43
Рис. 2.10 Как бы в целом оценили отношения между руководителями и
работниками на вашем предприятии?
На вопрос «Как бы вы оценили отношения между руководителями и
работниками на вашем предприятии?¬, большинство респондентов - 63%
ответили «ни плохие, ни хорошие¬, 13% опрошенных считают отношения
между руководителями и работниками хорошие, 7% считают, что они плохие,
17% респондентов затруднились ответить на данный вопрос.
Обобщая полученные данные, можно сделать вывод, что, в целом
отношения между руководителями и подчиненными «в пределах нормы¬,
выраженного разногласия не наблюдается.
Представим в виде рисунка 2.11 ответы резидентов на вопрос «Как бы
вы в целом оценили отношения между сотрудниками на Вашем
предприятии?¬.
44
Рис. 2.11 «Как бы вы в целом оценили отношения между сотрудниками на
Вашем предприятии¬?
Полученные данные, позволяют сделать вывод, что в целом отношения
в коллективе хорошие и располагают к слаженной работе, что в свою очередь,
положительно сказывается на работе всего предприятия в целом.
В виде рисунка 2.12 представлены результаты ответов респондентов на
вопрос «Нравится ли вам работать в вашем коллективе?¬.
Более половины респондентов, на вопрос «Нравится ли вам работать в
вашем коллективе?¬ ответили, что нравится. Это говорит о том, что 55%
сотрудников устраивают сложившиеся отношения в коллективе,
следовательно, в целом разногласия и недосказанности отсутствуют и не
мешают рабочему процессу. Из 25% затруднившихся ответить на данный
вопрос, в основном являются лица, недавно устроившиеся на работу на
предприятие.
Рис. 2.12 «Нравится ли вам работать в вашем коллективе?¬
На рисунке 2.13 представлены результаты ответов на вопрос
«Охарактеризуйте атмосферу, присущую вашему коллективу?¬
45
Рис. 2.13 Охарактеризуйте атмосферу, присущую вашему коллективу?
Большинство сотрудников охарактеризовали атмосферу в коллективе
благоприятной и располагающей к работе. 44% опрошенных сотрудников
ответили, что в коллективе сложились дружеские отношения, 34% считают,
что между сотрудниками преобладает атмосфера взаимного уважения, то, что
«Каждый сам за себя¬ считают 13% от общего числа опрошенных, и 10% по
тем или иным причинам не довольны сложившейся атмосфере в коллективе.
На основе полученных данных, можно сделать вывод, что в целом,
атмосфера между сотрудниками благоприятная и приступая к коллективной
работе, они не чувствуют себя «не в своей тарелке¬, что благотворно влияет
на работоспособность каждого из сотрудников.
Таким образом, большинству опрошенных нравится работать в
коллективе, это говорит о том, что сотрудников устраивают сложившиеся
отношения в коллективе, следовательно, разногласия и недосказанности не
мешают рабочему процессу.
Результат анализа эффективности управления карьерой сотрудников
компании ООО «Строй – Пласт¬ показал наличие проблем:
нестабильность динамики показателей кадровой текучести, это
может быть признано следствием несовершенства политики в сфере кадров,
которую проводят в субъекте хозяйствования.
отсутствие заинтересованности у руководителей в том, чтобы
развивать кадры, обучать их и продвигать, отсутствует заинтересованность в
том, чтобы персонал был мотивирован;
46
взаимодействия руководителя и подчиненных оцениваются
нейтрально, что сказывается в работе сотрудников;
не учитываются профессиональные пожелания персонала и
недостаточно оценивается их эффективная отдача рабочему процессу;
не оценивается процесс работы каждого сотрудника, хотя
перспективный сотрудник полагается на это, поскольку считает, что именно
его персональный вклад в работу лежит в основе карьерного роста.
В компании ООО «Строй – Пласт¬ управление процессами адаптацией
предполагает осуществление мероприятий, которые помогают работникам и
дают им возможность к тому, чтобы они могли адаптироваться к различным
новым рабочим условиям, а также достичь нужного уровня эффективности
работы как можно быстрее.
Таким образом, для развития и совершенствования системы
стимулирования персонала компании руководству предприятия необходимо
разработать программу, включающую в себя направления работы с
сотрудниками организации, влияющие на вовлеченность персонала и его
организационную приверженность и способствовала сокращению текучести
персонала ООО «Строй – Пласт¬ в целом.
