13
классификация методов оценки, что вызывает необходимость рассмотрения
различных взглядов на применяемые методики анализа.
В качестве первого охарактеризуем подход, в рамках которого
применяемы процедуры подразделяются на следующие группы:
формализованные и неформализованные. Указанный подхот отражается в
трудах таких ученых, как Л.Е. Басовский, У.Ю. Блинова, В.В. Ковалев, Э.А.
Макарьян, Г.В. Савицкая и т.п. Фундаментом рассматриваемого подхода
выступают объективные и субъективные характеристики применяемых
аналитических методов. Применяемые методики имеют различное
наименование: математические; логические и т.п. (таблица 1.1).
Таблица 1.1.
Открытая классификация методов оценки эффективности функционирования
предприятия по соотношению объективных и субъективных начал
Группа методов
Подгруппа
Вид
1
2
3
Неформализованные
(нематематизированные,
аналитические,
субъективные,
эвристические)
Методы разработки
системы показателей
Сбалансированная система
показателей (BSC)
Экономическая добавленная
стоимость (EVA)
Рыночная добавленная стоимость
(MVA)
Показатель совокупной акционерной
доходности (TSR)
Денежный поток отдачи на
инвестированный капитал (CFROI)
Методы сравнения
Сравнение по заданному критерию в
динамике
Ранжирование с использованием
относительных показателей
Сравнение со среднеотраслевым
значением
Методы экспертных
оценок
Дельфийский метод
Морфологический анализ
Метод сценариев
Мозговой штурм
Репертуарные решетки
Методы чтения
анализа финансовой
отчетности
Горизонтальный анализ
Вертикальный анализ
Трендовый анализ
Методы детализации
Ранжирование
Факторный анализ
14
Группировка методик, указанная в таблице 1.1, выступает одним из
примеров такого разделения. При этом ряд ученых, - М.И. Баканов, М.В.
Мельник и А.Д. Шеремет, используя такие же основания для группировки,
говорят о наличии абсолютно других групп. Указанная в таблице 1.2
классификация имеет значительные отличия от той, что приведена в таблице
1.1 несмотря на то, что все ученые применяют для формирования групп
одинаковые признаки. [9, с.56]
Таблица 1.2.
Альтернативная группировка способов определения эффективности
деятельности компании
Группа методов
Подгруппа
Формализованные (математизированные,
логические, объективные, математические)
Методы сравнения
Методы упорядочения
Экономико-математические методы
Неформализованные
(нематематизированные, аналитические,
субъективные, эвристические)
Методы оценки (бескритериальные,
критериальные)
Оценочно-поисковые методы
Характеризуя взгляды на построение групп аналитических методов,
обратим внимание на то, что в экономической науке, ровно как и других
дисциплинах, можно выделить как общенаучные, так и конкретнонаучные
способы познания. С точки зрения критерия направления исследования можно
говорить о наличии временного, структурного, трендового, сравнительного и
других видов анализа.
Общепринятым является то, что применяемость тех или иных
конкретнонаучных методов определяется спецификой изучаемого объекта.
Так как предметом экономического анализа выступает экономическая
активность компании, то применяемые способы исследования должны
позволить рассмотреть все аспекты производственной работы компании. В
границах указанного подхода выполняют группировку аналитических
процедур на базе возможности их использования на тех или иных этапах
производственного процесса (планирование, вложение средств, выпуск
товаров и т.д.). Также с использованием целей исследования применяемые
15
методы могут быть разграничены на методы оперативного или
стратегического анализа.
Характеризуя подходы ученых к решению задачи группировки способов
определения эффективности функционирования компании, необходимо
согласиться с высказыванием Н.П. Любушина о том, что «до настоящего
времени не выработана единая классификация применяемых методов...
поэтому сгруппируем их по следующим признакам:
- направления экономического анализа;
- тип решаемых задач в зависимости от фактора времени;
- характер взаимосвязи между показателями;
- научный подход к решению задач;
- степень сложности применяемого инструментария¬.
