частности, сумма фактической прибыли от
продаж ООО «Евроторг», согласно данным таблицы 2.1, составила в
2021 году 14 413,0 млн. руб. при том, что целевой показатель прибыли
компании на 2021 год с учетом запланированного ввода в эксплуатацию
новых 96 торговых объектов и ожидаемого роста продаж составлял 14 960,0
млн. руб. То есть фактически сумма прибыли, которую компания не
получила в полном объеме составила (3.2):
±П = П
ф
– П
п
, где (3.2)
±П – сумма прибыли, которая была получена сверх плановой (+), или
не получена в полном объеме (–), руб.;
П
ф
– фактическая годовая прибыль, руб.;
П
п
– плановый показатель прибыли, руб.
68
Сумма прибыли, которую ООО «Евроторг» не получило в полном
объеме, составила в 2021 году:
±П = 14 413,0 – 14 960,0 = -547,0 млн. руб.
В таблице 3.8 произведен расчет фактического годового фонда
заработной платы тех руководителей и специалистов ООО «Евроторг»,
которые ответственны за управление деятельностью предприятия по
обозначенным выше направлениям.
Таблица 3.8
Расчет фактического в 2021 году годового фонда заработной платы
руководителей и специалистов, ответственных за управление деятельностью
ООО «Евроторг»
Показатель
Число
работников,
чел.
Средне-
месячный
оклад, руб.
Премии,
руб.
Расходы на
оплату труда в
год, млн. руб.
Руководители
1 038
42 901
8 031
634,4
Специалисты
2 226
34 026
6 370
1 079,1
Итого
3 264
-
-
1 713,5
Как видно из представленных данных, работники, ответственные за
управление развитием организации по обозначенным направлениям, за год
получили заработной платы, включая премии, на сумму 1 713,5 млн. руб.
В таблице 3.9 произведем обобщенный расчет снижения фонда
заработной платы руководителей и специалистов в связи с недостижением
запланированных показателей и недостаточной эффективностью работы.
Как показывают произведенные расчеты, с учетом внедрения
предлагаемой системы оплаты труда снижение заработной платы
ответственных за невыполнение параметров развития ООО «Евроторг»
руководителей и специалистов составило бы:
ΔЗП = 1 373,5 – 1 713,5 = -340,0 млн. руб., где
1 713,5 – фактический фонд заработной платы, млн. руб.;
69
1 373,5 – фонд заработной платы с учетом внедряемой системы оплаты
труда, млн. руб.
Таблица 3.9
Расчет годового фонда заработной платы руководителей и
специалистов с учетом негативной оценки выполнения ими обязанностей
Показатель
Число
работников,
чел.
Среднемесячный оклад,
руб.
Поправочный
коэффициент,
К1
Средне
-месячный оклад с
коэффициентом,
руб.
Премии,
руб.
Поправочный
коэффициент,
К2
Поправочный
коэффициент,
К3
Поправочный
коэффициент,
К4
Премии,
руб.
Расходы
на оплату
труда
в
год, млн. руб.
Руководители
1 038
42 901
0,80
34 321
8 031
0,90
0,90
1,00
6 505
508,5
Специалисты
2 226
34 026
0,80
27 221
6 370
0,90
0,90
1,00
5 160
865,0
Итого
3 264
76 927
-
61 542
14 401
-
-
-
11 665
1 373,5
То есть сумму прибыли, которая не была получена в полном объеме и
составляла 547,0 млн. руб., можно было бы уменьшить на 340,0 млн. руб. за
счет экономии по фонду заработной платы и, соответственно, снизить
недополученную прибыль ООО «Евроторг» до величины:
ΔП = -547,0 + 340,0 = -207,0 млн. руб., где
547,0 – сумма недополученной прибыли, млн. руб.;
340,0 – возможная экономия по фонду заработной платы с учетом
внедряемой системы оплаты труда, млн. руб.
В свою очередь, если бы запланированные KPI по подразделениям
были выполнены и показатель по прибыли ООО «Евроторг» составил бы
плановые 14 960,0 млн. руб., заработная плата руководителей и специалистов
составила бы следующую величину, рассчитанную в таблице 3.10.
Как показывают произведенные расчеты, в случае реализации
предлагаемой системы оплаты труда руководителей и специалистов в случае
выполнения ими всех установленных KPI и обеспечения целевого показателя
прибыли компании, рост их заработной платы составил бы за год:
70
ΔЗП = 2 087,8 – 1 713,5 = 374,3 млн. руб.
Таблица 3.10
Расчет годового фонда заработной платы руководителей и
специалистов с учетом выполнения ими установленных KPI
Показатель
Число
работников,
чел.
Среднемесячный оклад,
руб.
Поправочный
коэффициент,
К1
Средне
-месячный оклад с
коэффициентом,
руб.
Премии,
руб.
Поправочный
коэффициент,
К2
Поправочный
коэффициент,
К3
Поправочный
коэффициент,
К4
Премии,
руб.
Расходы
на оплату
труда
в
год, млн. руб.
