53
Окончание таблицы 2.10
1
2
3
4
5
6
7
8
6. Производительность
труда (выручка от продаж
на 1 работника), тыс. руб. /
чел.
3 711,8
4 077,8
4 429,3
366,0
351,6
109,9
108,6
7. Зарплатоотдача, руб. /
руб.
10,66
11,65
12,24
0,99
0,59
109,3
105,1
8. Рентабельность
трудовых ресурсов, %
68,32
82,18
118,51
13,86
36,33
-
-
Расчеты в таблице 2.10 производятся по формулам 2.5-2.7.
В частности, показатель производительности труда, определяемый в
тыс. рублей, находится следующим образом:
ПТ = Q / С
ср
, где (2.5)
ПТ – показатель производительности труда, стоимостные или
натуральные единицы в расчете на одного сотрудника;
Q – объем товаров, работ, стоимостные или натуральные единицы;
С
ср
– среднесписочная численность сотрудников, чел [29, c. 218].
Производим расчет:
ПТ
2019
= 130 380,3 / 35 126 х 1000
=
3 711,8 тыс.руб./чел.;
ПТ
2020
= 134 220,6 / 32 915 х 1000
=
4 077,8 тыс.руб./чел.;
ПТ
2021
= 148 861,5 / 33 608 х 1000
=
4 429,3 тыс.руб./чел.
Расчет показателя зарплатоотдачи произведен следующим образом:
ЗО = В / ФЗП, где (2.6)
ЗО – зарплатоотдача, руб.;
В – выручка от продаж, руб.;
ФЗП – фонд заработной платы работников, руб. [29, c. 219].
Делаем расчет:
ЗО
2019
= 130 380,3 / 12 229,5
=
10,66 руб./руб.;
ЗО
2020
= 134 220,6 / 11 519,9
=
11,65 руб./руб.;
ЗО
2021
= 148 861,5 / 12 161,6
=
12,24 руб./руб.
Расчет показателя рентабельности трудовых ресурсов ООО «Евроторг»
произведен следующим образом:
54
R
Т
= П / ФЗП 100, где (2.7)
R
Т
– рентабельность трудовых ресурсов, %;
П – прибыль от продаж, руб. [29, c. 219].
Делаем расчет:
R
T2019
= 8 355,3 / 12 229,5 х 100
=
68,32 %;
R
T2020
= 9 467,1 / 11 519,9 х 100
=
82,18 %;
R
T2021
= 14 413,0 / 12 161,6 х 100
=
118,51 %.
Полученные результаты расчетов позволяют сделать следующие
выводы. По показателю выручки от реализации на 1 работника компании
отмечается ежегодный рост, однако необходимо отметить замедление
прироста с 14,9 % в 2020 году до 10,8 % в 2021 году. Также ежегодное
увеличение можно отметить по показателю зарплатоотдачи, которое
составило 0,99 руб. в 2020 году и еще 0,59 руб. в 2021 году – до 12,24 руб.
Однако, также прослеживается замедление прироста показателя с 9,3 % в
2020 году до 5,1 % в 2021 году. Рентабельность трудовых ресурсов,
рассчитанная как отношение прибыли и годового фонда заработной платы
работников ООО «Евроторг», также ежегодно росла и за период 2019-2021
гг. увеличилась на 50,19 п.п. до 118,51 %, то есть более, чем в 1,5 раза. То
есть в целом с позиций экономического и затратного подходов можно
отметить рост отдачи и эффективности использования трудовых ресурсов в
компании – то есть по технической группе показателей эффективности
мотивации труда прослеживается ежегодное улучшение.
Показатели эффективности формирования и использования фонда
заработной платы на ООО «Евроторг» за 2019-2021 гг., как еще одного
фактора эффективности сформированной в рамках управления мотивацией
системы стимулирования труда, проанализированы в таблице 2.11.
55
Таблица 2.11
Показатели соотношения темпов роста производительности труда и
заработной платы ООО «Евроторг» за 2019-2021 гг.