Группировка способов экономического анализа, которую предлагает
указанный актов, приведена в таблице 1.3. [25, с.94] Думается, что
классификация, которую составил указанный автор, не отражает имеющуюся
экономическую действительность. Выполнение любой классификации
методов исследования должно опираться на определенную систематизацию
причинно-следственных связей. Но, рассматривая классификацию Любушина,
можно сделать вывод о том, что вместо применения какой-либо
систематизации группировать методов была сформирована на основе
случайных факторов. Группируя методы, требуется отразить их
экономические особенности, свести методы в однотипные совокупности,
используя их скрупулёзное изучение. Однако в рассматриваемой
классификации указанное требование не соблюдается, что ставит под
сомнение её применимость. Аналогичные группировки указаны и
публикациях Е.В. Васильева и С.Е. Евдошенко.
В зарубежных странах с наиболее развитой экономической системой с
целью определения параметров эффективности работы компании и для
диагностики результативности работы менеджмента применяют широкий
набор методов, но и они имеют как плюсы, так и минусы.
16
Таблица 1.3.
Группировка форм анализа эффективности работы компании на основе
направлений экономического анализа
Направление анализа
Группа методов
Вид методов
Оценка
Традиционные
Сравнения
Относительных и средних
величин
Графический
Группировки
Балансовый
Диагностика
Факторный анализ
Детерминированные
Стохастические
Прогнозирование
Общетеоретические бинарные
-
Интуитивные
-
Формализованные
Экстраполяции
Математического
моделирования
В зарубежной системе анализа в группу наиболее востребованных
методик определения результативности деятельности компании входят такие
модели, как:
- Balanced Scorecard (согласованная группа критериев);
- Value Based Management (оценка на основе стоимости);
- David Parmenter key performance indicators (базовые критерии
результативности);
- Bob Phelps business metrics (группа методов, разработанная Бобом
Фелпсом);
- The DuPont System of Analysis (методика Дюпона).
Сбалансированная система показателей (BSC, Balanced Scorecard) берет
свое начало с 1990 г., когда её предложили профессоры Нортон и Каплан.
Указанные ученые исходили из идеи о том, что в настоящее время
недопустимо руководить фирмой, применяя только финансовые критерии для
определения эффективности. Проектирование руководящих решений требует
достаточного объема достоверных данных, но они состоят не только из
стоимостных, но и нефинансовых характеристик. Профессоры предложили
систему, которая предоставляет возможность выполнять оценку
17
эффективности сбалансировано. Предложенная учеными система оценивает
следующие сферы работы компании: финансы; клиенты; бизнес-процессы;
обучение и развитие. Указанные сферы объективно взаимовлияют друг на
друга в деятельности предприятия. [26, с.98]
Финансовая сфера позволяет сформировать и обосновать перечень
целей, которые фирме необходимо достичь, базируясь на финансовых
намерениях её собственников. Как правило, такие цели определяют пути
получения прибыли на долгосрочном горизонте. Практической реализации
поставленных целей с данной сфере отвечают действия, осуществляемые в
остальных сферах работы компании.
Сфера работы с клиентами позволяет сформировать и обосновать
перечень целей, базируясь на запросах потребителей товаров компании,
причем их достижение в свою очередь позволяет обеспечить достижение
целей финансовой сферы. Данная сфера позволяет выявить наиболее важные
сегменты рынка и группы потребителей товаров, на которые фирме
необходимо осуществлять наиболее сильное воздействие.
Сфера бизнес-процессов позволяет сформировать и обосновать
перечень задач, базируясь на собственных бизнес-процессах, таким образом,
что их успешное решение позволило успешно достичь целей, поставленных в
финансовой и клиентской сферах. Данная сфера позволяет улучшить наиболее
критичные для компании бизнес-процессы.
Сфера обучения и развития позволяет сформировать и обосновать
перечень задач для повышения человеческого потенциала имеющихся у
компании трудовых ресурсов. Решение таких задач позволяет увеличить
результативность работы трудовых ресурсов фирмы, что имеет высокое
значение в актуальной экономической среде, так как трудовой потенциал
сотрудников компании выступает ведущим критерием его
конкурентоспособности. Однако необходимо отметить, что именно сфера
работы с персоналом пока еще является наименее развитой в рассматриваемой
системе BSC.
