64
Таблица 17
Порядок формирования годового бюджета
№
п/п
Мероприятие
Ответствен-
ный за ис-
полнение
Сроки
выполнения
(дней до
начала
планового
периода)
1.
Разработка целевых показателей
деятельности предприятия
Генеральный
директор
80
2.
Доведение целевых показателей до центров
планирования и определение сроков
формирования бизнес-прогнозов
ЦП
70
3.
Формирование бизнес-прогнозов,
предварительное согласование
ЦП
50
4.
Расчет и анализ бюджета. Передача данных
на рассмотрение директору по бюджету
ЦП
40
5.
Внесение корректировок и защита бизнес-
прогнозов
Директор по
бюджету
30
6.
Рассмотрение и утверждение бюджета
Генеральным директором
Генеральный
директор
25
7.
Утверждение бюджета
Правление
20
8.
Доведение бюджетных показателей до ЦФО,
ЦЗ
ЦП
15
После утверждения Правлением бюджетные показатели необходимо
довести до центров финансовой ответственности и центров затрат предприятия.
Сроки этапов определены в таблице 17.
Корректировка бюджета может быть инициирована генеральным
директором или директором по бюджету по представлению членов Правления в
случае изменения стратегии предприятия; невозможности выполнения
запланированных годовых целевых показателей по объективным причинам;
существенных отклонений фактических показателей от целевых и т.д.
Стандарт формирования оперативного плана ООО «УралБурСервис»
можно конкретно регламентировать. Для этого требуется установить
конкретные сроки этапов оперативного плана. Эти сроки должны отражать
реальную необходимость подготовки и составления бюджетов организации.
Сроки этапов данного оперативного плана определены в таблице 18.
65
Таблица 18
Порядок формирования оперативного плана
№
Мероприятие
Ответственный
за исполнение
Сроки (дней
до начала
планового
периода)
1.
Формирование потребностей для ЦФО
Центры затрат
10
2.
Формирование сводных реестров
потребностей и оперативных планов
финансирования ЦФО
ЦФО
8
3.
Формирование оперативного
финансового плана
ЦФО
6
4.
Оценка и анализ оперативного плана
ЦП
4
5.
Согласование и утверждение
оперативного плана
Директор по
бюджету
2
Стандарт исполнения оперативного плана ООО «УралБурСервис» можно
регламентировать в виде следующей процедуры:
1. Центры на основании оперативного плана получают ресурсы для теку-
щей деятельности, обеспечивая выполнение поставленных в годовом бюджете
задач.
2. ЦФО отвечают за обеспечение ресурсами деятельности предприятия и
отслеживают своевременность выполнения оперативного плана финансирова-
ния деятельности ЦФО.
Финансирование деятельности предприятия должно происходить на
основании приоритетности и защищенности статей бюджета в строгом
соответствии с оперативным планом.
Для руководства сотрудников структурных подразделений в случае воз-
никновения отклонений от оперативного плана, таких как: изменение портфеля
заказов, возникновение потребности в осуществлении дополнительных затрат
или финансирования, недофинансирование, в стандарте должны быть заплани-
рованы обособленные разделы.
Контроль деятельности предприятия будет осуществляться на основании
Стандарта анализа исполнения бюджета и порядка формирования отчетов, ко-
торый предусматривает формирование следующих отчетов:
66
1) исполнения производственной программы;
2) исполнения бюджета продаж;
3) исполнения бюджета закупки сырья и материалов;
4) исполнения бюджета закупки энергоресурсов;
5) исполнения бюджета оплаты труда;
6) исполнения бюджета условно-постоянных расходов подразделений;
7) анализ фактической себестоимости услуг;
8) исполнения бюджета доходов и расходов;
9) исполнения бюджета движения денежных средств;
10) бухгалтерский баланс.
Все отчеты должны формироваться на основании данных бухгалтерского
учета и предоставляются не позднее 15-го числа месяца, следующего за отчет-
ным (кроме бюджета доходов и расходов, а также бухгалтерского баланса, пре-
доставляемых 25-го числа).
Ежемесячные, квартальные и готовые отчеты об исполнении бюджета
должны рассматриваться и утверждаться Правлением ООО «УралБурСервис».
По результатам анализа отчетов об исполнении бюджета могут быть при-
няты решения о внесении корректировок в деятельность предприятия, а также
решения о премировании/депремировании сотрудников структурных подразде-
лений предприятия в соответствии с «Положением о вознаграждении труда ру-
ководителей, специалистов и служащих».
