32
Не менее двух лет опыта работы в качестве специалиста по вопросам
налогообложения в аудиторской или консультационной фирме, или
эквивалентный опыт работы в налоговой функции крупных компаний.
Владение английским и русским языками на уровне, необходимом для
ведения коммуникации с клиентами (в том числе, устно) и написании
отчетов.
Активная жизненная позиция, инициативность, желание обучаться и
умение работать в команде.
Преимущества:
Конкурентный уровень заработной платы, медицинская страховка.
Широкий спектр программ обучения.
Комфортная корпоративная культура с системой наставничества и
чёткими траекториями карьерного роста.
Возможность гибридной работы (частично в офисе, частично
удалённо).
Возможность профессионального роста и получения экспертного
опыта.
Интересные и разнообразные проекты для крупнейших клиентов.
Зарплатная вилка для позиции Старший консультант в Москве
варьируется в зависимости от полученной оценки в рамках цикла Performance
review и уровня квалификации (таблица 7).
Таблица 7
Зарплатная сетка для Старшего консультанта на 2024 год, руб./gross
Грейд
Соответствует
ожиданиям
Выше ожиданий
Существенно выше
ожиданий
Senior 4
168 000
179 200
190 400
Senior 3
161 000
172 500
178 300
Senior 2
134 600
149 500
161 000
Senior 1
103 500
120 800
132 300
Подбор и проверка соискателей на вакансии в Б1 осуществляется в
несколько этапов, представленных в таблице 8.
33
Таблица 8
Этапы подбора и проверки соискателей в Б1
№
п/п
Этап подбора
Принцип проверки
1
Сбор требований у заказчика
Соответствие требований к соискателю
рыночным условиям
2
Скрининг резюме
Соответствие образования и опыта,
заявленным в вакансии
3
Собеседование с рекрутером или
запись самостоятельного интервью
(видео-визитки)
Проверка мотивации и soft-skills
4
Собеседование с командой
(техническое интервью)
Проверка hard-skills
5
Собеседование с партнером
Проверка personality человека на
соответствие с корпоративным стилем и
духом команды
6
Проверка СБ
Проверка на наличие судимостей или
конфликта интересов
7
Проверка HR
Проверка на наличие всех необходимых
документов для организации процесса
найма
Далее в таблице 9 перечислены стоп-факторы для принятия соискателя на
работу, каждый из которых обрабатывается на одном из этапов подбора,
перечисленных выше. На основе результатов обработки данных стоп-факторов
касательно претендентов на рабочее место принимается решение об их
трудоустройстве в организацию.
Таблица 9
Основные стоп-факторы при приеме на работу в Б1
№
п/п
Стоп-фактор
Этап отбора
Комментарий
1
Гражданство
– Сбор требований у
заказчика
– Скрининг резюме
– Собеседование с
рекрутером или
запись
самостоятельного
интервью
– На некоторые позиции возможно
оформление только граждан РФ. Такое
условие прописано в договорах с
клиентами, привлечение на такие
проекты граждан других государств
запрещено.
– При найме иностранцев необходимо
дополнительно уведомлять службу
PAS для своевременной подачи
отчетности в МВД и другие
заинтересованные службы.
2
Работа на
государственной
– Проверка HR
– О найме бывших госслужащих (за
34
службе
– Проверка СБ
последние 2 года) необходимо
уведомлять предыдущего
работодателя.
– В СБ должны проверить человека на
предмет конфликта интересов.
3
Наличие
судимостей и
задолженностей
Проверка СБ
Партнер самостоятельно принимает
решение о найме человека после
результата проверки СБ и берет на себя
все риски.
4
Квалификация
– Собеседование с HR
– Собеседование с
командой
Темп работы в компании довольно
динамичный, а порой и напряженный,
поэтому слабые hard-skills являются
останавливающим фактором для найма.
5
Плохие отзывы
от предыдущих
работодателей
– Скрининг резюме
– Собеседование с HR
– Собеседование с
командой
– Собеседование с
партнером
Многие соискатели приходят из
компаний ex.Big4, поэтому при наличии
информации о плохом расставании на
предыдущем месте, может быть принято
решение об отказе.
Как можем заметить, компания имеет стандартные стоп-факторы, но при
этом окончательное решение по некоторым из них принимает партнер, то есть
один из собственников бизнеса.
