42
Рис. 21. Результаты опроса кандидатов после проведения
этапа профессионального тестирования
По итогам опроса можно заключить, что большая часть, практически
половина, кандидатов указала причиной конкретно затруднение с
концентрацией над выполнением поставленной задачи из-за группового
формата и считают, что могли бы набрать гораздо большее количество баллов
на тестировании, если бы оно проводилось в другом формате, без отвлекающих
факторов. Также 30 % опрашиваемых указали на недостаток времени для
выполнения заданий, и аналогично отметили, что это, скорее всего, связано с
форматом проведения.
Стоит заметить, что только 15 % опрошенных указали основной
причиной своего низкого результата сложность выполнения заданий, и всего 9
% считают, что им помешал стресс от заданных условий и обстановки.
По вышеуказанным результатам уверенно можно сказать, что на данном
этапе отбора ввиду влияния различных негативных и отвлекающих факторов, с
большой вероятностью, могли отсеяться из процесса сильные кандидаты. В
следствие указанных ранее причин, тестируемые не смогли успешно
справиться и перейти на следующий этап отбора, где представилась бы
возможность продемонстрировать свой реальный уровень знаний,
приобретенные опыт и деловые навыки.
9%
30%
46%
15%
стрессоваяилидискомфортная
обстановка
недостаточноеколичествовременина
выполнение
былозатруднительно
сконцентрироватьсянадпоставленной
задачейиз-загрупповогоформата
сложностьтестирования
43
Помимо вышеописанного опроса и его итогов, среди соискателей,
участвовавших в отборе, независимо от их результата, был проведен еще один
опрос, в котором приняли участие 600 человек. Участникам был задан вопрос
относительно формата проведения этапа тестирования. Результаты
проведенного опроса представлены на рисунке 22.
Рис. 22. Опрос (2) кандидатов после проведения этапа
профессионального тестирования
По итогам опроса из 600 человек только 72 отметили, что хотели бы
проходить тестирование непосредственно в офисе в очном формате, а для 42 и
вовсе формат не имеет значения. Следовательно, оставшаяся часть опрошенных
кандидатов, а именно 486 человек, поддерживают формат именно с
применением дистанционных технологий и желают проходить подобные
тестирования удаленно, находясь дома или в любом другом комфортном для
них месте, в котором у них будет возможность больше сконцентрироваться над
поставленной задачей.
Следует отметить, что с точки зрения скорости рекрутингового процесса
удаленный формат проведения данного тестирования также окажет
положительное влияние, так как этап проведения деловой оценки кандидатов
может значительно сократиться по времени.
12%
81%
7%
Очныйформат Удаленныйформат Неимеетзначения
44
Преимущества перехода на дистанционный формат проведения
тестирования, следующие:
– сокращение продолжительности этапа деловой оценки кандидатов,
а вместе с тем и части рекрутингового процесса;
– снижение уровня стресса и дискомфорта участников отбора;
– возможность выполнять тестирование в любом удобном для
кандидатов месте, а также охват большего количества соискателей;
– возможность автоматической и ежеминутной обработки
результатов.
Следовательно, потребность введения формата с применением
дистанционных технологий для этапа тестирования кандидатов очевидна, а
самое главное, что это поможет повысить эффективность системы подбора
персонала в рассматриваемой организации ООО «Б1-Консалт¬.
Далее рассмотрим проблему увольнения новых сотрудников в разрезе
управления их ожиданиями при найме с точки зрения заработной платы.
Зачастую многие кандидаты на вакантную должность в Б1 имеют
неточное представление о своей будущей заработной плате, которую они будут
получать, устраиваясь в штат компании. Особенно это может касаться молодых
специалистов, которые только начинают или недавно начали свой путь в
карьере. Исключением являются только те специалисты, чей профиль
напрямую или, хотя бы, косвенно связан со знанием налоговой, бухгалтерской,
финансовой или экономической отрасли. Как правило, доля таких соискателей
приходится в основном на сферу бухгалтерии и управления персоналом, по
причине того, что у них 13 % НДФЛ засели уже глубоко в голове, то есть на
подкорке профессиональных знаний. Суть в том, что по данной теме
существуют многочисленные исследования, доказывающие, что соискатели при
поиске работы мыслят и имеют в виду сумму «на руки – чистыми¬, когда речь
идет о зарплате, но не всегда учитывают, что в нашей стране обязанность за
уплату налогов берет на себя работодатель. НДФЛ работодатель уплачивает с
суммы, прописанной в трудовом договоре сотрудника. Поэтому важно знать,
45
что заработная плата составляется и указывается в кадровых документах
именно до вычета подоходного налога.