47
3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ
МОТИВАЦИИ В ООО «СТРОЙ-ПЛАСТ¬
3.1. Организация мероприятий по улучшению мотивационной
системы в ООО «СТРОЙ-ПЛАСТ¬
Побудительным мотивом к работе в ООО «Строй-Пласт¬ у большей
части персонала является ощущение самовыражения и самоуважения. В
организации материальная и нематериальная мотивация не сбалансирована.
Даже если персонал доволен оплатой труда, то сопричастности к делам
организации ему не хватает. Не чувствует востребованности от руководства к
своему труду и предложенным идеям. Присутствует желание ценности для
организации. Одновременно, существующая система мотивации по целям
предоставляет персоналу пониманий требований к результатам своей
деятельности. Для организации это является преимуществом, но система
имеет и недостаток. Корень проблем в том, что оценивают конечный
результат, на основании которого устанавливается материальное
вознаграждение. Процесс работы не оценивается, хотя перспективный
сотрудник полагается на это, поскольку считает, что именно его персональный
вклад в работу лежит в основе карьерного роста. Следовательно, у руководства
и персонала разное мнение на мотивационный процесс, который показан на
рисунке 3.1.
Рис. 3.1 Разногласия руководителей и персонала в мотивационном процессе
48
Следовательно, насущным вопросом остается то, как учитывать
профессиональные пожелания персонала и их эффективную отдачу рабочему
процессу.
Наконец, система KPI требует контроля и обратной связи. Руководитель
должен регулярно анализировать данные, сравнивать их с установленными
целями и обсуждать результаты с сотрудниками. Важно поощрять успешное
выполнение целей и стремиться к постоянному улучшению.
Реализация системы KPI может повысить мотивацию сотрудников,
улучшить качество работы и достижение поставленных целей. Однако, важно
помнить, что каждая организация имеет свои особенности, поэтому методика
внедрения системы KPI должна быть адаптирована под конкретные
потребности и цели предприятия.
В таблице 3.1 представлены ключевые показатели эффективности
системы управления персоналом компании.
Вместо того чтобы ожидать досрочного выполнения всех задач,
начальство должно осознавать, что способность работника выполнять
повышенный объем задач досрочно и с высоким качеством не означает его
недостаточную загруженность, а является признаком его одаренности. Однако
таких работников, способных удовлетворять всем трем критериям, немного.
Учет задач и функций является творческим процессом, так как они имеют
разную значимость и должны иметь разный вес. Руководитель определяет вес
ключевых показателей эффективности (KPI) в системе исходя из актуальных
задач, особенностей работы и т.д., чтобы выделить то, что важнее всего.
Однако сложно достичь баланса между скоростью работы и качеством. Легко
реализовать любые два параметра из "трио" (срок, качество, объем), но сложно
сделать так, чтобы все задачи были выполнены вовремя, с высоким качеством
и в нужном объеме. В этом заключается ответственность руководителя.
Конечно, каждый работник стремится выполнить все задания в срок и с
высоким качеством. Однако, в реальности, возникают ситуации, когда объем
49
работы превышает возможности и временные ресурсы, что может привести к
компромиссам в качестве или сроках выполнения.
Таблица 3.1
Ключевые показатели эффективности для системы управления персоналом
ООО «Строй-Пласт¬
Некоторые работодатели ошибочно считают, что способность
выполнять большой объем работы быстро и качественно является признаком
недостаточной загруженности. Однако, это неправильное представление,
потому что работник может быть просто очень эффективным и
организованным.
Понимание важности и веса задач, а также учет специфики работы и
целей компании могут помочь руководителю определить ключевые
показатели эффективности (KPI) и распределить их вес в системе оценки
50
работников. Таким образом, будут признаны и оценены наиболее значимые
для достижения общих целей компании задачи.
В итоге, идеалом для работодателей являются сотрудники, способные
стабильно и без ущерба для качества выполнять все задачи в заданных сроках.
Однако, важно понимать, что реальная работа часто требует балансирования
различных факторов, и некоторые компромиссы могут быть неизбежны.
Следовательно, любую деятельность можно оценивать по трем
ключевым показателям эффективности (KPI работников) (таблица 3.2).
