63
потенциала позволила получить следующие оценки:
руководители – 6,9 балла из 10;
специалисты – 5,5 балла из 10.
Для того, чтобы обеспечить неукоснительное повышение
компетентности работников в акционерном обществе «Щелково Агрохим»,
предлагается новаторский подход к обучению, который имеет шансы стать
неоспоримым конкурентным бонусом организации. Сформированная
программа, предусматривающая проектирование и выполнение
многочисленных мини-проектов, призвана стать осязаемым инструментом для
накопления и применения практических знаний в реальных условиях труда.
В контексте усиления социальных обстоятельств и
психофизиологической устойчивости коллектива, фокусируется внимание на
поднятии уровня аспектов, соизмеримых с кадровыми ресурсами, создавая
устойчивые предпосылки для профессионального и карьерного роста. Это
предусматривает соответствующее усиление элементов, связанных с трудовой
деятельностью и управленческими функциями.
Особое место в этих процессах занимает введение проектно-
ориентированной системы обучения. Помимо предоставления среды для
применения теоретических знаний, она также включает развитие ключевых
компетенций, таких как командная работа, что становится всецело
приложимым к условиям практики. Эта направленность удовлетворяет
потребности как рыхлой сети специалистов, так и руководящего звена в
расширении и дополнении имеющихся навыков - слагаемых процветания
организации и предпосылок профессионального возрастания каждого её
члена.
Утверждение новой должности, занимающейся разработкой учебного
контента и оперативной оценкой эффективности проектного обучения на 50
процентов рабочего времени, становится императивом для корпоративной
системы обучения, ориентированной на проектные решения в АО «Щелково
Агрохим». Отведенные для коллективной деятельности от 1,5 до 5 часов
64
позволяют сотрудникам, сгруппированным для разработки решений в
заданных проектах, подходить к проблемам творчески, руководствуясь
различными стратегиями решения; из этих стратегий предстоит выбрать
наиболее эффективную. Спустя оговоренный период, команда обязана
продемонстрировать результаты труда, сокровенно оправдывая решение в 10-
15 минутной защите проекта. Это является ключевым элементом в процессе
оценки преподавателями для подтверждения их освоения.
Ценность подобной организации обучения в практическом
использовании выработанных идей усиливается участием высшего
руководства в процедуре защиты проектов, что гарантирует возможность
внедрения перспективных разработок в рабочие процессы компании.
Комплексный пересмотр системы вознаграждения работников,
акцентирующий внимание на аспектах стимуляции и повышения мотивации к
качественному и результативному труду, представляется неизбежным,
рассматривая текущий слабый инцентивный механизм в АО «Щелково
Агрохим».
В рамках побуждения на содействие инновационному развитию АО
"Щелково Агрохим", создается инициатива регулярных интеллектуальных
состязаний среди работников компании. Представляемые инициативы,
направленные на модернизацию технологий и увеличение объемов сбыта,
будут оцениваться селективно, прибегнув к экспертизе специально
сформированной комиссии, включающей в себя руководителей
департаментов.
Полученные инновационные решения, способствующие экономии
ресурсов организации, предполагается вознаграждать двояко: первоначальной
выплатой за авторство с учетом вклада в разработку и последующими
отчислениями, ежеквартальными или годовыми, исходя из полученной
экономии после внедрения инновации в производственный цикл. Кураторство
процесса поощрения лежит на отделе по управлению персоналом, закрепляя
за ним функцию организации отборочных процедур и координации
65
конкурсных механизмов.
В результате работы комиссии подводятся итоги и премию получают
три победителя: 1-е место – 5% от возможной прибыли по проекту; 2-е место
– 3% от возможной прибыли по проекту; 3-е место – 2% от возможной
прибыли по проекту.
Выплату премий предполагают осуществлять из средств фонда,
формируемого за счет средств от экономического эффекта внедрения данных
мероприятий. Зависимость премии от экономического эффекта внедрения
предложенных инноваций представим в виде шкалы в условиях АО «Щелково
Агрохим» на рисунке 3.7.
Рисунок 3.7 Шкала премирования работников АО «Щелково Агрохим»
Наиболее вероятный экономический эффект от внедрения
инновационных решений предполагается на уровне 4000 тыс. руб.
Исходя из этого, затраты на премирование составят порядка 10% от
данного экономического эффекта или же 400 тыс. руб. Назначенные премии в
соответствии с занимаемыми в конкурсе местами распределяться следующим
образом: 1-е место – 200 тыс. руб.; 2-е место – 120 тыс. руб.; 3-е место – 80
тыс. руб.
Следовательно, инвестиционные затраты по данному направлению
Премия 4%
Экономический эффект от 2
млн. руб. до 4 млн. руб.
Премия 6%
Экономический эффект от 4
млн. руб. до 6 млн. руб.
Премия 8%
Экономический эффект от 6
млн. руб. до 8 млн. руб.
