13
задействования инструментов мотивации нецелесообразно в силу высокой
степени индивидуализации характеристик как внутренней среды конкретной
компании, так и личностных характеристик конкретных работников.
1.2 Методы оценки эффективности мотивационной деятельности в
организации
В любой организации мотивацией персонала необходимо управлять и
воздействовать на нее. Для релевантного управления мотивацией
сотрудников необходимо проводить оценку различных мотивационных
рычагов (стимулов), представляющих собой систему. Оценка мотивации
персонала является ключевой задачей комплексной кадровой политики по
оценке сотрудников, которая и позволяет выявить степень
заинтересованности персонала в достижении конкретных результатов.
Вопросы формирования мотивации к труду поднимаются
специалистами различных областей психологии, экономики, социологии, что
и находит отражение в разработке множества теорий. И несмотря на все
теоретические изыскания оценка эффективности системы мотивации
персонала представляет собой сложную методическую проблему. В
структуре личности большинство теоретиков выделяет устойчивые
обобщенные мотивы и стимулы, которые и являются основой методов
оценки мотивации и учитываются при разработке мероприятий
мотивационных программ.
Любая методика оценки эффективности системы мотивации персонала
должна быть разделена на два общих вида в терминах вовлечения в
деятельность организации (рис. 1.5).
Первичная оценка проводится при приеме на работу сотрудника.
Основной ее задача сводится к тому, чтобы выявить интерес потенциального
сотрудника в компании, готовой предоставить ему работу, а также готов ли
он к эффективной деятельности, какие личные задачи ставит перед собой.
14
Точная оценка на данном этапе позволяет определить наиболее
перспективных кандидатов, которые способны дать хорошие результаты
компании, благодаря своей плодотворной работе, т.е. тех соискателей, в
которых стоит инвестировать.
Рис. 1.5. Виды оценки мотивации по стадии вовлечения персонала в рабочий
процесс [30, c. 57]
Вторичная оценка проводится среди числящихся и работающих
сотрудников организации. Основная цель данной оценки состоит в
выявлении заинтересованности конкретных сотрудников в достижении
целевых показателей и результатов деятельности компании в целом, в
личном карьерном росте и развитии.
Такая оценка нацеливает на выявление сотрудников, с сохранившимся
высоким потенциалом. Также она демонстрирует эффективность или
неэффективность действующей системы мотивации, что позволяет
оптимизировать управление кадрами, а также добиться стабильно
эффективной работы персонала.
Методы оценки эффективности системы мотивации персонала
опираются на выполнение и учет нескольких критериев управления
персоналом, требований в отношениях работодатель-работник (таблица 1.2).
В случае, если базовые критерии управления не соблюдаются,
мотивация падает и эффективность работы персонала снижается.
15
Таблица 1.2
Базовые критерии управления персоналом [21, c. 78]
Критерий
Пояснение
Объективность
Вознаграждение сотрудника должно базироваться на основе
объективной оценки результатов его труда
Предсказуемость
Каждый работник обязан знать размер получаемого вознаграждения
по результатам затрат своего труда
Адекватность
Вознаграждение должно носить адекватный характер по отношению к
вкладу труда каждого работника в результате деятельности всего
коллектива, его квалификации и опыту
Значимость
Вознаграждение должно иметь вес для сотрудника
Своевременность
Вознаграждение должно являться следствием достижения результата
Основой создания программ по оценке мотивации персонала являются
методы оценки, подходы к оценке. Наиболее популярные методы оценки
мотивации, которые позволяют проводить анализ мотивов личности,
представлены на рис. 1.6.
Рис. 1.6. Базовые методы оценки мотивации персонала [19, c. 157]
На практике организации могут внедрять комплексы методов оценки
мотивации персонала, которые непосредственно формируют модели и
16
программы оценки. Изначально организация ставит задачу поиска факторов,
позволяющих оценить мотивацию. К таким факторам могут относиться
условия труда, творческий уровень сотрудников, психологический комфорт,
показатели текучести кадров и пр [19, c. 158].
Каждому фактору организация отводит конкретный метод оценки
эффективности системы мотивации персонала (таблица 1.3).
Таблица 1.3
Соотношение целевых факторов и методов оценки [19, c. 159]
Целевые факторы оценки мотивации
Методы оценки мотивации системы
мотивации персонала
Условия труда
Опросы, психологические тесты
Психологический комфорт
Опросы, психологические тесты,
проективные методики
Материальная удовлетворенность
Опросы, технический анализ
Творческий уровень
Опросы, психологические тесты,
проективные методики
Охрана труда и безопасность
Опросы, психологические тесты
Текучесть кадров
Технический анализ
Производительность труда
Технический анализ
Как видно из таблицы 1.3 для первых пяти целевых факторов оценки
можно использовать опросы в качестве базового элемента получения
первичной информации.