Таблица 3.2
Вес для КPI: количество, качество, срок исполнения работ
Показатель
Вес, (%)
Шкала
Оценка,
(%)
1
2
3
4
Количество
35
Ниже
допустимого
Ниже
среднего
Обычное
Сверх
требуемого
3 (75%)
Качество
40
Ниже
допустимого
Низкое
Ожидаемое
Сверх
требуемого
4 (100%)
Срок
25
Большинство
сроков
нарушено
Почти
половина
сроков
нарушена
Ожидаемый
срок
Досрочно
1 (25%)
Некоторые работодатели ошибочно считают, что способность
выполнять большой объем работы быстро и качественно является признаком
недостаточной загруженности. Однако, это неправильное представление,
потому что работник может быть просто очень эффективным и
организованным.
Понимание важности и веса задач, а также учет специфики работы и
целей компании могут помочь руководителю определить ключевые
показатели эффективности (KPI) и распределить их вес в системе оценки
работников. Таким образом, будут признаны и оценены наиболее значимые
для достижения общих целей компании задачи.
51
В итоге, идеалом для работодателей являются сотрудники, способные
стабильно и без ущерба для качества выполнять все задачи в заданных сроках.
Однако, важно понимать, что реальная работа часто требует балансирования
различных факторов, и некоторые компромиссы могут быть неизбежны.
Для большинства работников участие в прибыли организации позволит
получить моральное удовлетворение от результатов своего труда, а также
повысить свой социальный статус.
Представим в виде таблицы 3.3 итоговые мероприятия по
совершенствованию системы немонетарного мотивации и стимулирования
труда в ООО «Строй-Пласт¬.
Таблица 3.3
Итоговые мероприятия по совершенствованию системы немонетарного
мотивации и стимулирования труда в ООО «Строй-Пласт¬
Мероприятия
Планируемый процесс реализации предложений
Осуществление обратной
связи «руководитель-
работник¬ (performance
review) по достигнутым за
месяц показателям
(рабочий персонал должен
знать фактические
результаты своей работы и
работы организации)
Необходимо проведение собраний по результатам работы
коллектива и организации в целом, где обсуждается вклад
сотрудника в результаты деятельности организации.
Повышение интереса к
работе, значимость
трудовых функций
посредством внимания к
рабочим идеям сотрудников
(Agile)
В данном мероприятии рассматриваются параметры
стремления на результат и на процесс реализации работы.
Направленность на результат – ответственность каждого
отдельного работника в производстве возможностью
получить признание, самовыразиться и повысить свой
профессиональный уровень.
Направленность на процесс - когнитивные
действия работника, эстетические переживания, чувство
себя как источника изменений и направления
деятельности, осуществляемой на более высокие цели,
чем получение вознаграждения.
52
В ходе разработки предложений по улучшению системы мотивации
персонала компании было предложено:
организация осуществления обратной связи «руководитель
работник¬ (performance review) по достигнутым за отчетный период
(работники должны знать фактические результаты своей работы, работы
подразделения и организации в целом);
предлагается ввести систему KPI, которая позволит учитывать
профессиональные пожелания производственного персонала и оценить их
эффективную отдачу рабочему процессу;
предлагается изменить систему годовой премии, а именно
дополнительно к «13- зарплата¬ по итогам года производить выплату
персоналу вознаграждение в размере 0,5% от показателя чистой прибыли,
чтобы каждый мог оценить свой вклад в развитие предприятия и сделать на
следующий год еще больше для предприятия;
повысить интерес к работе, значимость трудовых функций
посредством внимания к рабочим идеям сотрудников (Agile).
3.2. Оценка влияния предложенных мероприятий на финансовые
результаты деятельности
Предложенные мероприятия по совершенствованию мотивацией
персонала позволят обеспечить организацию квалифицированными кадрами в
ближайшие годы и на перспективу. Главным стержнем программ является
стремление соединить потребности организации с интересами
(профессиональными и личными) ее работников.
Эффективность предлагаемых мероприятий представлены в таблице 3.4.
Из таблицы 3.4 видно, что за счет осуществления обратной связи
«руководитель работник¬ повысится индекс удовлетворенности на 33,9%, за
счет повышения интереса к работе, значимости трудовых функций
посредством внимания к рабочим идеям сотрудников повысится индекс