Приведем стоимость затрат на подбор кандидата на позицию Старшего
консультанта по направлению «Корпоративное налогообложение¬ с учетом
требований, указанных выше.
– Позиция – 1.
– Количество дней на закрытие вакансии – 45.
– Количество задействованных сотрудников HR – 2.
– Количество задействованных сотрудников данного направления –
3.
В таблице 10 приведен подробный перечень затрат на каждый из этапов
найма.
Таблица 10
Перечень затрат на подбор одного сотрудника в Б1
№
п/п
Перечень затрат
Участники
процесса
Единицы
измерения
Трудоемкость
Стоимость,
руб.
Итого,
руб.
1
Сбор требований
Команда
HR
часы
1
1100
1100
35
2
Размещение вакансии
HR
часы
0,5
500
250
3
Скрининг резюме
HR
часы
20
500
10 000
3*
Использование
системы Potok
HR
Годовая
подписка
-
30 000
30 000
4
Телефонное
интервью
HR
часы
11
500
5 500
5
Представление
кандидата команде
Команда
HR
часы
5
1100
5 500
6
Приглашение на
интервью/Отказ
HR
часы
3,5
500
1 750
7
Интервью с командой
Команда
HR
часы
10
1100
11 000
8
Интервью с
партнером
HR
Партнер
часы
3
7000
21 000
9
Проверка СБ
СБ
часы
3
3000
9 000
10
Проверка HR
HR
часы
0,5
500
250
11
Подготовка
документов
HR
часы
0,5
500
250
12
Подписание
документов
HR
часы
1
500
500
13
Выдача welcome-pack
HR
Шт.
1
2500
2 500
Итого
98 600
За стоимость услуг HR взята средняя часовая ставка junior – middle
рекрутера. При вовлечении senior специалиста стоимость найма увеличится.
Таким образом, средние затраты на подбор одного специалиста
составляют 98 600 руб., что практически равно минимальной сумме
вознаграждения Старшего консультанта. При этом нужно закладывать риск
отказа финального кандидата от предложения по тем или иным причинам.
Поэтому введем коэффициент отказа равный 1,5. С учетом этого коэффициента
стоимость подбора увеличится до 147 900 руб., что равняется среднему окладу
опытного Старшего консультанта.
Из таблицы можно сделать вывод, что одной из самых значимых статей
расхода является интервью с партнером, поэтому команде по подбору
персонала для снижения рисков и стоимости найма необходимо доводить до
этого этапа максимально лояльных и подходящих соискателей.
Итак, в данном подразделе рассмотрена система подбора персонала
организации ООО «Б1-Консалт¬, описаны способы поиска, привлечения и
подбора кадров, а также сам процесс найма сотрудников. В следующем
36
подразделе будет проведена оценка эффективности системы подбора персонала
в Б1, будут выявлены проблемы или отклонения, а также даны рекомендации
или предложения.
2.3 Оценка эффективности системы подбора персонала в
организации ООО «Б1-Консалт¬, выявление проблем и рекомендации
По результатам проведенного в предыдущих подразделах анализа можно
заключить, что организация ООО «Б1-Консалт¬ имеет стабильный кадровый
состав, в котором есть баланс опытных и молодых специалистов, но при этом, в
силу большого штата сотрудников, поток приемов и увольнений достаточно
быстрый. На выполнение новых проектов и тендеров требуется большое число
специалистов, поэтому организации приходится набирать новых сотрудников
регулярно. Но как видно по обнаруженной в ходе анализа завышенной
текучести кадров (29 %), можно понять, что имеются проблемы или пробелы в
подборе, что является негативным фактором. Стоит разобраться и
предположить, почему же так происходит.
Для начала в таблице 11 сравним показатели текучести кадров за каждый
месяц с апреля 2023 года по март 2024 года (1 год) по новым сотрудникам,
принятым в штат компании за последний год, и показатели в целом по всему
штату сотрудников. Это сравнение покажет разницу в частоте увольнений из
недавно набранных сотрудников и уже устоявшегося кадрового состава.
