32
Диаграмма, представленная выше наглядно демонстрирует нам
тенденцию сокращения молодых людей в кадровом составе, вызвано это тем,
что с каждым годом всё меньше людей возрастом от18-ти до 30-ти лет
приходит устраиваться на работу.
3. По уровню образования
Таблица 6
Структура персонала по уровню образования
Уровень
образования
2021
2022
2023
Изм.,
2021/2023,
чел.
Изм.,
2021/2023,
%
Кол-во,
чел.
%
Кол-во,
чел.
%
Кол-во,
чел.
%
Высшее
1702
38,6
1598
41,6
1677
38,9
25
0,2
Средне-
спец
2707
61,4
2243
58,4
2632
61,1
75
0,3
Среднее
1
0,02
0
0
3
0,07
2
0,05
Проанализировав данные из таблицы выше, можно сказать, что в
сравнении с 2021г 2023г не имеет существенных различий в соотношении
структуры персонала по уровню образования, однако в 2022г произошёл
заметный всплеск текучести кадров, что привело к снижению общего
количества сотрудников, однако соотношение так же практически не
изменилось.
4. По объёму стажа сотрудников
Таблица 7
Объем стажа сотрудников относительно их количества (чел.)
Объём стажа
Количество сотрудников (чел.)
стаж менее 1-го года
2069
стаж от 1-го года до 5-ти лет
819
стаж от 5-ти до 10-ти лет
1207
стаж свыше 10 лет
215
Проанализировав данную таблицу, можно сделать вывод о том, что в
настоящий момент в компании АО «ДПД РУС¬ сложилась неблагоприятная
33
ситуация, связанная с большим количеством сотрудников, не имеющих стажа
работы в подобных компаниях.
Рис 8. Анализ кадрового состава по стажу работы по количеству за
2023 г
Опираясь на данные рисунка 8, можно заметить, что с течением
времени в АО «ДПД РУС¬ наблюдается заметный рост количества кадров с
более высоким уровнем стажа.
Кадровый потенциал сотрудника — это совокупность физических и
духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его
участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных
условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе
труда.
Также, отдельного внимания заслуживает количество сотрудников,
проходивших курсы повышения квалификации.
Таблица 8
Отчёт о прохождении курсов повышения квалификации за 2023г.
Сотрудники:
Количество (чел.)
Проходившие курсы повышения
квалификации
422
Не проходившие курсы повышения
квалификации
3888
48%
19%
28%
5%
стаж менее 1-го года
стаж от 1-го до 5-ти лет
стаж от 5-ти до 10-ти лет
стаж более 10 лет
34
Опираясь на данные из таблицы 8, можно сделать вывод о том, что лишь
небольшая часть сотрудников АО «ДПД РУС¬ проходила курсы повышения
квалификации за последний год.
Рис 9. Процентное соотношение сотрудников, проходивших и не
проходивших курсы повышения квалификации в 2023г
Рассматривая понятие «потенциал сотрудника¬, следует отметить, что
под личностным потенциалом понимается, прежде всего, система
характеристик, связанных с движущими силами духовного развития с
мотивацией и самооценкой.
Потенциал отдельного сотрудника соотносится с его возможностями в
будущем что-то сделать, реализовать свои интересы, достигнуть
поставленных целей.
Таблица 9
Анализ движения кадров АО «ДПД РУС¬
Показатели
Анализируемый
период
Изменение
Темп роста (%)
2021
2022
2023
2022/2021
2023/2022
2022/2021
2023/2022
Численность ППП
на начало периода
5163
4922
4198
-241
-724
95
85
10%
90%
Проходившие курсы повышения квалификации
Не проходившие курсы повышения квалификации
35
продолжение таблицы 9
Приняты на
работу
302
350
841
48
481
115
240
Выбыли, из них
296
408
718
12
310
137
175
по собственному
желанию
280
361
680
81
319
129
188
за нарушение
трудовой
дисциплины
6
13
12
7
-1
220
92
выход на пенсию
6
21
19
15
-2
350
90
уход на службу в
ВС
4
9
7
5
-2
225
78
Численность
персонала на
конец периода
5362
5098
4392
-264
-706
95
86
Среднесписочная
численность
персонала
5210
4982
4310
-228
-672
95
86
Коэффициент
оборота по
приёму
работников
0,06
0,07
0,2
0,01
0,13
116
285
Коэффициент
оборота по
выбытию
работников
5,7
8,2
16,7
2,5
11
143
203
Коэффициент
текучести кадров
5,7
8,2
16,7
2,5
11
143
203
Коэффициент
постоянства
кадров
94,3
91,8
83,3
-2,5
-8,5
97
90
Проанализировав данные из таблицы, мы можем сказать, что на
данный момент акционерное общество испытывает определённые трудности,
связанные с повышением коэффициента текучести кадров.