Так, например, сотруднику может быть предложено оценить по пяти-
или десятибалльной шкале удовлетворенность первыми пятью факторами
(условия труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность,
возможность применять свои творческие способности в работе, уровень
охраны труда) из таблицы 1.4. Затем для сравнения могут быть рассчитаны
средние показатели как по организации, так и по конкретным отделам.
Для более полной оценки можно использовать психологические тесты
и проективные методики. Поскольку сотрудники имеют собственные
суждения, необходимо фиксировать субъективные мнения и оценки на
аспектах эмоционального состояния сотрудников, их интерес, внимание и
отношения в коллективе. Важно оценить насколько действия соответствуют
17
стандартам в рамках профессиональной деятельности, следует также
учитывать, выполняются они под чутким наблюдением руководителей, либо
по собственной инициативе.
Примерами таких процедур могут быть анкетирование, кейсы,
тематические тесты, написание эссе, ведение рабочих дневников,
структурированное наблюдение, видеонаблюдение и пр.
Последние показатели таблицы 1.3 – текучесть кадров и
производительность труда – необходимо выявлять при помощи расчетных
действий. Так, например, показатели текучести кадров могут быть
рассчитаны на основе показателей увольнения и прихода новых сотрудников,
а формулы имеют следующий вид:
– коэффициент оборота по приему:
К
п
= С
п
/ С
ср
, где (1.1)
К
п
– коэффициент оборота по приему;
С
п
– количество принятых на работу сотрудников, чел.;
С
ср
– среднесписочная численность сотрудников, чел [29, c. 217];
– коэффициент оборота по увольнению:
К
у
= С
в
/ С
ср
, где (1.2)
К
у
– коэффициент оборота по увольнению;
С
в
– количество уволенных сотрудников, чел.;
С
ср
– среднесписочная численность сотрудников, чел [29, c. 217];
– коэффициент текучести кадров:
К
т
= С
сж
/ С
ср
, где (1.3)
К
т
– коэффициент текучести кадров;
С
сж
– количество сотрудников, выбывших по собственному желанию,
чел.;
С
ср
– среднесписочная численность сотрудников, чел [29, c. 217].
Зависимость нормы показателя текучести имеет корреляцию с
обстановкой, в которой работает компания, сферой ее деятельности. Более
того, для более эффективного анализа стоит рассчитывать коэффициент
18
отдельно по каждому отделу и подразделению организации. Нормы
текучести среди низкоквалифицированного персонала топ-менеджеров
обычно резко разнятся. Менеджеры менее подвержены частой смене
рабочего места, нежели обычные сотрудники организации. Стандартное
значение текучести кадров у топ-менеджеров находится в пределах 1-3 %. У
управляющих среднего уровня норма возрастает до 8-10 %. Текучесть кадров
среди линейного персонала не должна быть выше 20 %. Норма для
квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала
составляет 20-30 %, а для неквалифицированной рабочей силы – уже 30-50
%.
То есть, если в компании работает 100 сотрудников, а за последний год
уволились 40 человек, а среднесписочная численность не поменялась, т.е. на
их место были приняты новые сотрудники, то показатель текучести составит
40 %, что говорит о высокой частоте устройства и увольнения сотрудников.
При прочих равных условиях чем выше коэффициент текучести кадров, тем
более нестабильна обстановка внутри компании и высокие затраты на поиск
и обучение вновь прибывшего персонала [19, c. 160].
Одним из основных показателей эффективности использования
человеческого ресурса является производительность труда. Она может
рассчитываться по формуле (1.4):
ПТ = Q / С
ср
, где (1.4)
ПТ – показатель производительности труда, стоимостные или
натуральные единицы в расчете на одного сотрудника;
Q – объем товаров, работ, стоимостные или натуральные единицы;
С
ср
– среднесписочная численность сотрудников, чел [29, c. 218].
Объем работы можно оценивать как стоимостном измерении (рубли),
так и в натуральном (штуки, тонны, километры, литры и пр.).
Рост показателя производительности является косвенным
подтверждением эффективности применяемой системы мотивации персонала
[19, c. 160].
19
Также при оценке эффективности мотивации труда принято
рассчитывать экономические показатели, которые отражают эффективность
задействования трудовых ресурсов и отдачу средств, вложенных в их
использование в компании.
Так, одним из таких показателей является показатель зарплатоотдачи,
который можно определить по следующей формуле:
ЗО = В / ФЗП, где (1.5)
ЗО – зарплатоотдача, руб.;
В – выручка от продаж, руб.;
ФЗП – фонд заработной платы работников, руб. [29, c. 219].
Чем выше данный показатель, тем большая отдача вложений ресурсов
на содержание персонала в виде оборота компании по продажам.
Еще один показатель экономического блока – рентабельность трудовых
ресурсов, которая определяется путем соотношения прибыли от продаж и
фонда заработной платы:
R
Т
= П / ФЗП 100, где (1.6)
R
Т
– рентабельность трудовых ресурсов, %;
П – прибыль от продаж, руб. [29, c. 219].