Таблица 11
Сравнение коэффициента текучести кадров за последний год между
новыми и старыми сотрудниками Б1
№
п/п
Период
Текучесть 12М <1 года
Текучесть 12М все
Отклонение (+/-)
1
Март 2024
36%
29%
7%
2
Февраль 2024
38%
28%
10%
3
Январь 2024
38%
28%
10%
4
Декабрь 2023
38%
28%
10%
5
Ноябрь 2023
39%
29%
10%
37
6
Октябрь 2023
41%
30%
11%
7
Сентябрь 2023
43%
31%
12%
8
Август 2023
44%
32%
12%
9
Июль 2023
44%
32%
12%
10
Июнь 2023
44%
34%
10%
11
Май 2023
42%
34%
8%
12
Апрель 2023
42%
33%
9%
Исходя из представленной таблицы, следует сделать вывод, что разница
между процентом текучести по сотрудникам, работающим менее года, и всем
остальным сотрудникам всегда положительная и варьируется от 7 до 12 %. Это
говорит о том, что за этот год набраны неподходящие для организации Б1
сотрудники, с которыми по тем или иным причинам не сложились трудовые
отношения. Данный вывод указывает на отклонения в системе подбора
персонала.
Посмотрим количество принятых и уволенных сотрудников за последний
год в таблице 12 и следом разберемся в причинах их ухода.
Таблица 12
Количество принятых и уволенных сотрудников Б1 за последний год
№
п/п
Период
Принятые, чел.
Уволенные, чел.
1
Март 2024
43
12
2
Февраль 2024
57
9
3
Январь 2024
48
11
4
Декабрь 2023
37
21
5
Ноябрь 2023
53
12
6
Октябрь 2023
134
9
7
Сентябрь 2023
183
18
8
Август 2023
37
14
9
Июль 2023
35
22
10
Июнь 2023
35
19
11
Май 2023
23
7
12
Апрель 2023
25
21
Сумма
710
175
Из составленной выше таблицы видно, что на количество принятых 710
сотрудников приходится 175 уволенных.
38
Для наглядности и понимания причин ухода сотрудников, проработавших
менее 1 года, необходимо рассмотреть их ответы на exit interview
11
, которое
проводится сотрудником отдела по работе с персоналом с каждым
увольняющимся (при наличии возможности встречи/разговора) во время
подписания документов на увольнение. Для этого воспользуемся диаграммой,
представленной
на рисунке 19.
Рис. 19. Причины увольнений сотрудников из Б1,
названные на exit interview
Из диаграммы следует, что самой распространенной причиной ухода
сотрудников является инициатива работодателя – 33 %. То есть организация
сама не удовлетворена подобранными сотрудниками. Причин может быть
несколько, например, в рабочем процессе у новых сотрудников проявились те
качества, которые не устроили руководителя, но их не удалось выявить на этапе
подбора. Или, например, было видно, что новому сотруднику затруднительно
11
Заключительное интервью.
33%
14%
12%
10%
7%
6%
5%
3%
3%
3%
2%
1%
1%
ПРИЧИНЫУХОДА
Поинициативеработодателя
Болеевысокийгодовойдоход
Семейные/личныеобстоятельства
Сменапрофессиональнойдеятельности
Болеепривлекательноепредложение
Низкаяскоростьповышений
Неизвестно
Продолжениеобразования
Балансработыиличнойжизни
Общееразочарование
Окончаниеконтракта
Микроклиматвколлективе
(руководитель/команда)
Отказалсякомментировать
39
вливаться в команду, и это влияет на скорость и результат его работы, а также
отражается на коллегах. Еще вариант, что новый сотрудник стал нарушать
трудовую дисциплину, субординацию или даже подрывать репутацию кого-то
из своих коллег или руководителя.
Причиной ухода 14 % сотрудников стали их неоправданные ожидания о
более высоком годовом доходе в компании Б1. Это говорит о том, что
работодателю не всегда удается управлять ожиданиями сотрудников
относительно их представлений о заработной плате, на которую они
рассчитывали, приходя на работу в Б1. Сюда же можно отнести такую причину,
как более привлекательное предложение (7 %). Выходит, что компания не
смогла полностью заинтересовать сотрудника или оправдать его ожидания, раз
им было принято решение об уходе.
О причине семейных/личных обстоятельств, составляющей 12 %,
понятно, что у сотрудников на данный период жизни отсутствует возможность
продолжать осуществление трудовой деятельности.
