13
Таким образом, мотивирование представляет собой процесс воздействия
на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем
пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование формирует базу
управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени
зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.
Поэтому прежде чем приступить к определению эффективности
системы мотивации персонала, необходимо определить основные виды и
инструменты мотивации персонала.
1.2 Виды и инструменты мотивации персонала
Не менее важными элементами системы мотивации труда персонала
являются инструменты мотивации, которые характеризуются совокупностью
взаимосвязанных мер материального и нематериального характера,
стимулирующие отдельного работника или трудовой коллектив в целом на
достижение индивидуальных целей и целей предприятия.
На практике выделяют две группы видов мотивации персонала:
материальные (экономические) и моральные, то есть не денежные,
неэкономические.
Материальные инструменты мотивации понимают, как совокупность
экономических рычагов, с помощью которых государство или
предпринимательская структура оказывают влияние на интересы участников
производства в нужном для них направлении.
Наиболее часто применяемые инструменты материальной мотивации
персонала включают: заработная плата, премия, подарки, штрафы, льготы и
компенсации.
О необходимости принятия решения по применению того или иного
инструмента мотивации персонала на предприятии руководитель решает сам
по обстановке и личном мнении. При этом определенные инструменты
14
материальной мотивации могут быть как чрезвычайно эффективными и
актуальными на одних предприятиях, так и являться практически полностью
бесполезными или даже фактически вредными в условиях деятельности иных
организаций и должностей. Какую бы методику организации труда на
предприятии не взять, у каждой есть свои достоинства и недостатки.
Преимуществами материальной мотивации персонала является
универсальность системы, простота внедрения и легкость оценки и
регулирования механизмов.
К недостаткам системы материальной мотивации персонала можно
отнести: повышение затрат предприятия, недостаточное количество
инструментов, повышение налоговой нагрузки.
Каждый работодатель должен обосновывать применение инструментов
материальной мотивации работников. Сделать это достаточно легко –
необходимо закрепить положение о материальной мотивации работников в
качестве локального нормативного акта. Также, возможность применения
инструментов материальной мотивации может присутствовать в тексте
индивидуального трудового договора или же принятого коллективного
договора. При этом работодатель вправе использовать несколько положений
о материальной мотивации, принимая и фиксируя отдельные документы для
разных должностей работников, разных видах мотивации и иных
особенностях начислениях [20, c.112].
Практически всегда непосредственная материальная мотивация путем
предоставления премий, льгот, компенсаций и подарков должна
сопровождаться соответствующим приказом руководителя структурного
подразделения организации, кадрового работника или непосредственного
работодателя. Данный приказ должен быть зафиксирован в документообороте
организации. В случае, если на предприятии действуют локальные
нормативные акты, строго определяющие ситуации, способы и порядок
мотивирования работников материальными вознаграждениями, нарушение
предусмотренного порядка может повлечь за собой привлечение работодателя
15
к ответственности. Поэтому рекомендуется, чтобы локальные нормативы
предполагали обязательное принятие окончательного решения работодателем
по каждому случаю предоставления дополнительных вознаграждений
сотрудникам с возможностью отказать в их выдаче с объяснением причин или
без такового.
Материальное стимулирование в основном используется для того, чтобы
в наибольшей степени выявить сотрудников, обладающих трудовым
потенциалом, который могли бы направить на развитие и процветание
организации. В структуре материального стимулирования существуют
инструменты неденежного стимулирования, которое включает в себя:
1) дополняющие условия труда, то есть оплата сотовой связи,
предоставление служебного транспортного средства, оплата расходов на
транспорт, предоставление планшета или рабочего мобильного телефона, а
также оплата представительских расходов
2) социально - направленные, то есть доставка сотрудников на работу и
по служебным поручениям, льготное питание, абонемент в спортивный клуб,
оплата обучения сотрудников и их детей, предоставление обязательной
медицинской страховки и т. д.
3) имиджевые, то есть служебный автомобиль представительского
класса, стипендиальные программы, организация и оплата дорогостоящего
отдыха и так далее [12, с.218].
