53
Рисунок 2.20 Динамика издержек на оплату труда АО «Щелково
Агрохим»
Таким образом, издержки на оплату труда АО «Щелково Агрохим»
выросли в анализируемом периоде (с 1140 млн. руб. до 1493 млн. руб.). Это в
первую очередь вызвано увеличением среднемесячной заработной платы.
Среднемесячная заработная плата одного работника выросла с 57,6 тыс. руб. в
2021 году до 73,8 тыс. руб. в 2023 году.
Оценка эффективности использования персонала путем расчета
соотношения темпов роста издержек на оплату труда и производительности
представлена на рисунке 2.21.
1140
1331
1493
57,6
64,5
73,8
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
0
10
20
30
40
50
60
70
80
2021 2022 2023
Годовой фонд заработной
платы, млн. руб.
Среднемесячная заработная
плата 1 работника, тыс. руб.
54
Рисунок 2.21 Соотношение темпов роста средней заработной платы и
темпов роста производительности труда АО «Щелково Агрохим», %
На предприятии отмечается в 2023 году перерасход фонда заработной
платы, что выступает в качестве негативного момента. Так как ведет к
снижению прибыли. Следует отметить, что данная система оплаты труда
отличается низким уровнем мотивации и стимулирования к
производительному труду, что требует ее пересмотра.
Таким образом, в целом необходимо отметить недостаточную
эффективность системы мотивации персонала АО «Щелково Агрохим». При
снижении выручки отмечается рост фонда заработной платы, что требует
пересмотра программы мотивации.
0
20
40
60
80
100
120
140
160
2022/2021 2023/2022
темпы роста производительности труда, % темпы роста среднемесячной заработной платы, %
55
3. РЕКОММЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛА АО «ЩЕЛКОВО АГРОХИМ»
3.1 Основные направления повышения мотивации персонала АО
«Щелково Агрохим»
Представленная во второй главе оценка эффективности системы
мотивации АО «Щелково Агрохим» позволила сделать вывод, что основной
причиной текучести кадров является незаинтересованности в работе и за
анализируемый период данный показатель увеличивается.
Все это требует формирования новой модели карьерного развития
работников с целью повышения уровня их заинтересованности посредством
ротации, которая для наглядности представлена на рисунке 3.1.
Рисунок 3.1 Предлагаемая модель карьерного развития персонала
С помощью данной модели были определены основные цели карьерного
роста работников АО «Щелково Агрохим». Предлагаемая модель карьерного
развития персонала включает пять основных этапов.
Инициация карьерной траектории работника начинается с установления
Определение целей карьерного развития работников
Установление критериев, нормативов
Выбор инструментов и процедур карьерного роста
Процесс карьерного роста
Анализ результатов
нет
Ротация кадров, делегирование полномочий
да
Достижение карьерной цели
56
ключевых правил и критериев деятельности. Предложенная методология
карьерного подъема предполагает локомоцию персонала методом ротации,
позволяющую ознакомиться с различными сферами работы и обогатить
профессиональный опыт. Подобная ротация может длиться от нескольких
солнечных оборотов до лунных циклов, где с персоналом происходит
делегация обновленных задач.
На протяжении стажировки в новом подразделении предполагается
освоение мастерства и исследование свежей информации, необходимых для
адекватного исполнения профессиональных ролей. Продолжением процесса
считается конструирование набора инструментов и процедур, выполняющих
функции в карьерной навигации. Во избежание застоя в профессиональном
развитии, сотруднику следует выбрать наиболее подходящую схему
обогащения знаний. Руководствуются в выборе между проектно-
ориентированным подходом и ротацией типа Secondment, означающим
временное направление в иное подразделение.
Завершением этапа является оценка усвоенных умений на основе
компетентностной методики, что позволяет рассудить целесообразность
дальнейших кадровых перемещений или расширения ответственности на
занимаемой позиции. Определяет при этом, достигнуты ли запланированные
пики карьерного роста или необходим рефлексивный анализ цели и её
переопределение. Тем не менее, инструмент компетентностной оценки
выступает ключевым в анализе профессиональных достижений, как было
подчеркнуто ранее.
Данная модель будет реализована благодаря трем этапам:
предротационный этап;
ротационный этап;
итоговый этап.
Непосредственно предротационный этап представлен наглядно на
рисунке 3.2.
