12
Семинар — это дискуссия. Тема, как правило, известна заранее. Ученики
обмениваются мнениями, задают вопросы, оспаривают друг друга.
Преподаватель модерирует встречу. Семинар обычно проводят после лекции,
чтобы закрепить пройденный материал. Здесь групповые обсуждения
чередуются кейсами, бизнес-играми и коллективными заданиями, чтобы еще
крепче освоить новую тему. Семинар может стать мозговым штурмом по
решению конкретных задач компании. Но, чтобы семинар прошел гладко,
нужно соблюдать несколько правил.
Таблица 1.2. - Преимущества и недостатки семинаров [32, с.74]
Преимущества Недостатки
Контроль за успеваемостью. Во время
дискуссии преподаватель может определить
насколько хорошо каждый из учеников
знает материал.
Маленький охват. В отличие от лекции
максимальное число участников на
семинаре — 25 человек.
Свобода действий. На семинаре можно
задавать вопросы, вступать в споры,
доказывать свою точку зрения, что только
разжигает интерес к обучению и помогает
крепче запомнить материал.
Преподаватель должен быть опытным
модератором, иначе дискуссия может выйти
из под контроля.
Тренинги. Во многом похожи на семинары, но вместо теории здесь упор
на практику — участники тренинга используют полученные знания в бою. То
есть если на семинаре предлагается порассуждать о технике холодных звонков,
то на тренинге придется позвонить реальному клиенту. За рубежом тренинги в
основном используют для подготовки новичков. В России обучают и
старожилов компании.
Таблица 1.3. - Преимущества и недостатки тренингов [32, с.75]
Преимущества Недостатки
Фокус на практику. Сотрудники оттачивают
навыки, которые уже завтра могут
использовать в работе.
Большой процент пройденного материала со
временем забывается, если не использовать
его на практике. Потому тренинги для
сотрудников нужно проводить регулярно.
Эмоциональный заряд. После удачного
тренинга у сотрудника появляется вера в
себя и энергия на новые карьерные подвиги.
Обмен опытом. Сотрудники могут
поделиться личными лайфхаками и
получить ответы на вопросы.
13
Наставничество (менторинг) — один из методов обучения персонала,
когда опытный сотрудник делится знаниями с новичком. Основное
преимущество — развиваться можно прямо на рабочем месте. При этом
наставник дает лишь те знания, которые сразу можно использовать на практике.
Таблица 1.4. - Преимущества и недостатки наставничества [32, с.75]
Преимущества Недостатки
Систематизация знаний. Обучая новичка,
наставник раскладывает опыт «по
полочкам» и формирует учебную
программу, которую после можно
использовать при подготовке других
стажеров.
Опытный сотрудник уделяет меньше
времени основным задачам.
Сокращение адаптации. С наставником срок
адаптации новичка в компании сокращается
вдвое. Наставник помогает закрепить
знания, исправляет ошибки. Молодой
сотрудник чувствует себя намного
увереннее.
Укрепление HR-бренда. Высокую зарплату
предлагают многие компании, обучение и
профессиональный рост — единицы. В
организации, где развито наставничество,
минимальная текучка.
Практичность. Сотрудник получает лишь те
знания, которые помогут ему работать
лучше.
Растет уровень корпоративной культуры.
В компании развивается система
внутренней оценки и экспертизы.
Дистанционное обучение используют практически все крупнейшие
мировые компании. Среди них Honeywell, Johnson & Johnson, Microsoft, Adidas,
«Газпром», «Яндекс». Весь мировой рынок онлайн-образования оценивается в
$165 млрд, а к 2023 году, по прогнозу Global Market Insights, он вырастет до
$240 млрд, — и это консервативный прогноз. Как проходит обучение?
Компании открывают в онлайне учебный портал и загружают туда
материалы: книги, видеоуроки, регламенты, презентации по продуктам,
электронный курсы.
У каждого сотрудника есть логин и пароль. Они могут в любой момент
зайти на портал с компьютера, планшета, смартфона и изучить нужный
14
материал, а после пройти тест. Руководитель обучения по отчетам видит,
сколько времени «ученики» тратят на уроки, какие курсы изучают больше
всего и какие ошибки допускают в тестах.
Таблица 1.5. - Преимущества и недостатки дистанционного обучения [32,
с.75]
Преимущества Недостатки
Расширенный охват. Одновременно можно
обучать сотрудников из нескольких филиалов.
Расширение штата. Чтобы управлять
учебным порталом и создавать
электронные курсы понадобятся
дополнительные специалисты.