18
Как следует из постулатов методики Каплана и Нортона,
рассматриваемая система BSC формируется на следующих базовых
принципах, имеющих неразрывную связь со стратегией фирмы:
- причинно-следственные связи;
- факторы достижения результатов;
- взаимосвязь с финансовыми результатами.
Весьма значительным препятствием к практическому применению
методики BSC в компаниях выступает то, что до настоящего времени нет
общей регламентации интеграции данной системы в среду компании, что
приводит к появлению широкого спектра существенных затруднений в
прикладной сфере применения рассматриваемого комплекса показателей.
Соответственно, интеграция и «настройка¬ системы показателей BSC
проводятся индивидуально в каждой конкретной фирме обособленно, что
создает разночтения при определении «правильного¬ набора показателей в
случае, если компания решить внедрить в свою практику BSC.
В середине 70-х годов XX в. у корпораций в Северной Америке
существенно выросла важность конфликта интересов между руководством
предприятий и различными группами держателей акций. В результате такого
конфликта был дан импульс становлению управленческой парадигмы,
согласно которой во главу угла ставится прирост стоимости компании (VBM,
Value Based Management). Базовым фактором появления конфликтов
интересов между руководством компаний и держателями акций стала низкая
заинтересованность управленцев в приросте акционерной стоимости.
Парадигма VBM основана на таких базовых принципах, как:
- определение ведущего параметра, посредством которого можно
определить результативность процесса прироста стоимости;
- стимулирование факторов, способствующих приросту рыночной
(акционерной) стоимости. Например, вложения в фирму будут повышать
стоимость в том случае, если рентабельность данных вложений больше чем
величина издержек на получение инвестиций.
19
Рассматриваемая парадигма состоит из трех важнейших звеньев:
1. Формирование стоимости.
2. Управление стоимостью.
3. Измерение стоимости.
Дадим более расширенную характеристику показателям, которыми
оперирует рассматриваемая концепция. Все показатели в рамках концепции
делятся на следующие группы:
1. Критерии итогов работы компании, базирующиеся на её публичной
отчетности. В данную группу входят такие признаки, как: чистая прибыль;
операционная прибыль; экономическая добавленная стоимость; рыночная
добавленная стоимость.
2. Критерии итогов работы компании, расчет которых основывается на
денежных потоках. В данную группу, соответственно входят: денежная
добавленная стоимость; акционерная добавленная стоимость; денежная
рентабельность инвестиций.
3. Критерии итогов работы компании, расчет которых основывается на
рыночных индикаторах. В данную группу, соответственно входят: общая
акционерная отдача; общая отдача бизнеса.
Результативность экономической работы предприятия, которое желает
максимально увеличить собственную стоимости обеспечивается в том случае,
если вся концепция основана на общем оценочном критерии. Указанным ранее
индикаторам концепции VBM присущи и положительные моменты, и
недостатки. Это предопределяет широкие возможности компании в выборе
индикаторов для использования оценки своей эффективности на основе целей
деятельности и других особенностей. Методика VBM призвана стимулировать
обеспечение высоких финансовых результатов, что предопределяет
приоритетное использование именно финансовых показателей для
вычисления её текущей и будущей стоимости. При этом необходимо иметь
ввиду, что применение только финансовых показателей в данном вопросе
приведет к неполноте оценки перечня факторов, влияющих на стоимость
20
фирмы и может негативно сказаться на результативности её экономической
деятельности. [1, с.52]
Положительными аспектами парадигмы определения эффективности
системы стратегического управления, служащей цели прироста стоимости
компании, выступают следующие:
- применяемая совокупность критериев призвана повысить стоимость
компании;
- предложены конкретные критерии с методиками их вычисления.
Отрицательным моментом рассматриваемой парадигмы выступает
ориентация в первую очередь на денежные цели фирмы, что затрудняет
проведение анализа других целей и систем работы компании.