Наименование показателя
Год
Отклонение, +/-
Темпы роста,
%
2019
2020
2021
2020 /
2019
2021 /
2020
2020 /
2019
2021 /
2020
1. Выручка от продаж, млн.
руб.
130 380,3
134 220,6
148 861,5
3 840,3
14 640,9
102,9
110,9
2. Фонд заработной платы
работников, млн. руб.
12 229,5
11 519,9
12 161,6
-709,6
641,7
94,2
105,6
3. Среднесписочная
численность работников,
чел.
35 126
32 915
33 608
-2 211
693
93,7
102,1
4. Производительность
труда (выручка от продаж
на 1 работника), тыс. руб. /
чел.
3 711,8
4 077,8
4 429,3
366,0
351,6
109,9
108,6
5. Среднегодовая
заработная плата одного
работающего, тыс. руб.
348 156
349 992
361 872
1 836
11 880
100,5
103,4
6. Коэффициент
опережения
-
1,094
1,050
-
-0,044
-
-
Расчет показателей в таблице 2.11 произведен по формулам,
представленным в теоретической части работы, а также на основе данных
таблицы 2.1.
В частности, размер среднегодовой заработной платы работников ООО
«Евроторг», выраженный в тыс. руб., определяется следующим образом:
ЗП
Г
= ЗПм 12, где (2.8)
ЗП
м
– среднемесячная заработная плата, руб.
Производим расчеты:
ЗП
Г2019
= 29 013 х 12
=
348 156 тыс.руб.;
ЗП
Г2020
= 29 166 х 12
=
349 992 тыс.руб.;
ЗП
Г2021
= 30 156 х 12
=
361 872 тыс.руб.
Сопоставляя темпы роста производительности труда и среднегодовой
заработной платы, по формуле 2.9 определяем значения коэффициента
опережения роста производительности труда:
К
О
= Т
П
/ Т
ЗП
, где (2.9)
К
О
– коэффициент опережения роста производительности труда;
56
К
П
– индекс темпов роста производительности труда;
К
ЗП
– индекс темпов роста среднегодовой заработной платы работников
[29, c. 220].
Производим расчеты:
К
О2020
= 1,099 / 1,005
=
1,094;
К
О2021
= 1,086 / 1,034
=
1,050.
Полученные результаты расчетов позволяют сделать следующие
выводы. В 2020 году среднегодовая выручка на 1 работника компании
увеличилась на 17,8 млн. руб., или на 14,9 % за год, а прирост среднегодовой
заработной платы работников составил за год 5,1 % и не превышал темпов
прироста производительности труда. Это обусловило значение коэффициента
опережения на уровне, который превысил единицу и составил 1,094 пункта.
В 2021 году среднегодовая выручка на 1 работника в компании увеличилась
еще на 10,8 %, а среднегодовая заработная плата работников возросла только
на 5,5 %. Это способствовало сохранению показателя опережения на
превышающем единицу уровне – 1,050 пункта, что говорит о сохранении в
период 2020-2021 гг. тенденции эффективного формирования и
использования фонда заработной платы в компании.
Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать
следующие выводы:
– наблюдается улучшение показателей работы ООО «Евроторг» в 2019-
2021 гг. с точки зрения роста объемов хозяйственной деятельности и
реализации продукции, а также с позиций увеличения прибыли, повышалась
также эффективность использования основных ресурсов и рентабельность
работы компании;
– в ООО «Евроторг» действует приближенная к стандартной,
незначительно отличающаяся системой премирования, система оплаты труда
с включенным в нее социальным пакетом, что несет в себе долю
стимулирующей составляющей;
57
– однако, фактически действующая в компании система мотивации и
оплаты труда работников ориентирована на сохранение минимального
гарантированного уровня заработной платы работников в виде повременного
должностного оклада, на долю которого приходится устойчиво более ¾ всей
начисляемой заработной платы;
– использование инструментария опроса позволило выявить наиболее
значимые факторы системы мотивации труда, реализованной в организации,
характеризующиеся слабым и удовлетворительным уровнями развития –
наиболее проблемными с точки зрения работников аспектами реализуемой в
организации системы мотивации труда являются следующие факторы
мотивации: удовлетворенность системой премирования, психологический
комфорт между работниками и руководителями, условия для
самореализации;
– вместе с ростом по показателю продаж на 1 работника наблюдается
за три года повышение зарплатотдачи, что в целом свидетельствует об
эффективности организации системы мотивации труда в компании с позиций
затратного подхода;
– однако, происходит замедление прироста производительности труда
на фоне, наоборот, ускорение прироста продаж, замедляется также прирост
зарплатоотдачи и снижается коэффициент опережения – то есть
прослеживается тенденция к замедлению роста по всем ключевым
показателям;
– в целях обеспечения устойчивого развития ООО «Евроторг» и
совершенствования системы мотивации персонала необходимо решать
проблемы, обусловленные неудовлетворенностью работников системой
премирования и психологическим климатом, слабым развитием
нематериальных форм стимулирования и мотивации, а также обеспечивать
сохранение роста зарплатоотдачи и совершенствование методов
использования фонда заработной платы в организации.
