АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа выполнена на тему: «Оценка
кадрового потенциала организации и пути его повышения (на примере ООО
«Экономика-плюс¬)¬.
Данная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка
использованных источников, приложений.
В первой главе изложены теоретические аспекты оценки кадрового
потенциала организации.
Во второй главе дана общая характеристика деятельности ООО
«Экономика-плюс¬, проведен анализ кадрового состава ООО «Экономика-
плюс¬, дана оценка эффективности использования кадрового потенциала
ООО «Экономика-плюс¬.
В третьей главе даны предложения по стратегическому развитию
кадрового потенциала ООО «Экономика-плюс¬.
Объём выпускной квалификационной работы составляет 70 страницы
печатного текста. В работе содержится 18 таблиц, 8 рисунков, 1 приложение.
Для написания ВКР было использовано 39 источников литературы.
Ключевые слова: кадровый состав, кадровый потенциал, анализ
кадрового состава.
4
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 5
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ КАДРОВОГО
ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ........................................................................ 7
1.1. Понятие и сущность кадрового потенциала организации ........................ 7
1.2. Комплексный метод оценки кадрового потенциала организации......... 13
1.3. Стратегическое управление кадровым потенциалом организации ....... 17
Глава 2. АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ООО
«ЭКОНОМИКА-ПЛЮС¬ ..................................................................................... 29
2.1. Характеристика деятельности ООО «Экономика-плюс¬ ....................... 29
2.2. Анализ кадрового состава ООО «Экономика-плюс¬ ............................. 39
2.3. Оценка эффективности использования кадрового потенциала ООО
«Экономика-плюс¬ ............................................................................................ 46
Глава 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ РАЗВИТИЮ
КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ООО «ЭКОНОМИКА-ПЛЮС¬ ..................... 57
3.1. Перспектива развития и совершенствования кадрового потенциала
ООО «Экономика-плюс¬ .................................................................................. 57
3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий ............... 62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 67
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ........................................... 72
ПРИЛОЖЕНИЯ ..................................................................................................... 76
5
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы определяется необходимостью всестороннего
исследования проблемы повышения эффективности использования
кадрового потенциала организации, являющимися одними из основных
показателей социально-экономической эффективности организации.
В эпоху глобальной мировой экономики основа успешного развития
страны, региона, отрасли лежит в непрерывном инновационном обновлении,
направленном на достижение максимальной производительности и
конкурентоспособности. Знания, накопленные преимущественно в форме
человеческих ресурсов, являются наиболее существенной составляющей
инновационного потенциала организации. Кроме того, ни один другой ресурс
не способен изменяться в соответствии с запросами времени,
самосовершенствоваться и развиваться в условиях минимизации затрат.
Поэтому всё большее значение начинает иметь эффективное
использование кадрового потенциала, под которым понимается
«совокупность характеристик людей с точки зрения возможностей получения
и применения ими соответствующего уровня и профиля профессионального
образования, квалификации¬ [31, с.46].
Таким образом, возможности кадрового потенциала определяются как
образованием, знаниями, компетенциями персонала, полученными в период
профессионального обучения, так и кадровой политикой, кадровыми
инновациями, используемыми в организации.
Современное социально-экономическое развитие страны требует
создания эффективной кадровой политики, развития кадрового потенциала.
Особую остроту проблема оценки кадровой стратегии приобретает в
условиях макроэкономической нестабильности ситуации в стране,
вынуждающего осуществлять процесс оптимизации кадровой политики
изменившимся условиям хозяйствования.
Теоретическая и практическая значимость указанных вопросов, их
6
недостаточная изученность определяют актуальность темы проведенного
исследования.
Цель исследования – оценить кадровый потенциал ООО «Экономика-
плюс¬ и сформулировать предложения по стратегическому развитию
кадрового потенциала.
Задачи исследования:
- рассмотреть сущность кадрового потенциала организации;
- обобщить методы оценки кадрового потенциала организации;
- исследовать кадровую политику как стратегию управления
персоналом;
- провести анализ динамики кадрового потенциала ООО «Экономика-
плюс¬;
- оценить эффективность использования кадрового потенциала ООО
«Экономика-плюс¬;
- разработать и аргументировать предложения по стратегическому
развитию кадрового потенциала в организации ООО «Экономика-плюс¬.
Объект исследования – система управления персоналом в организации
ООО «Экономика-плюс¬.
Предмет исследования - практика управления персоналом ООО
«Экономика-плюс¬.
Методы исследования – анализ теоретической литературы,
исследование, анализ документов.
Практическое использование результатов исследования – повышение
эффективности использования кадрового потенциала организации.
7
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ КАДРОВОГО
ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие и сущность кадрового потенциала организации
Современное социально-экономическое развитие России требует
создания эффективной системы управления персоналом на предприятии, а
также развития кадрового потенциала. Тема оценки кадрового потенциала
предприятия является далеко не новой, но чрезвычайно актуальной. На это
имеется ряд причин.
Во-первых, именно показатель кадрового потенциала показывает
насколько эффективно используются средства труда на предприятии и
ведется его деятельность в целом. Рост данного показателя можно назвать
одним из важнейших критериев развития производственных сил предприятия
и получения дохода, что является основной деятельностью коммерческой
организации.