Д. Парментер сформировал другую группировку критериев
эффективности:
- ключевые показатели эффективности (KPI);
- ключевые показатели результативности (KRI);
- производственные показатели (PI) [3].
Парадигма оценки эффективности Парментера базируется на
использовании сбалансированной системы указанных групп критериев
эффективности. Ученый акцентирует внимание на том аспекте, что при
применении предлагаемых им критериев эффективность анализа в
значительной мере определяется тем, насколько оптимальным будет у фирмы
количество применяемых к расчету показателей. Автор методики предлагает
применять такое соотношение групп критериев:
- KPI – до 10 критериев;
- KRI – до 10 критериев;
- PI – до 80 критериев.
В случае исследования сформированной совокупности критериев на
основе принципа «20/80¬ используют 20% ключевых (KPI), которые
выступают фундаментом сбалансированной системы; прочие 80% будут
составлять группу дополнительных критериев (PI) и оцениваются тогда, когда
21
ключевые характеристику не соответствуют устанавливаемым нормативам
либо при потребности в углублении проводимого исследования.
Боб Фелпс предложил парадигму, по которой оценку требуется
выполнять с учетом обеспечения следующих базовых принципов управления
СОТ (английская аббревиатура):
- ясность (С), что отражает в понятной постановке задач и
вознаграждения за их решение;
- объективность (О), что отражается в осознании базовых движущих сил
системы формирования ценностей;
- командная работа (Т), что отражается на концентрации усилий
персонала компании в достижении выбранной цели.
Фундаментом метода определения эффективности системы
стратегического управления Фелпса выступают бизнес-метрики. Они
позволяют доиться ясного понимания сущности стратегических целей,
которые поставила перед собой компания всем её персоналом.
Используемые для оценки метрики должны отвечать следующим
критериям:
- увеличивать уровень понятности стратегии;
- позволять находить факторы, способствующие росту эффективности
работы компании;
- стимулировать интеграции объединенного управления;
- иметь прикладной аспект для операционного менеджмента.
Базовым критерием классификации для метрик Фелпс считал принцип
разделения показателей на те, что показывают текущую или будущую
стоимость компании, т.е. критерий изменения стоимости во времени. [7, с.74]
Методология DuPont была сформирована сотрудниками компании
DuPont еще в 1919 г. В качестве инструмента исследования была предложена
модель, которая интегрировала в себе ряд важнейших индикаторов
деятельности компании: уровень рентабельности активов; уровень
рентабельности продаж и уровень оборачиваемости активов [5].
22
В качестве положительных аспектов указанной модели можно указать
наличие исчислимого обобщающего параметра эффективности. Слабой
стороной предложенной модели является невозможность определения
значений всех элементов системы стратегического управления.
В целом выполненный анализ теоретических и научных источников
показывает, что до настоящего времени в научной среде не сформировано
общепринятой единой классификации методов оценки эффективности
функционирования компании.
1.3. Пути повышения эффективности управления финансово-
хозяйственной деятельностью организации
Эффективность экономической работы компании является сложной
научной и прикладной категорией, решение которой подразумевает
системную кропотливую работу со множеством факторов. Это связано с тем,
что кроме внутренних факторов на достижение требуемого уровня
эффективность воздействует деятельность конкурирующих фирм, динамика
рыночной конъюнктуры, экономические циклы и т.п. Перед выработкой
стратегий роста рыночной эффективности, компания должна выяснить
причины её снижения. Такими причинами могут выступать следующие:
- ошибки в проведении государственной политики;
- нехватка персонала необходимого уровня компетенции либо вообще
отсутствие в штате сотрудников, выполняющих проведение аналитических
процедур и способных определить причины возникновения трудностей у
компании;
- ошибки в целеполагании либо вообще отсутствие поставленных целей
у владельцев компании относительно её будущего положения на рынке;
- отсутствие средств проведения систематического мониторинга
эффективности и оперативного контроля над проводимыми работами. В
данном случае таким «средством оперативного мониторинга¬ понимают или