Не денежное материальное стимулирование для сотрудников
проявляется в следующем:
– предоставление сотрудникам услуг, которые по каким-либо причинам
они не могут получить и использовать;
– предоставление оригинальных услуг, типичных только для этой
организации;
- не денежное материальное стимулирование имеет огромную ценность,
так как при возникновении на рынке не стабильной ситуации, сотруднику
гарантировано получение данных благ [6, с.58].
16
При формировании не денежного материального стимулирования,
необходимо знать, что чем реже льгота, услуга или материальный предмет
предоставляется в компании, тем выше ее статус. Но не стоит забывать,
мотивация в форме денежного вознаграждения не единственная возможность
увеличения стимула у сотрудников. Не маловажную роль играют
нематериальные формы мотивации, которые чаще всего достигают
эффективного результата. На практике видно, что материальная мотивация, то
есть денежное вознаграждение не всегда является главным для работников
Но инструменты материальной мотивации труда в виде повышения
заработной платы в какой-то момент становится неэффективным, переставая
давать отдачу. По мнению экспертов, заработная плата перестает быть
мотивирующим инструментом через три месяца. Если заработная плата
искусственно завышена, то ее действие на работника носит обратный характер
мотивации – демотивирующее воздействие. Работнику нет смысла выполнять
качественно свою работу, если, не прилагая больших усилий заработная плата
не становится меньше.
Нематериальная мотивация сотрудников преследует те же цели, что и
внедрение предприятием материальных видов стимулирования персонала.
Первоочередным является улучшение эффективности работы персонала
и, следовательно, всей организации в целом. Так же существуют и другие цели
нематериального стимулирования: повышение квалификации персонала;
появление у сотрудников новых умений и навыков; создание здоровой
конкурентной среды в коллективе; повышение финансовых показателей
предприятия; развитие творческого потенциала у сотрудников; увеличение
прибыли компании [21, с. 204].
Нематериальная мотивация персонала не разъединяет коллектив, а
наоборот объединяет, в отличие от материальных видов стимулирования.
Благодаря частому проведению различных мероприятий, тренингов и
совещаний каждый работник чувствует принадлежность к общему делу. Такие
процессы положительно сказываются на общей атмосфере в коллективе.
17
Сотрудник, который работает ради исключительно материальной
выгоды и никак не реагирует, и не воспринимает нематериальные поощрения,
скорее всего, вообще не существует. Опираясь на теорию Абрахама Маслоу,
можно сделать вывод, что каждый человек нуждается в признании
достигнутых высот, уважении и реализации своих творческих потребностей.
На данных потребностях построена система нематериального стимулирования
сотрудника и соответственно способы мотивации.
Виды нематериального стимулирования персонала рассматриваются в
зависимости от финансовых возможностей компании, стиля руководства и
корпоративной культуры.
Существуют следующие инструменты нематериальной мотивации
сотрудника:
Социальная мотивация – возможность саморазвития и обучения,
медицинская страховка, возможность карьерного роста. При социальной
мотивации у работника появляется ощущение собственной значимости путем
привлечения к принятию решений, делегировании важных полномочий,
участие в управлении коллективом.
Психологическая мотивация – основой является потребность каждого
индивида в общении. Психологическая мотивация в нематериальных методах
стимулирования должна внедряться одна из первых.
Для создания благоприятной обстановки в коллективе необходимо
учитывать интересы всего персонала. В этом виде мотивации важную роль
играет авторитет и личный пример руководителя и регулярное проведение
корпоративных мероприятий [21, c. 304].
Моральная мотивация – данный аспект затрагивает потребность в
уважении со стороны руководства предприятия и коллектива в целом. Самый
эффективный инструмент в этом виде мотивации – это признание заслуг. Для
этого используют знаки отличия, грамоты, доску почета и устную публичную
похвалу.
18
Организационная мотивация – этот вид мотивации проявляется заботой
о сотруднике, его питании, отдыхе и организации рабочего места.