Сменить профессиональную деятельность решили 10 % из 175 уволенных
сотрудников. Здесь идет речь скорее о молодых сотрудниках, которые ищут
себя и направление, в котором они хотят развивать свои профессиональные
навыки, приобретать новые компетенции и строить свою карьеру.
Следовательно, сфера консалтинговых и аудиторских услуг не привлекла или
не удовлетворила уходящих сотрудников.
Для 6 % опрошенных при увольнении причиной стала низкая скорость
повышения по карьерной лестнице. Здесь для каждого человека всё
субъективно, но раз данный фактор служит причиной ухода недавно
прибывших сотрудников, то организации стоит обратить на это внимание.
По 5 % уволенных сотрудников не удалось узнать причину ухода, ввиду
невозможности провести с ними exit interview.
Продолжить образование решили 3 % сотрудников. Сотрудники
заинтересованы в получении полного объема информации в процессе обучения,
поэтому им пришлось направить все свои силы на получение знаний, а
40
совмещать учебу и работу – затруднительное занятие. Также есть 3 %
уволенных сотрудников, которым сложно соблюдать баланс между работой и
личной жизнью. Другие 3 % вовсе разочаровались в выбранном месте работы.
Наименьшее количество процентов набрали такие причины, как
окончание контракта и неудовлетворение микроклиматом в коллективе.
Положительным фактором является то, что микроклимат в коллективе не
устраивает самую малую часть увольняющихся, а остальные сотрудники
вполне довольны морально-психологической обстановкой в коллективе и
межличностными отношениями в нем.
Воздержался от комментариев о причинах своего увольнения всего лишь
1% из 175 сотрудников.
Если смотреть в целом, то проблемы в системе подбора ООО «Б1-
Консалт¬ не очень глобальные. Раз организация зачастую сама принимает
решение о расторжении трудовых отношений с сотрудниками, то специалистам
по подбору персонала стоит тщательнее подбирать кандидатов. Основной
причиной увольнения новых специалистов в первый год-три работы является
их неготовность справляться с возложенными на них задачами и объемом
работы. Здесь может оказывать влияние наличие барьеров при взаимодействии
с коллегами, а также недостаточный уровень профессиональной подготовки
новых специалистов. Сотрудникам отдела рекрутмента стоит уделить особое
внимание на психоэмоциональные характеристики претендентов на должность
в компании.
Чтобы сложилось понимание, подходит ли потенциальный сотрудник на
ту должность, которую он берет в рассмотрение, и соответствует ли он
критериям и требованиям, которые выдвигает компания, нужно более
тщательно проводить деловую оценку персонала. Проводя процедуру деловой
оценки претендентов на должность, рекрутеры ООО «Б1-Консалт¬ имеют
конкретные ожидания от соискателей, рассчитывающих на определенную
вакантную позицию. Эти ожидания могут выражаться в разных формах на
каждом из этапов проведения деловой оценки.
41
Для подтверждения выявленной проблемы о низкой эффективности
системы оценки потенциальных кандидатов, нужно узнать отрицательные
стороны при проведении тестирования для претендентов в очном формате.
Ведь если спустя недолгий срок работы новых сотрудников в компании – с
ними расстаются, значит, что на этапе отбора среди всех кандидатов в
положительном свете были отмечены не те соискатели. Возможно, те, кто
показал неудовлетворительный результат на тестах, не смогли полностью
сконцентрироваться и применить свои знания по причине не устраивающего их
формата проведения тестирования.
Было опрошено 300 человек, участвовавших в данном этапе отбора,
результат теста которых был неудовлетворительный. Опрашиваемым был задан
вопрос: «Пожалуйста, выделите из предложенного списка причину, по которой
Вам не удалось набрать необходимое количество баллов на тестировании при
отборе? Что из этих факторов смогло отвлечь Вас? Если причина в другом,
опишите ее в строке ниже¬. Предложенный список причин описан на рисунке
20.
Рис. 20. Опрос (1) кандидатов после проведения этапа профессионального
тестирования
Кандидаты, не справившиеся и не набравшие минимальный порог по
тестам, не указали никаких других причин вместо или в дополнение к
предложенным в списке. Результаты проведенного опроса представлены на
рисунке 21.
+ стрессовая или дискомфортная обстановка
+ недостаточное количество времени на выполнение
+ было затруднительно сконцентрироваться над поставленной задачей из-за
группового формата
+ сложность тестирования