Премия 10%
Экономический эффект от 8
млн. руб. до 10 млн. руб.
Премия 12%
Экономический эффект до 2
млн. руб.
66
премирования составят порядка 400 тыс. руб.
Вторым направления совершенствования системы премирования
является внедрение премирования по результатам трудового соперничества,
как самих работников, так и структурных подразделений. Это позволит
значительно повысить показатели производительности труда, снизить потери
рабочего времени.
На рисунке 3.8 представлены основные критерии при данном виде
премирования.
Рисунок 3.8 Критерии премирования результатов трудового
соперничества
Для данного вида премирования предполагается создать премиальный
фонд в размере 2,5% премиального фонда за прошлый год:
28560 × 2,5 / 100 = 714 тыс. руб.
Таким образом, инвестиционные затраты на организацию премиальной
системы по результатам трудового соперничества составят 714 тыс. руб.
С целью совершенствования системы премирования в условиях АО
«Щелково Агрохим» также планируется организовать конкурс «Лучший
сотрудник месяца».
На рисунке 3.9 представим этапы проведения конкурса.
Критерии премирования результатов трудового соперничества
выполнение соревнующимися коллективами плановых заданий,
предусмотренных всеми основными показателями работы
отсутствие у сотрудников подразделения дисциплинарных взысканий;
отсутствие претензий со стороны потребителей и заказчиков
67
Рисунок 3.9 Этапы проведения конкурса
Премия по итогам конкурса составит 45000 руб. Годовой фонд
премирования составит 540 тыс. руб.
Таким образом, в качестве основных инструментов мотивации и для
развития карьерного роста в АО «Щелково Агрохим» предлагается
использовать ротацию, оценку результатов ротации по компетентностному
подходу, а также для развития резервистов предлагается использовать
проектно-ориентированное обучение. Так как система оплаты труда
отличается низким уровнем мотивации и стимулирования к
производительному труду, что требует ее пересмотра в части
совершенствования стимулирующей части. Для этого предлагаются
следующие виды премий: премия за инновации; премия по итогам трудового
соперничества; премия по результатам конкурсы «Лучший сотрудник
месяца».
3.2 Расчет эффективности предлагаемых мероприятий
Для реализации рекомендации по внедрению новой системы карьерного
развития план представлен в таблице 3.2.
2 Этап. Руководитель подразделения должен указать успешные достижения своего
кандидата за месяц (основание для присвоения звания)
3 Этап. Решение о выборе лучшего сотрудника месяца из предложенных кандидатов
принимается до 1 числа следующего месяца специальным советом (в состав совета, как
правило, входят руководители высшего звена). Ответственный за подведение итогов конкурса
– руководитель управления персоналом
4 Этап. Фотография лучшего сотрудника месяца помещается на сайте и на
информационных стендах во всех подразделениях компании
1 Этап. До 25 числа каждого месяца руководители подразделений представляют в
отдел кадров информацию о кандидате на присвоение звания «Лучший сотрудник
месяца»
68
Таблица 3.2
Организационный план реализации рекомендаций по внедрению новой
системы карьерного развития
Выполняемые мероприятия
Ответственное лицо
Формирование показателей оценки персонала
по компетентностному подходу
Отдел кадров
Бухгалтерия
Утверждение порядка ротации персонала
Отдел кадров
Руководители подразделение
Внедрение проектно-ориентированного
обучения
Отдел кадров
Бухгалтерия
Руководители подразделений
Тренер
Предложенные меры по развитию персонала, должны быть социально и
экономически эффективны. Иначе, они будут негативно влиять на
деятельность и функционирование предприятия. Проведем экономическую
оценку предложенных мер. Экономическая оценка предложений будет
заключаться в соотношении экономии и полученной прибыли к действующим
расходам, которые необходимы для внедрения.
Применение метода ротации позволит сократить расходы на поиск,
отбор и адаптацию новых сотрудников в АО «Щелково Агрохим», а также
снизить коэффициент текучести кадров.
Затраты на организацию проектно-ориентированного обучения в
условиях АО «Щелково Агрохим» представлены в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Затраты на организацию обучения
Наименование показателя
Затраты, тыс. руб.
Заработная плата тренера
546
Отчисления
164
Оргтехника и мебель
45
Канцтовары
22
Итого
777
Расходы на внедрение системы ротации при зачислении в кадровый
резерв представлены в таблице 3.4.
69
Таблица 3.4
Расходы на внедрение системы ротации при зачислении в кадровый
резерв с использованием оценки по компетентностному подходу
Наименование операции
Затраты, тыс. руб.
Назначение ответственного лица за проведение оценки
результатов ротации
828
Разработка методического сопровождения оценки по
компетентностному подходу
339
Итого
3171
Общие затраты на совершенствование системы премирования АО
«Щелково Агрохим» представлены в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Общие затраты на совершенствование системы премирования АО
«Щелково Агрохим»
Наименование показателя
Затраты, тыс. руб.