Рассматриваемая мотивационная программа чаще всего проявляется
путем приобретения новой оргтехники для персонала, обустройством
спортивных залов, созданием комнаты отдыха или же открытием столовой.
При помощи вышеперечисленных видов мотивации сотрудников
компании разрабатывают целостные эффективные системы нематериальной
мотивации персонала. Такие системы в обязательном порядке будут
учитывать экономические, политические, правовые и социальные внешние
условия в которых работает компания [18, c.169].
Любая компания может создать и применить на практике собственные
инструменты нематериального стимулирования сотрудников. Специфика
работы компании, стиль менеджмента и характер коллектива именно от этих
факторов будет зависеть набор мотивирующих инструментов. К примеру, если
в коллективе преимущественно молодые и активные специалисты их может
замотивировать совместное проведение досуга. Если же коллектив состоит из
представителей старшего поколения, то интерес будет вызывать возможность
дополнительных дней отпуска или семейная путевка на отдых или в санаторий
[10, с.198].
Можно выделить самые эффективные инструменты нематериальной
мотивации персонала:
– создание и поддержание комфортных условий труда;
– привлечение работников к принятиям решений;
– проведение мотивирующих тренингов и совещаний;
– публичная похвала;
– возможность постоянно повышать квалификацию;
– проведение конкурсов и квестов среди коллектива;
– поощрение в виде билетов на культурные мероприятия, туристические
путевка;
– получение дополнительных оплачиваемых отгулов или дней отпуска;
19
– обеспечение гибким графиком;
– планирование карьерного роста сотрудников;
– предоставление льгот и скидок на услуги или товар предприятия;
– при выполнение поставленных задач предоставляется больше свободы
действий;
– возможность дополнительного заработка;
– поздравление сотрудника со значимыми датами;
– организация льготного или бесплатного питания персонала;
– оснащенные спортивные залы и комнаты отдыха [7, c. 102].
Данный перечень можно продолжить в зависимости от специфики
компании. Такие инструменты влияют на весь коллектив компании, что
позволяет добиться гораздо большего эффекта, чем индивидуальная
материальная мотивация более успешных сотрудников.
Больший эффект при мотивации сотрудников будет при системном
действии. Система нематериальной мотивации сотрудников должна быть
отлаженной и стать частью корпоративной культуры компании. Система
должна быть в открытом доступе для всех сотрудников, что дает возможность
знать обо всех возможных видах поддержки от компании.
Во время разработки нематериальной системы мотивации необходимо
учитывать следующие факторы:
– созданная на предприятии система мотивации вовлекает всех
сотрудников компании;
– система мотивации ориентирована на развитие самых значимых
направления работы предприятия;
– мотивационную программу необходимо подвергать периодическому
обновлению и пересмотру;
– необходимо учитывать и выявлять потребности всех сотрудников и
«подстраивать¬ инструменты стимулирования под каждую группу
коллектива.
20
Важнейшим требованием к действующей системе нематериального
стимулирования сотрудников – это документальное закрепление. Данное
действие значительно повышает ее открытость и позволяет познакомиться с
системой мотивирования каждому работнику компании. Для разработки
системы необходимо привлекать линейных руководителей и специалистов
HR-отдела [3, с.187].
Создание системы нематериальной мотивации сотрудников вытекает в
определенные затраты для компании. Во время действия система приносит
гораздо больший доход, чем прямые затраты на премии. Еще один из факторов
успеха – это подбор сотрудников с внутренней самомотивацией. Такие
работники легко восприимчивы на высокую эффективность предприятия и
высокую лояльность компании. Инициативные, энергичные и активные
сотрудники являются залогом успеха компании.
Разработать, а затем утвердить систему нематериальной мотивации
сотрудников в компании – это не конец работы. Необходимо систематически
отслеживать эффективность работы системы, вносить изменения и
корректировки, налаживать обратную связь с персоналом. Такие задачи
становятся текущими и не менее важными задачами HRспециалистов.