Общая база знаний. Все учебные материалы
хранятся в одном месте. Доступ к ним есть у
каждого сотрудника компании.
Единый стандарт обучения. У сотрудников из
Челябинска и Краснодара одинаковая
«закалка», т.к. они учатся по одной программе.
Аттестация на автомате. Собрав электронный
тест, можно провести срез знаний сразу во
всех филиалах. Тратить время на обработку
результатов не придется. Система учебного
портала сделает это автоматически.
Сокращение издержек. Бизнес-тренерам
больше не нужно объезжать филиалы и читать
лекции. Всю необходимую информацию
сотрудники получат на портале. А значит не
придется тратить деньги на перелет, гостиницу
и командировочные для тренеров.
Мобильное обучение. Все материалы можно
открыть с планшета или телефона в любое
время. Знания всегда под рукой.
Вариативность. Лекции, вебинары, игры,
тесты, программы — дистанционное обучение
позволяет подобрать наиболее удобный для
сотрудников формат.
Подробнее о преимуществах eLearning и его
особенностях вы можете прочитать в статье
«Дистанционное обучение в организации:
стратегия запуска».
Деловая игра — тренировка в условиях максимально приближенных к
боевым. В ее основе конкретный бизнес-кейс из реальной практики. В режиме
реального времени сотрудникам нужно решить задачу. К примеру, правильно
презентовать продукт или успокоить недовольного покупателя.
15
Таблица 1.6. - Преимущества и недостатки деловой игры [32, с.76]
Преимущества Недостатки
Возможность эксперимента. Во время игры
можно попробовать решить задачу разными
способами и выбрать наиболее подходящий.
Высокие трудозатраты. Нужно продумать
логику игры, взаимодействие участников,
прописать сценарий. Все это требует
времени и сил. А результат не всегда
оправдывает, вложенные в деловую игру
ресурсы.
Фокус на практику. Опыт, полученный в
деловой игре, можно считать если не
полноценным, то достаточным для того,
чтобы в реальной ситуации работники не
растерялись.
Соперничество во время игры может
перерасти в конфликт.
Сплочение сотрудников. Во время игры
сотрудники раскрываются сами и лучше
узнают других.
Баскет-метод. Как и деловая игра, баскет-метод — это тренировка. Сразу
несколько тренеров обучают одного сотрудника, как правило, будущего
руководителя.
Обучаемому предстоит на себе почувствовать, как нелегко быть боссом.
Ему нужно ответить на огромное количество писем, разобрать стопку
документов, отдать несколько важных распоряжений, разрешить конфликт
между сотрудниками и встретиться с партнерами. Все это – за ограниченный
период времени.
Таблица 1.7. - Преимущества и недостатки баскет-метода [32, с.76]
Преимущества Недостатки
Обучение помогает в сжатые сроки перейти
талантливому сотруднику в разряд
руководителей.
Цена. Метод требует много денег, времени
и сил, а также детальной организации.
Позволить себе его могут далеко не все
компании.
Высокий уровень мотивации сотрудника.
Смешанное обучение — сочетание очного с дистанционным. К примеру,
продавцы сперва изучают онлайн всю теорию: по продажам и продуктам
компании. После, уже на очной встрече, тренер не тратит время на
методологию и фокусируется на практике.
Где-то наоборот: работники проходят очное занятие с инструктором, а
после изучают электронный курс и сдают тест. При этом все дистанционные
16
материалы остаются в свободном доступе. Сотрудники могут изучить их в
любое время: по дороге домой или на обеденном перерыве.
Таблица 1.8. - Преимущества и недостатки смешанного обучения [32,
с.77]
Преимущества Недостатки
Сотрудники меньше отвлекаются от работы,
ведь часть материала они могут изучить
дома. Как следствие, растет мотивация к
обучению.
Сложная организация. Нужно связать очное
обучение с дистанционным так, чтобы одно
дополняло другое. Человек. запускающий
очное обучение, должен быть опытным
методологом и менеджером, чтобы
объединить два направления.
Снижение издержек. Тренеры меньше
времени тратят на очное обучение. Не
нужно оплачивать дополнительные часы и
лишний раз арендовать помещение для
лекции.
Покупка технологий обучения для
смешанной учебной программы, таких, как
устройства и установки инфраструктуры,
может быть дорогостоящей.
Обратная связь. Сотрудники могут
получить ответы на все вопросы не только
на очной встрече, но и через чат на учебном
портале.