Премия за инновации
400
Премия по итогам трудового соперничества
714
Премия по результатам конкурсы «Лучший сотрудник месяца»
540
Итого затраты на совершенствование системы премирования
1540
Совокупные расходы на внедрение проектируемой системы в условиях
АО «Щелково Агрохим» представлены в таблице 3.6.
Таблица 3.6
Совокупные расходы на внедрение проектируемой системы в условиях
АО «Щелково Агрохим»
Наименование операции
Затраты, тыс. руб.
Расходы на внедрение системы ротации при зачислении в кадровый
резерв с использованием оценки по компетентностному подходу
3171
Расходы на организацию проектно-ориентированного обучения
777
Затраты на совершенствование системы премирования
1540
Итого
5488
Таким образом, расходы на внедрение новой системы карьерного роста
и премирования в условиях АО «Щелково Агрохим» составят 5488 тыс. руб.
В перспективе предложенные мероприятия должны снизить
70
коэффициент текучести кадров. Это, в свою очередь, позволит получить
экономию времени при подборе новых сотрудников.
В среднем распределение времени на отбор кандидатов АО «Щелково
Агрохим» представлено в таблице 3.7.
Таблица 3.7
Распределение времени на оценку в разрезе представленных критериев
Признаки профессиональных и личностных качеств
Время, мин.
Встреча, приветствие
10
Профессиональная компетентность
18
Способность оперативно и самостоятельно принимать
обоснованные решения
14
Способность практически организовать работу коллектива
8
Способность воспитывать у работников чувство
ответственности
7
Способность работать в экстремальных условиях
15
Окончание собеседования, прощание
5
Итого
77
Подготовка документов
120
Таким образом, в среднем на собеседование тратится порядка 77 минут.
В 2021 году было принято 56 кандидатов. Коэффициент отбора составил 0,125
или 24 человека на место. При коэффициенте отбора 2020 года число
соискателей составит 1344 человек.
Общая трудоемкость проведения собеседований до внедрения
мероприятий составит:
1344 × 77 / 60 = 1724,8 часов.
Общая трудоемкость оформления до внедрения мероприятий составит:
112 × 120 / 60 = 224 часов.
Средняя заработная плата инспектора по кадрам составляет 27000 руб.
Стоимость 1 часа работы инспектора по кадрам составит:
27000 / 160 = 169 руб.
Таким образом, бюджет затрат на проведение собеседования и
оформления кандидатов составит:
(1724,8 + 224) × 169 / 1000 = 329,34 тыс. руб.
Коэффициент текучести кадров в 2020 году составлял 0,053 п.п. В
71
результате предложенных мероприятий предполагается снижение текучести
кадров на 0,010 п.п.
Следовательно, набор снизится на:
56 × 0,043 = 3 человека.
Итак, количество принятого персонала составит 53 человека. При
коэффициенте отбора 2020 года число соискателей составит 1272 человек.
Общая трудоемкость проведения собеседований до внедрения
мероприятий составит:
1272 × 77 / 60 = 1632,4 часов.
Общая трудоемкость оформления до внедрения мероприятий составит:
53× 120 / 60 = 106 часов.
Таким образом, бюджет затрат на проведение собеседования и
оформления кандидатов после мероприятий составит:
(1632,4 + 106) × 169 / 1000 = 293,78 тыс. руб.
Экономия составит:
Э = 293,78– 329,34 = -35.56 тыс. руб.
Также планируется повышение производительности труда на 0,25%:
ΔПТ = 14.13× 0,1 / 100 × 1000 = 35,3 тыс. руб.
В связи с тем, что среднесписочную численность персонала не
планируется менять, то выручка годовая составит:
ΔВ = 35.3 × 1686 = 59515 тыс. руб.
При уровне рентабельности 2020 года прирост прибыли составит:
ΔП = 59515× 19.27 / 100 =11469 тыс. руб.
Эффективность мероприятий составит:
Э = (11469+ 35,56) / 5488 = 208%.
Следовательно, можно говорить об эффективности планируемой
системы стимулирования труда.
Таким образом, расходы на внедрение новой системы карьерного роста
и премирования в условиях АО «Щелково Агрохим» составят 5488 тыс. руб.
В перспективе предложенные мероприятия должны снизить коэффициент
72
текучести кадров. Это, в свою очередь, позволит получить экономию времени
при подборе новых сотрудников. Также планируется повышение
производительности труда на 0,25% или 35,3 тыс. руб. В связи с тем, что
среднесписочную численность персонала не планируется менять, то выручка
составит 59515 тыс. руб. При уровне рентабельности 2020 года прирост
прибыли будет равен 11469 тыс. руб. Эффективность мероприятий – 208%.
Следовательно, можно говорить об эффективности планируемой системы
управления мотивации сотрудников АО «Щелково Агрохим».