Руководители
1 038
42 901
1,15
49 336
8 031
1,10
1,20
1,20
12 721
773,0
Специалисты
2 226
34 026
1,15
39 130
6 370
1,10
1,20
1,20
10 090
1 314,8
Итого
3 264
76 927
-
-
14 401
-
-
-
22 811
2 087,8
С учетом выполнения в полном объеме показателей деятельности
руководителей и специалистов и обеспечения целевого объема прибыли ООО
«Евроторг» на сумму 14 960,0 млн. руб., чистый эффект составил бы для
предприятия в сравнении с текущей ситуацией:
ΔП = 547,0 – 374,3 = 172,7 млн. руб., где
547,0 – величина дополнительной прибыли, полученной согласно плана
в полном объеме, млн. руб.;
374,3 – увеличение по фонду заработной платы с учетом внедряемой
системы оплаты труда, млн. руб.
В таблице 3.11 обобщим полученные результаты расчетов и
сопоставим данные.
Как показывают произведенные расчеты, фактический прирост
прибыли предприятия даже с учетом роста расходов на оплату труда
руководителей и специалистов в случае полного выполнения установленных
KPI и обеспечения целевого показателя по прибыли для компании составит
172,7 млн. руб., а в случае сохранения тенденции неэффективного
71
управления хозяйственными процессами сумма недополученной прибыли
компании может быть снижена с 547,0 млн. руб. до 207,0 млн. руб.
Таблица 3.11
Сравнение результатов внедрения предлагаемой системы оплаты труда
руководителей и специалистов, в млн. руб.
Показатель
Фактически в
2021 году
(показатели
развития не
выполнены)
С учетом
внедряемой
системы
оплаты труда
(показатели
развития не
выполнены)
С учетом
внедряемой
системы
оплаты труда
(показатели
развития
выполнены)
1 Недополучение (-) / получение (+)
прибыли
-547,0
-547,0
+547,0
2 Фонд заработной платы работников
1 713,5
1 373,5
2 087,8
3 Экономия (+) / увеличение (-) фонда
заработной платы
-
+340,0
-374,3
4 Общий эффект для предприятия
-
-207,0
172,7
Реализация мероприятия, направленного на развитие социального
пакета позволит ООО «Евроторг» обеспечить рост заинтересованности в
результатах труда, стремление к улучшению результатов своей деятельности
и снижение напряженности в коллективе, что в конечном счете за счет
улучшения мотивации работников повлечет использование резервов роста
производительности за счет более рационального использования фонда
рабочего времени работников предприятия.
В частности, резерв роста производительности можно определить за
счет сокращения потерь рабочего времени в ООО «Евроторг» вследствие
повышения работоспособности и вовлеченности работников в хозяйственный
процесс. По оценкам специалистов и исследователей, такой резерв
составляет до 70-80 % от общего количества потерь рабочего времени,
вызванных ненадлежащим исполнением должностных обязанностей
работниками.
Прирост объема продаж ООО «Евроторг» за счет сокращения потерь
рабочего времени может быть рассчитан по формуле (3.3):
Р В = ПТ
ср.час
* П
вр
, где (3.3)
72
Р В – резерв увеличения продаж, руб.;
ПТ
ср.час
– среднечасовая производительность труда работников, руб.;
П
вр
– сокращаемые потери рабочего времени, часы.
В таблице 3.12 проанализируем потери рабочего времени работников
ООО «Евроторг» за 2021 год.
Таблица 3.12
Оценка потерь рабочего времени и резерва их сокращения в ООО Евроторг»
по данным за 2021 год
Показатель
Значение
1. Совокупные потери рабочего времени, тыс. час.
10 685,0
из них:
1.1. прогулы
1 081,4
1.2. в связи с потерей трудоспособности
5 769,8
1.3. простои в работе из-за ненадлежащей работы
3 833,8
2. Прогнозный уровень снижения потерь рабочего времени, %
70,0
3. Резерв сокращения потерь, тыс. час.
3 440,6
Тогда, резерв увеличения продаж для ООО «Евроторг» составит:
Р В = 177,4 * 3 440,6 = 610 362,4 тыс. руб., где
177,4– среднечасовая производительность труда, руб.;
3 440,6 – резерво сокращения потерь рабочего времени, тыс. час.
Прирост валовой прибыли ООО «Евроторг» за счет увеличения
выручки от продаж можно рассчитать по формуле (3.4):
∆П
В
= ∆В * R
пр
, где (3.3)
∆П
В
– изменение валовой прибыли за счет роста выручки, руб.;
∆В – изменение выручки от продаж, руб.;
R
пр
– уровень валовой прибыли в отчетном году, %.
С учетом возможности роста совокупного объема выручки от продаж
ООО «Евроторг» на 305 181,2 тыс. руб. прирост валовой прибыли с учетом ее
уровня, составляющего 25,43 % (по данным таблицы 2.1), может составить:
∆П
В
= 310 362,4 * 0,2543 = 155 215,2 тыс. руб.
Тогда прирост прибыли от продаж ООО «Евроторг» с учетом покрытия
расходов на развитие социального пакета можно определить по формуле