Для более ощутимого эффекта от нематериального стимулирования
сотрудников, четкого и отлаженного функционирования, успешности и
прибыльности компании, необходимо соблюдение нескольких факторов:
Привлечение к работе опытных и квалифицированных HR-
специалистов, которые имеют опыт разработки и совершенствования систем
стимулирования.
Прозрачность политики предприятия в отношении мотивации
сотрудников
Заинтересованность высшего руководства в построении эффективной
системы [2, c. 207].
Совершенствование системы нематериальной мотивации персонала
предполагает постоянную работу над ее упрощением. Она должна быть
21
незамысловатой, понятной и легко применимой в реальных условиях. Самый
эффективный способ совершенствования – организация регулярной обратной
связи [9, с.61].
Например, ежегодный опрос всех сотрудников предприятия, включая
высшее руководство, о том, что наиболее значимое для них в кадровой
политике компании, какие улучшения могут быть внедрены, от чего стоит
отказаться. По итогам подобного опроса устраиваются дискуссии и
обсуждения, итоги которых могут закрепляться документально в обновленной
системе нематериальной мотивации персонала.
Так же выделяют три типа мотивации персонала:
1) сотрудники, которые ориентируются в первую очередь на
содержательность и общественную значимость трудового процесса;
2) сотрудники, ориентированные в основном на денежное
вознаграждение за труд и другие материальные ценности;
3) сотрудники, для которых равноценны и общественная значимость
труда, денежное вознаграждение и материальные ценности.
1.3 Показатели оценки эффективности мотивации персонала
предприятия
Анализ систем мотивации основан на экономической эффективности
мотивации персонала. Однако, рассчитать экономическую эффективность
мотивационных программ в чистом виде трудно из-за сложности оценки в
денежном выражении результата, являющегося следствием внедрения той или
иной мотивационной программы. Понятно, что таким результатом может
стать прирост дохода или прибыли компании за отчетный период, но на эти
показатели влияет большое количество факторов, лишь одним из которых
является система мотивации. В связи с этим показатели для анализа системы
мотивации персонала, приведенные в таблице 1.1, обычно носят косвенный
характер [26, c. 136].
22
Таблица 1.1 -Основные показатели для анализа системы мотивации
Показатель
Формула расчета
Производительность труда
ПТ = Q / Чс.сп.,
где Q - объем работы;
Чс.сп. - среднесписочная численность персонала
Коэффициент опережения
Коп. = Тп.т. / Тз.п.,
Где Тп.т. - темпы роста производительности труда;
Тз.п. - темпы роста заработной платы
Доля заработной платы в %
себестоимости продукции
%з.п. = Фз.п. / С %з.п. = Фз.п. / З,
Где Фз.п. - фонд заработной платы, руб.;
С - себестоимость продукции, руб.
З - совокупные затраты, руб.
Зарплатоемкость
ЗЕ = Фз.п. / В,
Где Фз.п. - фонд заработной платы, руб.;
В - выручка от реализации продукции, руб.
Первый подход для анализа системы мотивации основан на анализе
отклонения фактических затрат на стимулирование сотрудников от плановых
(актуален для плановой экономики). Российский исследователь оценки
эффективности системы стимулирования персонала на предприятии в рамках
первого «план-фактного¬ подхода Гиляровская Л.Т. предложила проводить
«анализ материального стимулирования труда¬ используя факторный анализ
отклонения фактических показателей от «нормативов заработной платы на
рубль нормативно-чистой продукции¬. Аналогичного принципа оценки
придерживаются Журлов А.Н., дополнивший анализ расчетом группы
факторов («совершенствование организации труда¬, «изменение объема¬,
«структура производства¬), а также Ендовицкий Д.А. и Вострикова Л.А.,
предложившие комплексную методику разработки системы мотивации
персонала, включающую её оценку и доработку с помощью:
1) факторного анализа («изучение и количественное измерение
влияния факторов на изменение величины вознаграждения персонала¬);
2) анализа рисков («связанных с невыполнением финансовых
обязательств перед персоналом и с риском неправильно выбранной
(неэффективной) модели вознаграждения персонала, вступившей в
противоречие с бизнес-стратегией организации¬);