Однако, при разностороннем рассмотрении показателей из таблицы
выше, можно сделать вывод о том, что ситуация, в которой находится АО
«ДПД РУС¬, не является критической, и в случае выстраивания грамотной
кадровой политики предприятия, всё может достаточно быстро прийти в
норму.
36
Проанализировав кадровый потенциал АО «ДПД РУС¬ за период 2021
– 2023 гг., можно выделить факторы, которые отрицательно влияют на
деятельность предприятия. К подобным факторам мы можем отнести:
– текучесть кадров;
– дефицит молодых специалистов;
– неэффективная система найма и отбора персонала;
– низкий уровень образования работников;
– отсутствие системы мотивации труда персонала.
2.3 Оценка процесса повышения кадрового потенциала АО “ДПД РУС”
Оценкой процесса повышения кадрового потенциала в компании
занимается отдел кадров.
Полномочия и обязанности сотрудников отдела кадров определяются
локальными актами предприятия, трудовыми договорами и должностными
инструкциями. Основные направления, за которые обычно отвечает кадровая
служба:
оформление, ведение, учет и хранение документов, связанных с
трудовыми отношениями (договоры, приказы, личные дела и т.д.);
действия по подбору кадров, оценке соответствия кандидатов
требованиям фирмы;
текущее делопроизводство (например, выдача справок,
формирование статистической отчетности и т.д.);
участие в различных внутренних мероприятиях (например, в
расследовании несчастного случая или дисциплинарного проступка).
Организация работы отдела кадров является постоянным процессом.
Чтобы требовать от сотрудников каких-либо эффективных результатов,
руководитель обязан создать им надлежащие условия труда. Например,
оптимальным решением для кадрового документооборота является система
«Добыто. КЭДО¬. Это современный программный комплекс, который
37
повышает эффективность работы, сокращает временные трудозатраты по
всем действиям. Ознакомиться с функционалом системы можно в бесплатной
демоверсии.
Оценка деятельности отдела кадров нужно руководству компании. Она
дает возможность:
изучить особенности всех процессов, в которых задействованы
специалисты подразделения;
получить объективные данные о различных показателях работы,
недостатках и нарушениях;
определить варианты повышения эффективности деятельности и
сократить количество ошибок;
внести изменения в кадровую политику предприятия с учетом
полученных данных.
Руководителю нужно изначально определить, по каким критериям
будет проводиться оценка деятельности отдела кадров. В противном случае
он не получит точных и объективных данных для принятия последующих
решений.
Таблица 10
Основные блоки кадровой работы
Блок кадровой политики
Состав блока
Формирование персонала
Набор, кадровое планирование, освобождение кадровых
ресурсов
Развитие персонала
Обучение, развитие, повышение квалификации, кадровый
резерв персонала
Рациональное
использование ресурса
персонала
Оценка персонала, мотивационная работа, нормирование и
рациональное использование персонала
Оценка и контроль работы
персонала
Систематическая оценка работы персонала для получения
данных об уровне квалификации и составления
мероприятий по её повышению
Мотивация и
стимулирование
Создание эффективной системы мотивации сотрудников для
повышения эффективности их работы
Социальная безопасность
сотрудников
Создание условий труда, отвечающих всем нормам труда и
действующему законодательству
38
Некоторые действия, проводимые с персоналом, могут относиться
сразу к нескольким указанным блокам.
Для достижения эффективности кадровой политики необходим
регулярный мониторинг основных кадровых показателей организации и
наличие перспективного плана потребности в персонале на 3-5 лет, в
котором, помимо количественных, должны содержаться также качественные
характеристики.
Кадровые показатели для мониторинга устанавливаются с учетом
масштаба и специфики организации. К числу наиболее распространенных
относятся: структура персонала, текучесть кадров, показатель абсентеизма,
коэффициент внутренней мобильности персонала, затраты на него,
производительность труда, показатели профессионального обучения, а также
удовлетворенности сотрудников.