Показатель отражает величину прибыли компании от продаж,
приходящейся на 1 руб. средств, вложенных в содержание персонала. Чем
выше уровень показателя, тем большая отдача вложений в персонал у
компании по прибыли.
Еще одним важным показателем эффективности экономической
мотивации труда работников является показатель опережения роста
производительности труда над ростом заработной платы:
К
О
= Т
П
/ Т
ЗП
, где (1.7)
К
О
– коэффициент опережения роста производительности труда;
К
П
– индекс темпов роста производительности труда;
К
ЗП
– индекс темпов роста среднегодовой заработной платы работников
[29, c. 220].
20
При этом размер среднегодовой заработной платы работников
определяется следующим образом:
ЗП
Г
= ФЗП / С
ср
. (1.8)
Значение коэффициента опережения может быть ниже, либо выше
единицы. В первом случае – расходы на заработную плату растут быстрее,
чем увеличивается производительность труда, что свидетельствует о низкой
эффективности реализации стимулирующей функции заработной платы в
компании. И наоборот, если значение коэффициента больше единицы, это
говорит о том, что производительность труда растет быстрее роста расходов
на содержание персонала, то есть стимулирующая функция заработной
платы в компании реализована в достаточной степени.
Таким образом, оценка уровня мотивационной среды персонала
организации представляет собой весьма непростую задачу, которую
необходимо решить путем измерения по сути неизмеримого – мотивов
человеческой личности. Поскольку человек представляет собой сложную
систему, простых рецептов в области стимулирования и мотивации нет. Для
получения практических результатов важно не столько количество методов,
сколько правильная выборка целевых факторов оценки мотивации и
понимание, каким образом будут использоваться результаты. Также нужно
понимать сложность объекта исследования, а именно мотивации, и
учитывать множество переменных оценки, полученных с помощь различных
вариаций методов оценки системы мотивации персонала.
1.3 Направления повышения эффективности и совершенствования
системы мотивации персонала
Современная практика организации управления персоналом позволяет
обобщить и выделить три базовых типа кадровой политики, которую в том
или ином случает реализует менеджмент компании в процессе управления
мотивацией персонала [31, c. 34]:
21
- политика комплекса стимулирующих воздействий на персонал –
основной упор в таком случает приходится на задействование главным
образом стимулов материального характера, направленных на рост
заинтересованности персонала в повышении производительности труда;
- политика мотивационного управления персоналом – ключевой
акцент смещается в сторону идеологической составляющей посредством
актуализации и воздействия на бескорыстный энтузиазм персонала и т.д., что
как правило без проблем реализуется преимущественно в молодых
компаниях, коллектив которых нацелен на перспективы развития и ожидание
роста компании;
- политика сочетания стимулирующего и мотивационного воздействия
– сбалансированная политика, реализуемая, как правило, компаниями с
высоким уровнем развития менеджмента и корпоративной культуры, у
которых уже имеется апробированный с учетом специфики работы компании
механизм справедливого распределения материальных и нематериальных
поощрений работников.
При этом в зависимости от характера воздействия на поведение
работников, всю совокупность воздействий на персонал можно разделить на
две базовые группы [29, c. 212]:
- первая – воздействия пассивного характера;
- вторая – активное воздействие на конкретного сотрудника и/или
коллектив компании в целом.
Эффективная система мотивации труда может считаться оптимальной,
когда обеспечено поощрение такого труда работника компании, который
представляет, с одной стороны, интерес для самого работника, и, с другой
стороны, наибольшую ценность непосредственно для компании.
В связи с этим она должна быть направлена на поддержание и/или
повышение требуемой производительности труда, а также на поддержание
и/или совершенствование задействованных норм управления персоналом в
организации [8, c. 115].
22
4. Оптимизация корпоративной культуры
3. Система признания достижений
2. Условия карьерного и профессионального роста
1. Материальная составляющая
Исторически возникающие подходы к построению и содержанию
элементов системы мотивации персонала представлены в приложении 1.
Подавляющее большинство исследователей вопросов мотивации
указывает на то, что не существует универсальной, готовой к применению в
конкретной организации базовой системы мотивации, которая гарантировала
бы максимальный успех в управлении персоналом. Оптимальная и
действенная система мотивации персонала всегда разрабатывается
индивидуально в каждой компании с ориентацией на множество факторов
внутренней среды организации (характер и отрасль деятельности, численный
состав работников, профессиональный и половозрастной состав работников,
уровень развития корпоративных ценностей и т. д.). Универсальным является
только набор основных направлений, по которым специалисты и
исследователи рекомендуют выстраивать систему мотивации персонала.
Такими направлениями являются – рис. 1.7.
Рис. 1.7. Базовые направления формирования системы мотивации
персонала [10, c. 265]
Основным элементом любой системы мотивации, лежащим в ее основе,
являются материальные факторы мотивации персонала, на основе которых
выстраивается вся система мотивации в целом.
В рамках развития подсистемы материальных факторов можно
выделить постоянную н переменную составляющие [17, c. 188]:
– постоянной составляющей является в наиболее традиционном виде