Как правило, в Б1 работодатель в лице специалиста по подбору персонала
(рекрутера), проводя собеседование с кандидатом на ту или иную должность,
предполагает сумму вознаграждения до вычета подоходного налога
(гросс/gross), когда обсуждение доходит до заработной платы. Обычно в
компании существует определенный бюджет на должность, зависящий от
грейда, и отталкиваясь от него и уровня подготовки пришедшего соискателя,
принимается решение о назначении объема заработной платы. Другими
словами, в Б1 имеется «зарплатная вилка¬.
Для повышения эффективности системы подбора персонала в ООО «Б1-
Консалт¬ рекрутерам рекомендуется при трудоустройстве сотрудника
информировать и более подробно проговаривать финансовую часть
предложения, уточнять, о какой сумме конкретно идет речь в описании
вакансии, на которую откликнулся соискатель – «гросс/gross¬ или именно
«чистая – на руки¬. Если не обговаривать такие вещи в самом начале, «на
берегу¬, то процент увольняющихся из Б1 сотрудников не снизится, более того
– может вырасти. Вдобавок к этому не со всех сторон обговоренные условия, в
конечном итоге приведут к разочарованию и работника, и работодателя, хотя
по сути уловок и обмана ни с чьей стороны не было и не предполагалось.
В дополнение к перечисленным ранее рекомендациям по сокращению
увольнений новых сотрудников, принятых в течение последнего года, то есть
совсем недавно, и по снижению показателя текучести кадров предлагается еще
одно решение.
В Б1 принимают новых молодых сотрудников на должность стажера
(Intern), и в некоторых случаях спустя определенное время работы происходит
так, что часть этих работников становится угнетена длительностью своей
стажировки, потому что кажется, что на данном этапе они уже освоили
необходимую базу, которая соответствует грейду их должности, и что срок
46
ожидания повышения достаточно велик, а значит, они далеки от заветного
повышения.
Для наглядности с карьерной лестницей ООО «Б1-Консалт¬ можно
ознакомиться на рисунке 23.
Рис. 23. Карьерная лестница Группы компаний Б1, куда входит
ООО «Б1-Консалт¬
В связи с описанными факторами предлагается добавить еще одну
ступень «младший специалист¬ в карьерную лестницу между должностями
«стажер¬ и «специалист¬, благодаря которой удастся снизить барьер между
ними, а вместе с тем повысить желание и стремление молодых специалистов
продолжать шагать по своему карьерному пути в компании Б1. Чем больше
поводов, преимуществ и мотивации будет у сотрудников, тем выше
вероятность, что они не станут увольняться в первый же год работы.
Далее рассчитаем ожидаемый экономический эффект от разработанных
выше предложений. Для начала раскроем прямую выгоду, используя значения
из таблиц с показателями текучести кадров и с числом уволенных сотрудников
(см. табл. 11 и 12).
47
Найдем ожидаемое количество увольнений после применения
мероприятий, а следом и количество, на которое можно будет сократить число
уволенных, и тем самым снизить вероятность неоднократного открытия одних
и тех же вакансий. Составим формулу пропорции (2):
(2),
где К
тек
12М <1 года
– коэффициент текучести кадров по сотрудникам,
работающим менее одного года (новым),
К
тек
12М все – коэффициент текучести кадров по всем сотрудникам
(среднее значение общей текучести),
Ч
ув
– число уволенных сотрудников за последний год,
x
ув
– ожидаемое число увольнений сотрудников.
Подставив значения из таблицы в формулу, получим:
Таким образом, после применения разработанных предложений станет
возможным снизить поток увольнений сотрудников, принятых за последний
год, со 175 до 141, а вместе с тем и текучесть кадров до стандартного среднего
значения текучести в данной организации, с 36 % до 29 %.
Выходит, что можно будет избежать повторного открытия вакансий, а
именно 34-х позиций. То есть искать на 34 человека меньше. Исходя из этого
значения, рассчитаем ожидаемую экономическую выгоду для организации.
48
Возьмем стоимость затрат на подбор одного сотрудника из проведенных
во втором подразделе расчетов (см. табл. 10). Первое значение
по затратам на
подбор было практически равно минимальному вознаграждению Старшего
консультанта – 98 600 руб., а второе значение было рассчитано с учетом
введения коэффициента отказа равного 1,5 и увеличилось до 147 900 руб., что
соответствует окладу опытного Старшего консультанта.
С помощью двух значений, открывается возможность рассчитать
экономическую выгоду в виде «вилки¬, то есть от какой до какой суммы можно
сэкономить на подборе персонала. Умножим количество вакансий, на которые
сокращается повторный подбор, на стоимость затрат на подбор одного
сотрудника, сначала умножаем на одно значение, а после – на второе.
1) 34 × 98 600 = 3 352 400 руб.
2) 34 × 147 900 = 5 028 600 руб.
Таким образом, от применения вышеизложенных рекомендаций и
предложений в компании Б1 будет сэкономлено на подборе персонала от
3 352 400 рублей до 5 028 600 рублей.