В целом, рекомендуемая система бюджетирования имеет целый ряд
достоинств и в настоящее время является одним из наиболее передовых
методов антикризисного управления предприятием, применение которого
принесет серьезный эффект во многих областях деятельности ООО
«УралБурСервис»:
- в области финансового менеджмента этот метод является единственным
средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно яс-
ное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем рас-
ходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, опре-
67
делить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;
- в области управления коммерческой деятельностью этот метод заставля-
ет руководителей организации систематически заниматься маркетингом
(изучать свои услуги и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов,
что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии, определению
наиболее целесообразных и эффективных коммерческих мероприятий в
пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их
осуществления;
- в области организации общего управления этот метод четко определяет
значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансо-
вой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет
обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления пред-
приятием, заставит эти службы действовать совместно для достижения утвер-
жденных результатов;
- в области управления затратами этот метод способствует более эконо-
мичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ре-
сурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной
цели, для которой они производятся;
- в области общей стратегии развития предприятия этот метод является
средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоциональ-
ного восприятия производителей, непосредственно отвечающих за достижение
поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагопри-
ятных изменениях ситуации путем выявления отклонений фактических резуль-
татов от прогнозных показателей.
Таким образом, бюджетирование позволит ООО «УралБурСервис»
оптимизировать финансовые потоки компании, обеспечить финансовое
равновесие в кратко- и среднесрочном периоде и соответственно снизить риск
банкротства.
68
3.3 Прогнозирование возможного банкротства ООО
«УралБурСервис»
Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение
платежеспособности в современных условиях является следствием
несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде. Еще 30
лет назад в практике управления предприятиями отсутствовали стратегические
принципы. Только на стыке 60–70-х годов появляются новые методы
управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано,
в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса.
Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к
изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо
вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в
кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых
сложностей).
Исследования, проведенные на российских предприятиях, находящихся в
кризисной ситуации, обнаружили комплекс причин, из-за которых предприятие
попадает в кризис. Их можно разделить на две группы:
- внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые
предприятие может повлиять в незначительной степени;
- внутренние причины кризиса, которые возникли в результате
деятельности самого предприятия.
Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого
предприятия, также могут быть причиной кризиса. Причем проведенные
исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие
внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического
кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из ответа на
вопрос, увеличился или уменьшился объем продаж за последние два года. Если
проблем с продажей услуг нет, причина заключается не в самих услугах, а в
оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема
69
связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо
выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой оказанных
услуг. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с
условиями договора на продажу (например, оказание услуг осуществляются без
предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками
производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат и причины
их роста. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие
издержек — это затраты на энергоносители.
При высокой оборачиваемости средств причины экономического кризиса
заключаются в рентабельности услуги. Если объем продаж уменьшается,
причину следует искать в оказании услуг. Дальнейшие вопросы связаны с
ценовой политикой и системой распределения и продвижения услуг, ответы на
которые могут дать представление о причинах кризиса предприятия.
На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход из
кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс
планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в
антикризисном управлении.
В развитии любой организации существует вероятность наступления
кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что
кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла
предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные
ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они
могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если
предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает
затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить,
если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В
этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е.
построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном
управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится
явной неизбежность кризиса, в стратегии антикризисного управления главное
70
внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия
сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.
Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с
устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится
тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те
компоненты, которые действительно имеют значение для организации,
проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на
основе оценки реального положения предприятия выясняются причины
кризисного положения. Точная, комплексная, своевременная диагностика
положения предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного
управления деятельностью предприятия.
В работе мы хотим проанализировать вероятность банкротства
организации применяя методики российских и зарубежных экономистов.
Сначала произведем расчеты показателей по методике Федерального
управления по делам о несостоятельности (банкротстве).
В соответствии с Постановлением № 498 от 20.05.1994 г. определялись
следующие три финансовых коэффициента и устанавливались их критерии
(нормативы):
1. Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) – отношение оборотных
активов (за вычетом расходов будущих периодов) к сумме срочных
обязательств. Нормативное ограничение Ктл > 2
2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
(Ко) – отношение величины собственных оборотных средств к общей величине
оборотных средств. Нормальное ограничение Ко > 0,1.
3. Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности:
К тл 2 + У/Т (К тл 2 - К тл 1)
К вп = ------------------------------------------
2
где Ктл 2 , Ктл 1 - коэффициент текущей ликвидности соответственно на
конец и на начало отчетного периода;
У – период восстановления (утраты) платежеспособности;
71
Т – продолжительность отчетного периода. (Таблица 19)
Таблица 19
Определение неудовлетворительной структуры баланса ООО
«УралБурСервис»
Показатель ликвидности
Значение
показателя
Изм-е
Норма
Соответствие
норме на
конец
периода
2014
2015
1. Коэффициент текущей
ликвидности
2,69
1,66
-1,26
не менее
2
не
соответствует
2. Коэффициент обеспеченности
собственными средствами
0,27
0,31
-0,11
не менее
0,1
соответствует
3. Коэффициент восстановления
платежеспособности
-
0,57
-
не менее
1
не
соответствует
Если хотя бы один из коэффициентов меньше норматива (К тл < 2, Ко <
0,1), то рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности за
период, установленный равным шести месяцам.
Если коэффициент текущей ликвидности Ктл > 2, а коэффициент
обеспеченности собственными оборотными средствами Ко>0,1, рассчитывается
коэффициент утраты платежеспособности за период, установленный равным
трем месяцам.
Поскольку один из первых двух коэффициентов (коэффициент текущей
ликвидности) на последний день анализируемого периода (31.12.2015 г.)
оказался меньше нормативно установленного значения, в качестве третьего
показателя рассчитан коэффициент восстановления платежеспособности.
Данный коэффициент служит для оценки перспективы восстановления
предприятием нормальной структуры баланса (платежеспособности) в течение
полугода при сохранении имевшей место в анализируемом периоде динамики
первых двух коэффициентов. Значение коэффициента восстановления
платежеспособности (0,57) указывает на отсутствие возможности
восстановления в ближайшее время нормальной платежеспособности.
В качестве одного из показателей вероятности банкротства организации
рассчитаем Z-счет Альтмана: (Таблица 20)
72
Z-счет = 1,2К
1
+ 1,4К
2
+ 3,3К
3
+ 0,6К
4
+ К
5
Таблица 20
Показатели вероятности банкротства организации
К
Расчет
Значение
Множитель
Произведение
(гр. 3 х гр. 4)
К
1
Отношение оборотного капитала к
величине всех активов
0,46
1,20
0,55
К
2
Отношение нераспределенной
прибыли и фондов спец.
назначения к величине всех
активов
0,67
1,40
0,94
К
3
Отношение фин. результата от
продаж к величине всех активов
0,12
3,30
0,41
К
4
Отношение собственного капитала
к заемному
2,13
0,60
1,28
К
5
Отношение выручки от продаж к
величине всех активов
0,84
1,00
0,84
4,02
Предполагаемая вероятность банкротства в зависимости от значения Z-
счета Альтмана составляет:
- 1,8 и менее – очень высокая;
- от 1,81 до 2,7 – высокая;
- от 2,71 до 2,9 – существует возможность;
- от 3,0 и выше – очень низкая.
По результатам расчетов на базе данных отчетности ООО
«УралБурСервис» значение Z-счета на последний день анализируемого периода
составило 4,02. Это говорит о низкой вероятности скорого банкротства ООО
«УралБурСервис». Однако следует обратить внимание, что полученные на
основе Z-счета Альтмана выводы нельзя признать безоговорочно достоверными
ввиду ограничений на использования данного показателя в условиях
российской экономики. Другой американский ученый У. Бивер предложил
систему показателей для диагностики банкротства предприятий. Для этого
используется следующая система критериев. (Таблица 21)
Преимуществами такой модели являются использование показателя
рентабельности активов и вынесение суждения о сроках наступления
73
банкротства компании. Из недостатков модели Бивера стоит отметить:
отсутствие результирующего показателя;
сложность интерпретации итогового значения;
использование устаревших данных.
Таблица 21
Система диагностики банкротства по У. Биверу
Показатель
Формула
Значения показателей
благополучное
предприятие
за 5 лет
до
банкротства
за год до
банкротства
Коэффициент
Бивера
Чистая прибыль +
Амортизация
Долгосрочные +
Краткосрочные
обязательства
0,4 – 0,45
0,17
-0,15
Рентабельность
активов
Чистая прибыль
х 100 %
Активы
6 - 8
4
-22
Финансовый
леверидж
Собственный
капитал/
Долгосрочные и
Краткосрочные
обязательства
>37
>50
>80
Коэффициент
покрытия
активов
чистым
оборотным
капиталом
Собственный
капитал –
Внеоборотный
капитал
Активы
0,4
>0,3
0,06
Коэффициент
покрытия
Оборотный
капитал
Краткосрочные
обязательства
>3,2
>2
>1
Полученные показатели дают весьма противоречивую картину. В
большинстве своем они соответствуют графе «за пять лет до банкротства».
Однако сам Коэффициент Бивера соответствует показателю «благополучное
предприятие». С учетом других методик и особенностей предприятия можно
утверждать, что банкротство ему в ближайшее время не угрожает. (Таблица 22)