Для оценки эффективности деятельности по управлению персоналом
используют различные методы и приемы. Результаты оценки являются
индикатором, который отражает основные проблемы работы с персоналом,
таких как: качество работы, удовлетворенность работников, исполнительская
дисциплина, текучесть кадров и так далее.
Кадровый потенциал организации является одним из важнейших
стратегических факторов, определяющий ее успех. Такие характеристики
рабочей силы, как качественный и количественный потенциал, определяют
возможность успешной реализации расширения производства, роста качества
продукции, экономических программ, структурной перестройки и
производительности труда. Мероприятия, способствующие развитию
персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании.
Опираясь на данные из таблицы 11, можно проследить тенденцию
соразмерного изменения в объёме заработной платы и производительности
труда сотрудников АО «ДПД РУС¬, что свидетельствует о положительной
динамике в компании.
39
Таблица 11
Динамика изменения средней заработной платы относительно
производительности труда в АО «ДПД РУС¬ (руб.)
Год
Заработная плата
Производительность труда
2021
58920
3172
2022
61230
5096
2023
56535
5485
Рис 11. Динамика изменения средней заработной платы относительно
производительности труда в АО «ДПД РУС¬ (руб.)
Рассмотрев рисунок 11, можно заметить, что в сравнении с 2022г в
2023г наблюдается заметное снижения усреднённого значения заработной
платы. Это было вызвано с сокращением объёма груза, проходящего через
терминалы сортировки, что снизило прибыль компании.
Мы можем наблюдать, что графики движутся параллельно, что
свидетельствует о достаточном уровне кадрового потенциала.
Кадровый потенциал организации анализируется с целью установления
степени обеспеченности кадрами текущих и перспективных задач
организации, адекватности персонала задачам и перспективам развития.
Исходя из этого, критерии оценки кадрового потенциала и показатели, по
которым осуществляется анализ, различны.
50000
52000
54000
56000
58000
60000
62000
64000
66000
68000
2021 2022 2023
ЗП ПТ
40
Рис 12. Денежные затраты на мероприятия по обучению сотрудников
(тыс. руб.)
Как мы можем видеть на графике, с 2020г и по настоящий момент
наблюдается снижение суммы, выделяющейся руководством акционерного
общества на обучение персонала.
Связано это преимущественно со снижением прибыли компании и
преобладанием на терминалах сортировки наёмного персонала.
В момент прохождения практики, мной был проведён опрос среди
сотрудников терминала сортировки М16 на предмет их отношения к
возможности обучения и развития профессиональных навыков,
предоставляемых на базе образовательного портала.
Рис 13. Данные опроса сотрудников терминала по вопросу обучения
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
2020 2021 2022 2023
46%
33%
21%
Положительно Нейтрально Негативно
41
Исходя из данных, которые мы можем видеть на диаграмме, можно
заметить, что большая часть опрошенных не относится к подобным
мероприятиям положительно.
Предположительно, это вызвано нежеланием сотрудников тратить своё
нерабочее время на обучение, а также предвзятость относительно
нововведений.
На данный момент компания имеет весьма заметные проблемы,
связанные с кадровым потенциалом сотрудников. Отсутствие
заинтересованности «молодого поколения¬ кадров в работе на данных
предприятиях, приводит к общему «старению¬ коллектива компании. Люди
очень сильно зависят от своего возраста, и со временем, даже наиболее
высококвалифицированные сотрудники уходят на покой, оставляя свои
должности без достойных приемников в виде свежих кадров.
Ситуацию также осложняет тот факт, что многие руководители
слишком оторваны от рабочего процесса в подразделениях, находящихся в
их подчинении. Такая «пропасть¬ приводит к крайне неприятным сценариям.
Отсутствие постоянного диалога между начальством и подчинёнными
приводит к ошибкам при планировании нагрузки на подразделения, или же
напротив, к простоям. Всё это не проходит бесследно для компании.
Подобные ошибки срывают сроки, отведённые на оказание услуг, что
приводит к ухудшению мнения потребителей о компании, и это в конечном
итоге ведёт к колоссальному снижению прибыли.
На терминалах, несмотря на наличие в отделе кадров специального
подразделения, занимающегося обучением персонала, остро стоит проблема
отсутствия стандартов обучения и соответствующих материалов,
необходимых для подготовки штатных сотрудников и повышения кадрового
потенциала.
В ходе анализа кадрового потенциала АО «ДПД РУС¬ был выявлен ряд
проблем, одной из которых является текучесть кадров.
Причины текучести кадров: