22
Использование этой модели позволяет изучать и процесс, и результат
обучения.
Отличительная особенность этой системной модели от моделей Филлипса
и Киркпатрика состоит в том, акцент делается на эффективности самого
процесса и на конечном результате. То есть, достигла ли программа
поставленных целей.
Недостатки при работе с этой моделью состоят в том, что оценивание
непосредственно перед обучением не проводится, а значит, посчитать ROI тоже
не получится.
Модель Берда известна также с аббревиатурой CIRO. Модель охватывает
уровни 1 и 4, где основными структурными элементами являются контекст,
вход, реакция и результат. Этим она похожа на модель Стафлебима, ее также
отличает малое количество деталей и рекомендаций по использованию каждого
из имеющихся компонентов.
Модель Берда, также, как и остальные модели, поддерживают
использование двух групп контрольной и опытной, а также предварительных
оценок для улучшения обучающих мероприятий. Результаты этих оценок дают
ответы на вопросы о том, насколько тренинг был полезным, особенно в
условиях ограниченного количества ресурсов.
Модель Скривенса нацелена на результат и базируется на методе
супервизии.
Оценщик – супервизор не осведомлён о целях и задачах, которые должны
быть решены в ходе тренинга. Задача оценщика состоит в том, чтобы самому
определить ценность программы по ее завершению. Находясь в экспертной
позиции, со стороны намного проще определить эффективность программы,
отдельных участников, а также достижимость целей.
Однако, такой подход может иметь большую долю субъективности или
оценка будет недостаточно подробной. Слабыми сторонами являются
отсутствие предварительной оценки тренинга и невозможность предсказать
результаты обучения. То есть показатель ROI вычислить не удастся.
23
За каждым инструментом стоит своя методология. В опросе нельзя
принимать социально желательные ответы за действительность. Если относить
человека к категории «пассивные» — нужен четкий список критериев, на
которых основывается решение.
Недостатки существующих моделей для оценки эффективности
внутрифирменного обучения включают в себя отсутствие разработанных
средств количественных оценок, которые могли бы определять эффект от
использования внутреннего обучения с учетом интенсивности деятельности и
личностных качеств субъектов образовательного процесса, уровень вашей
подготовки и учебный материал. Некоторые методы содержат ряд ограничений,
которые затрудняют их широкое использование на практике. Например, если в
профессиональной деятельности сложно выделить задачи для оценки
эффективности их выполнения, следует использовать внешнюю экспертизу;
Некоторые модели не содержат стандартов оценки.
Организации в настоящее время сталкиваются со многими проблемами в
обучении персонала. Эти проблемы делают обучение неэффективным и
зачастую совершенно бесполезным. Выбор правильного метода обучения не
защищает организацию от других рисков. Проанализировав ряд статей из
периодических изданий, можно выделить следующие трудности, возникающие
в организации при обучении персонала:
1) Руководству организации не хватает четкого представления о том,
кому и чему нужно обучение. Чтобы обучение персонала было эффективным,
оно должно основываться на потребностях организации и потребностях самих
сотрудников. Человек, осознавший необходимость в новых знаниях, способен
продемонстрировать исключительное рвение в овладении и реализации новых
знаний.
2) Непонимание персоналом организации идеи обучения и
ожидаемого эффекта от его внедрения. Руководство должно убедить
сотрудников в необходимости их обучения, объяснить свои цели и
возможности применения новых знаний и навыков.
24
3) Отсутствие мотивации для обучения сотрудников организации.
Обучение должно иметь особую ценность для работника. Это должно быть
вознаграждение, а не обязательство. Без помощи руководства у работника не
будет достаточного стимула для создания внутренней потребности в обучении.
Поэтому руководство должно активно формировать стимулы и мотивацию для
обучения.
4) В ожидании руководства организации для мгновенного результата
обучения сотрудников. Тем не менее, иногда требуется несколько месяцев,
чтобы сформировать навык, и, что наиболее важно, условия труда необходимы
для развития этого навыка.
5) Отсутствие умения применять навыки на практике. Обучение
должно применяться - как можно ближе к реальной практике обучаемого.
Таким образом, перед организацией процесса обучения персонала
необходимо определить необходимость и согласовать цели обучения с целями
организации. Недостаток обучения и его неправильная организация могут
привести к потере времени и организационного бюджета.
Сегодня российские компании активно пересматривают подход к оценке
эффективности обучения персонала. Отличительной особенностью является
использование целого ряда различных методов, направленных на оценку
соответствия различным показателям и критериям. В то же время методы
оценки, широко используемые за рубежом на национальной территории, были
перенесены сравнительно недавно, поэтому руководители и сотрудники, не
имеющие достаточного опыта в сфере кадровых услуг, сталкиваются с
трудностями при их применении. К сожалению (или к счастью), ни в России, ни
за рубежом, до сих пор нет единой системы для решения всех возникающих
проблем. Чтобы минимизировать эти трудности, рекомендуется вызвать
квалифицированных консультантов, которые помогут уточнить необходимость
процедуры, подготовить и внедрить ее.
Для поднятия организации на качественно новый уровень необходимо
предпринимать действия стратегического характера. Одними из ключевых
25
характеристик компании являются уровень образования персонала, его
профессионализм и умение работать в команде, в следствие этого,
профессиональная подготовка и переподготовка персонала организации
выходит на первый план. Обучение персонала в таких условиях становится
одним из главных критериев, с помощью которого организация сможет перейти
на более высокий уровень за счет профессиональных технологий, в том числе и
в области управления. Процесс совершенствования знаний и навыков
персонала должен иметь постоянный характер, поэтому перед руководством
компании возникает задача создания обучающейся организации, которая
смогла бы использовать полученный в процессе своей деятельности опыт в
целях улучшения методов работы для решения актуальных проблем компании.
Подавляющая часть современных форм и методов обучения персонала,
активно используемые в настоящее время в России или те, которые только
начинают использоваться, впервые появились на Западе. По этой причине для
успешной реализации тех или иных методов российские специалисты
перенимают опыт западных коллег, адаптируя технологию под российский
рынок. В настоящее время наиболее активно начинают внедряться в
российскую практику современные методы обучения персонала, как уже было
сказано, заимствованные у западных компаний. К таким методам относятся:
модульное обучение, наставничество, дистанционное обучение, обучение
действием, метафорическая игра, обучение в рабочих группах, обучение по
методу «Shadowing», обучение по методу «Secondment», обучение по методу
«buddying».
Подбор и внедрение инструмента оценки эффективности обучения
персонала в организации – одна из ключевых задач современного менеджера по
развитию и обучению персонала. Эффективность обучения персонала должна
оправдывать требуемые финансовые, и способствовать достижению целей.
26
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ
ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В METRO CASH AND CARRY
2.1 Общая характеристика Metro cash and carry
Акционерное общество «Metro Cash & Carry» – крупнейшая управляющая
компания международного бизнес-формата cash & carry (мелкооптовая
торговля) торгового холдинга МЕТРО ГРУП. Он был основан в 1996 в
результате слияния METRO Cash & Carry, Kaufhof Holding AG и Asko Deutsche
Kaufhaus AG. Акции МЕТРО ГРУП котируются на бирже Франкфурта-на-
Майне.?
Сама компания «Metro Cash & Carry» была основана в Германии в 1964
году. Уже 4 года спустя, в 1968 г., концепция «cash & carry» вышла за пределы
Германии, когда компания пришла к соглашению с голландской сетью Dutch
Steenkolen Hendelsvereniging N.V. (SHV) о создании совместной компании
Makro Zelfbedienigsgroothandel C.V., в которой партнерам-основателям
принадлежало 40% акций.
В последующие годы компания МЕТРО/Макро Кэш энд Керри
динамично развивалась и стала лидером международного рынка в секторе
мелкооптовой и розничной торговли. Миссия АО «Metro Cash & Carry» –
Продажа высококачественных продуктов питания и товаров первой
необходимости по невысоким ценам и в широком ассортименте.
У АО «Metro Cash & Carry» действует линейно-функциональная
организационная структура управления (См. Рис. 2.1 и 2.2).
В организационной структуре АО «Metro Cash & Carry» Россия
выделяются следующие департаменты: коммерческий департамент,
департамент закупок, департамент управления персоналом, финансовый
департамент, юридический департамент и информационных технологий (ИТ),
два отдела: транспортный и складского хозяйства. Иными словами, у АО
«Metro Cash & Carry» Россия имеются собственный транспортный парк и склад;
27
а операционные функции фрагментированы (нет выделенной службы
логистики).
Рис. 2.1. Организационная структура АО «Metro Cash and Carry» Россия
Рис. 2.2. Организационная структура
торговых центров METRO
Управляющий торговым центром METRO
Отдел по работе с
клиентами
Отдел по работе с
персоналом
Управляющие
торговым залом
Служба
безопасности
Бухгалтерия
Отдел системной
поддержки
Отделы
Базовый персонал (продавцы,
кассиры, комплектовщики,
контролеры торгового зала)
28
Важно, что компания отгружает товары в магазины собственной марки,
т.е. под клиентом понимается отдельный магазин в составе сетевой розничной
компании. Клиент не является отдельным юридическим лицом. При этом в
компании существует централизованная система снабжения, т.е. потребность в
предметах снабжения определяется в центральном управленческом аппарате.
Количество номенклатурных позиций на складе и в магазинах СРО может
достигать сотни тысяч. Ответственность за реализацию процесса снабжения
полностью ложится на службу закупок. Однако такое отнесение
координирующих функций к закупочному подразделению может негативно
сказаться на общих результатах компании изза разных функциональных целей.
Менеджеры стратегического уровня управления в подавляющем большинстве
случаев руководствуются функционально-ориентированным подходом к
формированию организационной структуры управления. Соответственно,
данные компании сталкиваются с рядом проблем, присущих линейно-
функциональному типу организационной структуры управления.
Рассмотрим основные экономические показатели деятельности АО
«Metro Cash & Carry» Москва в таблице 2.1.
Таблица 2.1. - Основные экономические показатели деятельности АО
«Metro Cash & Carry» Москва за 2016-2018гг*
Показатели 2016 г. 2017 г. 2018 г. Изменение
2017-2016гг. 2018-2017гг. 2018-2016г.г.
Абс. изм
(+/-)
Темп
прир
оста,
%
Абс. изм
(+/-)
Темп
прир
оста,
%
Абс. изм
(+/-)
Темп
приро
ста,
%
1. Выручка, тыс.руб. 185994249 197134968 208235250 11140719 5,99 11100282 5,63 22241001 11,96
2. Себестоимость
продаж , тыс.руб.
156523342 166564360 176564342 10041018 6,42 9999982 6 20041000 12,8
3. Валовая прибыль
(убыток), тыс.руб.
29470907 30570608 31670908 1099701 3,73 1100300 3,6 2200001 7,46
4. Управленческие
расходы , тыс.руб.
15020 15510 15603 490 3,26 93 0,6 583 3,88
5. Коммерческие
расходы , тыс. руб.
10015 11201 12307 1186 11,84 1106 9,87 2292 22,89
6. Прибыл ь
(убыток) от продаж,
тыс. руб.
29445872 30543897 31642998 1098025 3,73 1099101 3,6 2197126 7,46
7. Чистая прибыль,
тыс. руб.
13130050 13630100 14230000 500050 3,81 599900 4,40 1099950 8,38
8. Основные
средства, тыс. руб.
42013239 43000009 44043739 2986770 7,46 1043730 2,43 4030500 10,07
9. Оборотные
активы, тыс. руб.
80937445,17 85710855,65 87493802,52 4773410,48 5,90 1782946,87 2,08 6556357,35 8,10
10.Численность
ППП, чел
1003 1003 1111 - - 108 1,11 108 1,11
29
Продолжение таблицы 2.1
11.Фонд оплаты
труда ППП, тыс.
руб.
7008766 7109543 7126450 100777 1,44 16907 0,24 117684 1,68
12.
Производительность
труда работающего,
тыс.руб.
(стр1/стр.10)
185437,94 196545,33 187430,47 11107,39 1,06 -9114,86 0,95 1992,53 1,01
13..Рентабельность
продаж, %
(стр7/стр1) ×100%
0,071 0,069 0,068 -0,001 -
2,058
-0,001 0,07 -0,002 -3,198
14..Фондоотдача
(стр1/стр8)
4,43 4,58 4,73 0,16 3,558 0,14 3,128 0,30 6,796
15.Оборачиваемость
активов, раз
(1стр/9стр)
2,298 2,3 2,38 0,002 0,087 0,08 3,48 0,082 3,57
16.Затраты на
руб.выручки (
2стр+4 стр+5
стр)/1стр*100 коп
84,17
84,51 84,80 0,338 0,401 0,298 0,353 0,636 0,755
*Источник: Таблица составлена на основе данных https://www.metro-cc.ru/
Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия проводился
за период 2016-2018 гг. За период с2016 по 2017 гг. выручка предприятия АО
«Metro Cash and Carry» Москва увеличилась на 11 140 719 тыс. руб., с 2017 по
2018 так же увиличилась на 11100282 тыс. руб., с 2016 по 2018 увеличилась на
22241001 тыс. руб. или на 11,96%. При росте себестоимости продаж, затраты на
рубль товарной продукции с 2016 по 2017 году повысились на 6,4 %, с 2017 по
2018гг – на 6%, а в период с 2016 по 2018 гг. рост себестоимости произошел на
12,8%
Рис. 2.3. Динамика показателей экономической деятельности
компании МЕТРО Кэш энд Керри Москва в 2016-2018 гг.
185994249
156523342
13130050
197134968
166564360
13630100
208235250
176564342
14230000
0
50000000
100000000
150000000
200000000
250000000
Выручка Себестоимость продаж Чистая прибыль
2016 2017 2018
30
На образование себестоимости оказало влияние следующее: рост цен за
год на закупленные товары, необходимые для продажи продукции.
Чистая прибыль с 2016 по 2017 выросла на 500 050, с 2017 по 2018 так же
выросла на 599 900, с 2016 по 2018 увеличилась на 2 030 000 тыс. руб. или на
4,04%.
В структуре активов предприятия АО «Metro Cash and Carry» Москва с
2016 по 2018 г увеличилась доля оборотных средств на 6556357,35
тыс.руб.(8,1%), в результате этого ускоряется оборачиваемость совокупного
капитала.
При рассмотрении управленческих и коммерческих расходах с 2016 по
2018гг, видно положительную динамику. Управленческие расходы увеличились
с 2016г на 583 тыс.руб. (3,88%), а коммерческие этот же период на
2292тыс.руб(22,89%) .
Анализ показателей использования основных средств предприятия
демонстрирует неравномерную динамику фондоотдачи. В 2016 году по
сравнению с 2017 годом фондоотдача уменьшается на 6%, что можно
охарактеризовать отрицательно, однако с 2017 по 2018 годом показатель
увеличивается на 14%, что является положительным фактором. Динамика
изменения с 2016 по2018 гг. небольшая, но положительная – 1,72.
Динамика затрат на рубль выручки не значительна в течении
исследуемого периода с 2016 по 2017 затраты на рубль увеличились на 4%, с
2017 по 2018 на 3, 5%, а с 2016 по 2018 в целом на 7,6%.
Анализ технико-экономических показателей АО «Metro Cash and Carry»
Москва дал возможность убедиться в падении рентабельности продукции
предприятия. В 2018 году названный показатель уменьшился по сравнению с
2017 годом на 9%, а по сравнению с 2016 годом – на 7,07%.
Исследование численности персонала «Metro Cash and Carry» Москва
показало, что в 2018 году по сравнению с 2016 годом названный показатель
увеличился на 108 человек, в связи с открытием ещё одной торговой точки в
31
2018 году. Это вызвано стремлением к увеличению объемов продаж продукции
на предприятии и расширению сегмента рынка.
Увеличение заработной платы и рост численности персонала послужили
причинами увеличению фонда оплаты труда. В 2017 году этот показатель
вырос по сравнению с 2016 годом на 100777 тыс. руб. (1,44 %), с 2017 по 2018
гг. - на 16907 тыс. руб. (24%), а с 2016 по 2018 – на 117684тыс. руб. (1,68%).
Однако эффективность использования персонала снижается: в результате
исследования выявлено, что на предприятии наблюдается рост фонда оплаты
труда с одновременным снижением производительности. Это говорит о
недостаточно эффективном использовании трудовых ресурсов.
Управление кадрами в АО «Metro Cash and Carry» Москва включает в
себя следующие этапы (рисунок 2.4)
Рис. 2.4. Этапы кадровой работы в АО «Metro Cash and Carry» Москва
Очень важным этапом в процессе управления персоналом является этап
набора и отбор кандидатов на вакантные должности. От того, кто производит
набор и какие люди отобраны на работы в организации, зависит последующий
процесс управления персоналом. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных
трудностей, следует отнестись к этому со всей серьезностью, учитывая опыт,
накопленный в отечественной и зарубежной практике. Для найма нужных
работников нужно в деталях знать какие задачи они будут выполнять во время
работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этой
работы.
Планирование
персонала
Отбор
Определение
заработной платы
и льгот
Оценка трудовой
деятельности
Обучение
Повышение, понижение, перевод, увольнение