Необходим психологический настрой
педагога: трудно перестроиться с
укоренившейся формы образования. Все
меняется. Теперь учитель принимает на себя
другую роль: он уже не просто лектор,
транслятор, а тренер, коуч и помощник.
Обучение в удобном темпе. Сотрудники
могут изучить теоретическую часть в любое
удобное время — нужен лишь доступ в
интернет.
недостаточное обеспечение электронного
обучения учебно-методическими
материалами
Эффективный посттренинг. Все
теоретические материалы находятся в
свободном доступе на учебном портале. В
любой момент сотрудники могут зайти туда
и повторить забытый параграф.
отсутствие методики преподавания в
электронной среде, обязательной системы
повышения квалификации в области
электронных технологий
Все больше российских компаний сейчас ориентируются на к
дистанционное и смешанное обучение. По данным исследования «Высшей
школы экономики» и фонда «Общественное мнение», объем корпоративного
сегмента онлайн-образования в нашей стране сейчас составляет 3 миллиарда
рублей.
Какие задачи бизнес решает с помощью дистанционного обучения? В
основном, компании отмечают, что онлайн-формат в разы ускоряет вывод на
рынок новых товаров и услуг, упрощает внедрение корпоративных стандартов.
Также новички быстрее адаптируются и улучшают KPI-показатели. Таким
17
образом, в целом, дистанционное обучение выводит подготовку кадрового
резерва на новый уровень.
1.3 Подходы к оценке эффективности обучения персонала
Подбор и внедрение инструмента оценки эффективности обучения
персонала в организации – одна из ключевых задач современного менеджера по
развитию и обучению персонала. Эффективность обучения персонала должна
оправдывать требуемые финансовые ы, и способствовать достижению целей.
Это необходимо для, работающего в рыночной экономики.
При разработке системы обучения следует уделять внимание проблеме
ее эффективности, имеющей практическое значение.
Эффект от обучения персонала может принимать различную форму и
оцениваться показателями:
- увеличения продукции вследствие производительности труда и ее
повышения;
- удовлетворенности трудом (эффект), если с персоналом на учете
моментов в отношениях. Эффект проявиться также уменьшении ущерба
текучести кадров связи со коллектива [28, с. 18].
Оценка эффективности обучения персонала - это систематичный сбор и
анализ данных для принятия решения о дальнейшей судьбе каждой программы.
Получить объективную оценку непросто, так как приходится оценивать и
экономический, и мотивационный, и другие эффекты, которые обеспечивает
система обучения персонала на предприятии. Поэтому нередко оценки
результатов обучения носят комплексный характер и включают в себя такие
критерии как:
– образовательный (рост квалификационного уровня сотрудника,
получение новых знаний, умений, навыков);
18
– мотивационный (удовлетворенность сотрудников тем, что работодатель
их ценит и вкладывает средства в развитие; улучшение психологического
состояния);
– экономический (материальная отдача от вложенных в обучение
сотрудников средств);
– поведенческий (изменение поведения работников после курса
обучения);
– производственный (улучшение результатов и рост производительности
труда) [29, с.31].
Имеется масса методик оценки эффективности обучения персонала в
организации. Т.Ю. Базарова предлагает для оценки эффективности обучения
выделять три важнейших субъекта данного процесса:
– преподавателя, ведущего курс, который часто является и разработчиком
программы обучения;
– клиента, участника программы обучения, направленного на курсы
вышестоящим руководителем;
– заказчика, оплачивающего программу обучения и заинтересованного в
быстром включении полученных слушателем знаний и навыков в трудовой
репертуар [5, с.269].
По взгляду Т.Ю. Базарова, у каждого из участников данного процесса
имеется свое представление об эффективности обучения.
Преподаватель, как правило, оценивает результат по овладению
знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий.
Для оценки применяются экзамены, зачеты, упражнения.
Клиент, как участник программы, ориентируется на сформировавшуюся в
процессе обучения атмосферу, появившийся или пропавший у него интерес к
данной теме. Наличию или отсутствую сформированного конкретного
представления о технологии работы. Для оценки применяется опрос, обратная
связь по результатам обучения, анкеты.
19
Заказчик, вышестоящий руководитель оценивает качество обучения по
набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую
деятельность. Для оценки применяется аттестация работников через
установленный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу
проблем деятельности [5, с.271].
Можно заметить, что недостатком модели оценки эффективности
обучения персонала, предложенной Т.Ю. Базаровым, является отсутствие
итоговых количественных показателей, данный метод оценки весьма
субъективен. В целом, следует отметить, что российские исследователи
уделяли вопросам оценки эффективности обучения персонала недостаточно
внимания, отечественные методики оценки практически не разработаны.