Далее сделаем выводы о выгоде непосредственно для сотрудников отдела
по подбору персонала – команды рекутмента.
Во-первых, «воронка¬ найма не изменится, а количество вакансий
сократится, следовательно, команда по подбору персонала сможет более
ответственно подходить к процессу найма. Это явно положительно скажется на
показателе успешности найма через ожидаемое снижение количества
провалившихся наймов.
Во-вторых, исходя из того, что «воронка¬ подбора не меняется, а
количество вакансий снижается, следует ожидать роста процента выполнения
плана подбора.
Таким образом, исходя из результатов расчета и приведенных выводов,
можно заключить, что предлагаемые мероприятия положительно повлияют на
эффективность системы подбора персонала организации ООО «Б1-Консалт¬.
49
Заключение
В результате проделанной выпускной квалификационной работы решены
следующие задачи:
– рассмотрена сущность и содержание понятий подбора персонала и
рекрутмент;
– описаны основные методы и технологии подбора персонала;
– изучены основные инструменты для оценки эффективности работы
по подбору персонала;
– рассмотрена общая характеристика организации ООО «Б1-
Консалт¬;
– проведен анализ системы подбора персонала в ООО «Б1-Консалт¬
и дана оценка ее эффективности;
– разработаны рекомендации по совершенствованию системы
подбора персонала в ООО «Б1-Консалт¬ и дана оценка их
эффективность.
В первом разделе были подробно рассмотрены сущность и содержание
понятий подбор персонала и рекрутмент, основные методы и технологии
подбора персонала, основные инструменты для оценки эффективности работы
по подбору персонала. Необходимость регулярного обеспечения организаций
трудовыми ресурсами формирует такое понятие как подбор персонала
(рекрутмент). Под подбором персонала понимается деятельность по созданию и
формированию условий для заполнения вакантных должностей специалистами
рекрутмента в организациях, включающая в себя определенный набор этапов:
поиск, отбор, оформление на работу, а в отдельных случаях и их адаптацию в
первое время пребывания на новом рабочем месте. Существуют определенные
принципы, на которых базируется подбор персонала: научность,
эффективность, прогрессивность, динамизм, комфортность,
конфиденциальность и оперативность. Методами подбора персонала являются:
50
скрининг, рекрутинг, хедхантинг и аутсорсинг. По видам подбор разделяется на
внешний и внутренний подбор. Для оценки эффективности работы по подбору
персонала используют такие показатели, как коэффициент оборота персонала,
коэффициент текучести кадров, стоимость закрытия вакансии. Для более
точной оценки сравнивают коэффициент увольнений в течение первого года в
организации.
Во втором разделе в ходе выпускной квалификационной работы была
рассмотрена характеристика организации ООО «Б1-Консалт¬, а также
организационная структура управления, основные направления и финансовые
показатели её деятельности за последние три года. Проведен всесторонний
анализ персонала организации: представлена динамика за последние три года, а
также актуальные структуры – по полу, по возрасту, по должностям и стажу
работы в компании. Рассчитан показатель текучести кадров, который
составляет 29%. Рассмотрены основные ветви отдела по работе с персоналом
ООО «Б1-Консалт¬ и количество сотрудников, занятых в нем. Выяснено
содержание деятельности системы подбора персонала, ее основные методы и
этапы в организации ООО «Б1-Консалт¬. Определены способы и особенности
осуществления подбора персонала в ООО «Б1-Консалт¬.
На основе теоретического материала был проведен анализ системы
подбора персонала организации ООО «Б1-Консалт¬, выявлены пробелы и
предложены рекомендации по совершенствованию системы подбора.
Ключевыми моментами, на которые организации ООО «Б1-Консалт¬
стоит обратить внимание: формат проведения тестирования на этапе деловой
оценки кандидатов; управление ожиданиями новых сотрудников с точки зрения
предлагаемой им заработной платы; «смягчение¬ разрыва (барьера) в карьерной
лестнице между должностями «стажер¬ и «специалист¬.
Было исследовано, что совершенствование системы подбора персонала
посредством предложенных мероприятий повысит эффективность побора, что
напрямую повиляет на показатель текучести кадров организации. После
применения разработанных мероприятий поток увольнений сотрудников,
51
принятых за последний год, снизится со 175 до 141, а текучесть кадров упадет
до стандартного среднего значение в данной организации – с 36% до 29%.
Следует, что повторного открытия 34-х вакансий можно обойти. Таким
образом, в ООО «Б1-Консалт¬ на подборе персонала будет сэкономлено от
3 352 400 рублей до 5 028 600 рублей. С точки зрения социального эффекта
удастся снизить количество провалившихся наймов и получить рост
выполнения плана подбора в организации ООО «Б1-Консалт¬.
Таким образом, поставленные задачи выполнены, цель выпускной
квалификационной работы достигнута.