58
3 ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛА ООО «ЕВРОТОРГ»
3.1 Мероприятия по развитию системы мотивации персонала на
предприятии
Как показал проведенный анализ мотивации персонала в ООО
«Евроторг», в сложившейся системе мотивации имеется ряд проблемных
мест, включая неудовлетворенность работниками системой премирования,
низкий уровень психологического комфорта между работниками и
руководителями, недостаточные условия для самореализации, а также
замедление прироста отдачи по фонду заработной платы.
Наличие такого спектра недостатков в системе мотивации персонала
ООО «Евроторг» требует системного подхода к совершенствованию
мотивации персонала и необходимости совершенствования сложившейся
системы мотивации труда с учетом стратегической цели развития компании
и учета целей функционирования реализуемой системы управления
персоналом.
В связи с этим построим систему целей и задач развития предприятия и
системы мотивации персонала, как одной из подсистем управления.
Содержание и взаимосвязь данных целей и задач для ООО «Евроторг»
отразим на рис. 3.1.
Отметим, что ООО «Евроторг» ставит перед собой цель устойчивого
развития с ориентацией на постоянное развитие и оптимизацию штата
работников, углубление направлений деятельности и обеспечение
устойчивого роста как в части объемов получения доходов, так и
направлении гарантирования своим работникам достойного уровня оплаты
труда и вознаграждений, являющихся конкурентоспособными на внутреннем
рынке, что позволило бы предприятию снизить текучесть кадров и сохранить
59
Цели первого уровня
Цели второго уровня
Сохранение и рост
производительности
труда
Цели в области
управления
персоналом
Развитие системы мотивации и стимулирования персонала
Формирование
привлекательной
системы основной
заработной платы
Формирование
дифференциро-
ванного механизма
премирования,
привязанного к
результатам труда и
роста организации
Формирование
конкурентоспособ-
ного пакета
социальных
гарантий и условий
Использование
современных
практик и
инструментов
нематериального
стимулирования и
поощрения
Задачи развития системы мотивации персонала
Повышение
эффективности
управления персоналом
Обеспечение
своевременного развития
и поддержки имеющихся
сегментов
Развитие маркетинга и
продаж
Развитие новых
сегментов работы и
торговой сети
Обучение персонала
Подбор, наем персонала
Устойчивый рост
штат опытных специалистов, знающих специфику и особенности работы
предприятия.
Рис. 3.1. Цели и задачи стратегического развития и развития системы
мотивации персонала в ООО «Евроторг»
С учетом этого и разработанной схемы целей и задач развития ООО
«Евроторг», ключевыми задачами развития системы мотивации персонала
для компании должны стать:
– формирование дифференцированного механизма премирования для
отдельных подразделений и торговых работников, привязанного к
60
результатам труда, достижению показателей роста компании и повышению
уровня лояльности покупателей;
– формирование конкурентоспособного пакета социальных гарантий и
условий для работников компании.
– использование дополнительных современных практик и
инструментов мотивации и поощрения как в денежной форме, так и
нематериального характера, применение которых будет, с одной стороны,
повышать уровень удовлетворенности работников, и, с другой стороны,
мотивировать их к более качественному труду.