57
Рисунок 3.2 Предротационный этап модели карьерного развития
персонала АО «Щелково Агрохим»
Для того, чтобы выявить причины недовольства работников системой
карьерного развития, изначально среди персонала проводится анкетирование.
По данным анкетирования формируется план перемещения работников
внутри предприятия.
Вопросы ротации на предприятии будут регламентироваться приказом о
временном перемещении работников. На рисунке 3.3 представлен порядок
перемещения работников после издания приказа. Ротация планируется на срок
не более одного месяца.
Рисунок 3.3 Ротационный этап модели карьерного развития персонала
Входные
данные
План
перемещения
Порядок
выполнения
Оформление
документов
на временное
перемещение
работников
Выходные
данные
Приказ о
временном
перемещении
работников
Ответственный
Инспектор по
кадрам
Выходные данные
Приказ о
временном
перемещении
работников
Порядок выполнения
Ответственный
Начальник отдела
кадров
Руководитель
подразделения
Экспертная группа
Перемещение
работника на
новую должность
Выполнение
обязанностей на
новой должности
Мониторинг
процесса ротации
58
На новом рабочем месте работники осваивают новые должностные
обязанности. При этом не планируется их загружать на 100%. Для
мониторинга и консультирования за каждым работником будет закреплен
наставник. Во время работы на новом рабочем месте планируется проводить
промежуточные проверки с использованием компетентностного подхода.
Итоговый этап предложенной модели карьерного развития представлен
на рисунке 3.4. На данном этапе оценивается работы сотрудников в новой
должности.
Рисунок 3.4 Итоговый этап модели карьерного развития персонала АО
«Щелково Агрохим»
После проведения оценки и по ее результатам руководством
принимается решение о возможности зачисления работника в резерв на
данную должность.
Окончательный процесс формирования кадрового резерва АО
«Щелково Агрохим» представлен на рисунке 3.5.
Как уже было отмечено выше, при формировании кадрового резерва АО
«Щелково Агрохим» предлагается осуществлять оценку уровня
компетентности для основных категорий должностей (руководителей,
специалистов) при формировании кадрового резерва АО «Щелково Агрохим».
Для того, чтобы организовать эффективную оценку кандидатов при
выдвижении в кадровый резерв и формирования программы их дальнейшего
развития, в АО «Щелково Агрохим»предлагается задействовать
Входные
данные
Результаты
работы
перемещенного
работника,
оценка коллег и
руководителя
подразделения
Порядок
выполнения
Оформление
работы на
временно
замещаемой
должности
Выходные
данные
Протокол
оценки
Ответственный
Руководитель,
экспертная
группа
59
компетентностный подход.
Рисунок 3.5 Процесс формирования кадрового резерва АО «Щелково
Агрохим»
Таким образом, предложенная модель карьерного развития персонала
даст возможность далее развивать основные компетенции работников и
повысит удовлетворенность трудом. В качестве основных инструментов для
развития карьерного роста в АО «Щелково Агрохим» предлагается
использовать
ротацию;
оценку результатов ротации по компетентностному подходу;
для развития резервистов – проектно-ориентированное обучение.
Оценка с позиций компетентностного подхода в условиях АО «Щелково
Агрохим» предполагается проводить по следующим направлениям:
психофизиологический элемент кадрового потенциала;
профессионально-квалификационный элемент кадрового
потенциала;
социальный элемент кадрового потенциала;
трудовой элемент кадрового потенциала.
В качестве экспертов выступили: инспектор по кадрам АО «Щелково
Агрохим» и привлеченные сторонние специалисты по кадрам.
Сравнительная характеристика элементов оценки кадрового потенциала
Процесс
формирован
ия кадрового
резерва
Предложение кандидатов на основании протокола оценки при
временном перемещении на другую должность
Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва.
Списки формируются работником службы персонала на основании
предложений линейных руководителей
Формирование итоговых списков работников, включенных в
кадровый резерв, с точным определением резервной должности
Утверждение списков приказом генерального директора предприятия
60
и оценки кадрового потенциала по компетентностному подходу представлена
в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Сравнительная характеристика элементов оценки кадрового
потенциала и оценки кадрового потенциала по компетентностному подходу
Критерий
Оценка кадрового потенциала
Оценка кадрового потенциала по
компетентностному подходу
Цель
Развитие кадрового
потенциала организации
путем повышения
производительности труда,
эффективного выполнения
обязанностей работниками
Развитие кадрового потенциала
организации путем достижения
необходимого уровня
компетенций работников, его
повышения и развития
Задачи
Установление соответствия
профессиональных умений,
навыков занимаемой
должности и определения
возможностей работника.