В то же время на Западе оценке эффективности обучения персонала
уделяется значительное внимание.
Перечислим основные подходы к оценке эффективности персонала,
которые наиболее часто применяются на практике ведущими западными
специалистами.
Существует несколько моделей, которые распространены во всем мире:
Кирктпатрика, Джека Филлипса, Тайлера, Стаффлбима, Берна.
Краткое описание моделей оценки обучения.
Модель Дональда Киркпатрика наиболее известный способ для оценки
результативности обучающих программ. Он состоит из 4 уровней [36, с.35].
Уровень 1 – это уровень эмоциональных реакций участников на
непосредственные мероприятия понравился тренинг или не понравился.
Количественные и качественные замеры делают, используя различные
опросники или анкеты. Возможны вариации в игровых формах или
модифицированный фидбек.
Уровень 2 – это уровень когнитивных изменений. Определяется объем
усвоенных знаний. Также участники оценивают качественную и прикладную
стороны знаний. Было ли что-то новое и полезное.
20
Уровень 3 – это уровень поведенческих изменений. Оценивается факт,
насколько участники тренинга смогли применить результаты тренинга в
практику каждодневной работы. То есть степень применимости и конверсии
знаний в умения и навыки.
Уровень 4 - это уровень общих результатов. Иными словами, какие
качественные или количественные изменения произошли в компании, каким
образом тренинг оказал влияние на общую эффективность работы (сокращение
издержек, увеличение прибыли, улучшение качества услуг и т.п.).
Результаты оценки этого уровня наиболее важны собственникам и
акционерам компании, поскольку они заинтересованы, чтобы любые действия,
которые отвлекают нанятых работников от основных функций, возвращались в
виде прибыли и увеличения благосостояния организации. То есть, стоил ли
тренинг того, чтобы его проводить? Оценка данного уровня также может
послужить основой для принятия управленческого решения о целесообразности
проведения подобных мероприятий в дальнейшем.
Модель Филлипса. Практически, это веское дополнение к 4 уровню
модели Киркпатрика, который дает ответ на вопрос, окупились ли вложения в
тренинг[40, с.17]. Джек Филипс дополнил четырех уровневую модель, введя 5-
й уровень с названием «Возврат на инвестиции (ROI)».
ROI = Доходы от обучения работников (добавленная стоимость) /Затраты
на обучение (1.1)
Не смотря на простоту формулы, расчет возврата инвестиций требует
большого количества времени.
Модель Тайлера. Автор модели считает, что залогом успеха в обучении
являются четкое определение целей и задач образовательных программ.
Именно такая целеориентированность и лежит в основе процесса оценки.
Последовательность этапов оценки образовательных программ по
Тайлеру:
1. Постановка четких целей и задач
2. Классификация этих целей и задач
21
3. Определение целей и задач в терминах поведения
4. Поиск ситуаций, в которых можно проверить, насколько цели
достигнуты
5. Определение техники оценивания
6. Сбор данных, касающихся эффективности обучения
7. Сравнение данных об эффективности обучения с данными об
эффективности достижения желаемых моделей поведения
Особую важность имеет седьмой этап, т.к. позволяет сделать выводы о
целесообразности и правильности направления обучения. В случае, если будут
выявлены расхождения между ожидаемыми результатами и полученными, то в
программу можно внести изменения. После этого цикл оценивания
повторяется.
По сути, эта модель очень напоминает 3 уровень модели Киркпатрика.
Только у Тайлера она более расширенная и гибкая. Однако, эта модель не
учитывает таких факторов как корпоративная культура, принятые ТОР
менеджментом стили управления, организационная структура, бизнес ценности
и пр. которые могут оказывать существенное влияние на поведенческие
паттерны обучающихся. Также сложно провести оценку возврата инвестиций,
поскольку поведенческие цели и задачи не имеют связи с факторами
результативности по формуле ROI.
Модель Стаффлебима или CIPP.
Модель имеет четыре основных компонента:
1. Контент: определяется цель, преследуемая аудиторией, и Контекст
потребности, которые должны быть удовлетворены
2. Вход: определяются ресурсы, возможные альтернативные стратегии, а
также самый простой способ удовлетворить установленные потребности
3. Процесс: оценивается, насколько хорошо выполняется разработанный
план
4. Продукт: оцениваются полученные результаты (достигнуты ли цели,
вносятся поправки в порядок разработки плана)