Рассмотрим возможности практической реализации таких
мероприятий.
В частности, с учетом специфики структуры управления ООО
«Евроторг», необходимо в первую очередь пересмотреть систему оплаты
труда управляющего персонала и мотивировать руководителей всех этих
подразделений на обеспечение дальнейшего экономического роста
предприятия.
Для данных работников целесообразно пересмотреть существующую
систему оплаты труда с учетом следующих изменений:
– система основного должностного оклада должна быть пересмотрена
таким образом, чтобы содержать в себе элемент стимулирования
управляющих работников к выполнению прямых должностных обязанностей
и их развитию, в том числе в части выполнения своих управленческих
функциональных обязанностей;
– система премирования должна быть четко определена и
конкретизирована, а ее применение должно осуществляться с
использованием регламентированного и прозрачного механизма, работа
которого легко контролировалась и характеризовалась бы привязкой уровня
премии к результатам работы вверенного в управление конкретного
специалиста-управляющего подразделения.
61
В целях применения такой системы необходима разработка
«Программы развития организации», в которой для каждого подразделения
будут выработаны целевые (KPI) показатели, достижение которых должно
быть взаимоувязано с главной стратегической целью развития ООО
«Евроторг».
Например, для увеличения прибыли и рентабельности деятельности
организации в разрезе подразделений может быть необходимо достижение
таких KPI, как:
– обеспечение экономии ресурсов, минимизация логистических
расходов и т. д. – для руководителей логистической и финансовых служб
(финансовый директор, директор по маркетингу, директор по развитию);
– обеспечение экономии ресурсов, минимизация брака, соблюдение
сроков выпуска продукции и т. д. – для руководителей отдела качества,
отдела по маркетингу, производственного отдела;
– обеспечение своевременности денежных потоков, минимизация
валютных потерь и т. д. – для руководителей финансовых служб компании
(главный бухгалтер, коммерческий директор, директор по работе с
инвесторами.
Общую схему начисления заработной платы для таких работников-
управленцев можно представить в виде формулы (3.1):
ЗП = О · К
1
+ П · К
2
· К
3
· К
4
, где (3.1)
О – основной должностной повременный оклад работника;
К
1
– ежеквартальный коэффициент корректировки оклада,
рассчитываемый по результатам промежуточного контроля
выполнения показателей «Программы развития организации» за
предшествующий квартал;
П – фактическая величина премии, начисленной в установленных
Положением об оплате труда пределах;
62
К
2
– поправочный коэффициент, учитывающий текущие исполнение
показателей «Программы развития» в отчетном месяце;
К
3
– поправочный коэффициент качества управления, учитывающий
наличие замечаний, выговоров, нареканий со стороны других
подразделений и руководства к работником находящегося в
управлении подразделения;
К
4
– поправочный коэффициент, учитывающий рационализаторскую
работу специалистов (предложения по совершенствованию работы
находящегося в управлении подразделения) в организации [31, с. 185].
Для каждого из коэффициентов разработана шкала значений в
зависимости от достигнутых по итогам работы в отчетном периоде
результатов деятельности.
Значения ежеквартального коэффициента корректировки оклада,
рассчитываемого по результатам промежуточного контроля выполнения
показателей «Программы развития» за предшествующий квартал,
представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Ежеквартальный коэффициент корректировки оклада,
определяемый по результатам промежуточного контроля выполнения
показателей «Программы развития» за предшествующий квартал (К
1
)
Параметр
Значение
коэффициента
К1
1 Запланированные показатели не достигнуты
0,80
2 Показатели выполнены без достижения запланированного эффекта
0,90
3 Показатели выполнены с запланированным эффектом
1,00
4 Показатели выполнены с эффектом, превысившим запланированный
1,15
Согласно разработанному коэффициенту К
1
, в случае если
запланированные в «Программе развития» показатели будут не выполнены,
либо выполнены не в полном объеме (без достижения запланированного
эффекта) ответственные за управление менеджеры будут в следующем