Определение уровня
компетентности работника и
установление его соответствия
профилю компетенции
должностей
Предмет
Кадровый потенциал
Компетенции по составляющим
кадрового потенциала
Субъект
Работники кадрового отдела, руководители, эксперты
Объект
Работники, группа работников по категориям должностей
Область
применения
Управление кадровым
обеспечением
Обучение, развитие и
планирование трудовой
карьеры
Мотивация
Разработка мероприятий по
развитию кадрового
потенциала
Управление кадровым
обеспечением
Обучение, подготовка,
переподготовка работников путем
повышение уровня компетенций
Служебное продвижение с учетом
уровня компетенции
Обеспечение системы
мотивационных мероприятий с
учетом уровня компетенции
Разработка мероприятий по
развитию кадрового потенциала
Оценка экспертами кадрового потенциала специалистов и
руководителей ООО «Щелково Агрохим» отражена в Приложениях 1-2.
Проявление выносливости и работоспособности, а также умение
отвечать за последствия выбранных стратегий становится ключевым для
профессионалов согласно утверждениям об их способностях. У
профессионалов также прослеживается заметная компетентность в умении
действовать в соответствии с требованиями квалификации и значимости
61
следования профессиональным стандартам этики. Способности к
восприимчивости информации и созданию эффективных коммуникаций
также оценены высоко среди специалистов, по параллели с поддержанием
дисциплинированности и положительного климата в профессиональной среде.
В контрасте, лидеры выделяются своей эмоциональной стабильностью
и способностью оставаться невозмутимыми перед лицом стресса. Помимо
этого, они отмечены за способность идентифицировать сложности и
эффективно устранять их, а также за адаптацию в новом коллективе. Для них
также характерно наличие ключевых компетенций, успешное выполнение
профессиональных функций и владение специфическими особенностями
своей сферы деятельности. Не менее важен и талант лидеров поддерживать
корпоративные моральные устои и развивать навыки командного
взаимодействия.
Таким образом, через каждую из ключевых компетенций, состоящих из
специфических умений и качеств, образуется фундамент того, что определяет
высокую оценку профессионального и управленческого потенциала в
трудовой сфере.
Анализ совокупности параметров выбранных предприятий позволяет
установить набор параметров эталонного предприятия (рисунок 3.6).
В Приложении 3 представлена оценка психофизиологической
составляющей кадрового потенциала АО «Щелково Агрохим».
Оценка психофизиологического элемента кадрового потенциала
позволила получить следующие оценки:
руководители – 1,6 балла;
специалисты – 1,6 балла.
В Приложении 4 представлена оценка профессионально-
квалификационной составляющей кадрового потенциала АО «Щелково
Агрохим».
62
Рисунок 3.6 Анализ совокупности параметров выбранных предприятий
позволяет установить набор параметров эталонного предприятия
Оценка профессионально-квалификационного элемента кадрового
потенциала позволила получить следующие оценки:
руководители – 1,7 балла;
специалисты – 1,4 балла.
В Приложении 5 представлена оценка социальной составляющей
кадрового потенциала АО «Щелково Агрохим».
Оценка социального элемента кадрового потенциала позволила
получить следующие оценки:
руководители – 2 балла;
специалисты – 1 балла.
В Приложении 6 представлена оценка трудовой составляющей
кадрового потенциала АО «Щелково Агрохим».
Оценка трудового элемента кадрового потенциала позволила получить
следующие оценки: руководители – 1,6 балла; специалисты – 1,5 балла.
Оценка профессионально-квалификационного элемента кадрового
Эталонные показатели
Специалисты
Руководители
трудовой составляющей
составляет 0,3
психофизиологической
составляющей – 0,25
профессионально-
квалификационной
составляющей – 0,25
социальной
составляющей – 0,2
трудовой составляющей – 0,25
психофизиологической
составляющей – 0,2
профессионально-
квалификационной
составляющей – 0,25
социальной
составляющей – 0,3