Во-вторых, вследствие развала российской экономики рождаемость и
средняя продолжительность жизни в последнее десятилетия двадцатого века
резко ухудшилась, что можно назвать демографической «ямой¬. В результате
этого произошло резкое сокращение количество абитуриентов высших
учебных заведений и выпуска специалистов нужных профессий и
квалификаций.
В-третьих, согласно статистике, строительная индустрия не является
одной из самых востребованных специальностей при выборе ВУЗа среди
абитуриентов. Это связано со спадом производства и вводом
автоматизированных систем.
В-четвертых, низкая мобильность кадров в стране привела к
неравномерному распределению спроса и предложения на трудовом рынке.
То есть к избытку заинтересованных трудом специалистов в одной местности
и их нехватки в другой.
8
Вследствие всего вышесказанного, в условиях жесткой конкуренции
работодатель имеет непосредственный интерес в привлечении и удержании
«самой¬ квалифицированной части персонала. При этом работодатель хочет
сделать это наиболее оптимальным способом, эффективно – минимизируя
затраты и получая желаемый результат в кратчайшие сроки. Однако сегодня,
без эффективной, гибкой, оперативной оценке персонала выполнить это
просто невозможно.
Слово «потенциал¬ зародилось в латинском языке и берет свое начало
от слова «potentia¬, что в переводе означает скрытые возможность, мощность,
силу. В буквальном смысле понятие кадрового потенциала можно перевести
как «источник возможностей и сил, которые могут быть приведены в
действие для решения некоторых задач и достижения определенной цели”.
Понятие кадровый потенциал определяют, как совокупность способностей
персонала, занятого в одной организации и решающих определенные задачи.
Более подробное содержание кадрового потенциала и аспекты, которые его
характеризуют, можно сформулировать, исходя из понятия кадры. Кадры
есть квалифицированные, специально подготовленные для той или иной
деятельности работники, когда целесообразное их использование
предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по
своим навыкам, образованию, личным качествам и приобретенному опыту
работы [9, с.214].
Исходя из этого можно охарактеризовать понятие кадрового
потенциала как совокупность способностей, сил, знаний и опыта людей,
занятых в организации, выполняющих определенные функции в целях
эффективности деятельности предприятия в целом.
Из-за схожести понятий «кадры¬ и «кадровый потенциал¬ некоторые
авторы отождествляют эти определения. Это мнение является ошибочным.
Ведь «кадры¬ — это совокупность сотрудников предприятия, трудовых
единиц, в то время как кадровый потенциал организации включает в себя не
только собственно кадры, но и определенный круг возможностей
9
профессионалов в осуществлении целенаправленных действий,
направленных на решение задач и целей предприятия.
Так же понятие «кадровый потенциал¬ уподобляют трудовому
потенциалу, хотя, эти понятия отличаются друг от друга. Категория
«кадровый потенциал¬ предполагает рассмотрение кадров как активных
элементов организации в отличие от термина «трудовые ресурсы¬,
приравнивающего кадры к другим видам ресурсов. Этим подчеркивается, что
главное в организации - не потенциалы отдельных работников, а ее единый
кадровый потенциал, так же как главное в системе - не сами элементы, а
взаимодействие между ними [6, с.1145].
Персонал предприятий сегодня выходит на одно из первых мест по
значимости, менеджеры высшего звена или владельцы предприятий сегодня
начинают осознавать, что персонал - это важнейшая подсистема предприятия
и от ее эффективной работы зависит эффективность работы предприятия в
целом.
Среди актуальных проблем, требующих скорейшего решения, особое
значение имеет развитие кадрового потенциала организации.
Управление кадровым потенциалом - это важнейшая функция любой
международной организации. Самое подходящее управление кадрами
позволяет обеспечить достижение конкурентных преимуществ,
эффективности труда и максимальной трудовой отдачи персонала. В
современных условиях кадровый потенциал следует рассматривать как
совокупные возможности и способности работников, необходимых для
осуществления действий, обеспечивающих стратегическое преимущество
среди конкурентов [27, с.98].
Главная цель формирования кадрового потенциала международной
организации - обеспечить международную организацию необходимыми
трудовыми ресурсами, способными решить задачи и достичь предприятием
текущих и стратегических целей.
Следует заметить, что необходимость развития кадрового потенциала в
10
международной организации определяется, в первую очередь, тем, что
определенные качества, способности и возможности работников являются
гибкими образованиями, обладающими способностью развиваться и
меняться. Управление этим развитием должно осуществляться постоянно с
учетом динамики эволюционирования организации как на этапе
формирования, так и в процессе использования кадрового потенциала [3].
Таблица 1.1
Факторы развития кадрового потенциала предприятия
Автор
Факторы
Агарзаева Г.
Ш., Рабцевич
А. А.
человеческие; информационно энергетические; средства управления
развитием человеческих ресурсов предприятия (технологические и
средства управленческого труда) системне
Ахмадеев А.
А.
факторы внешнего воздействия: уровень социально-экономического
развития страны, региона; состояние рынка труда (национального и
регионального) и условия формирования цены рабочей силы;
законодательная база; уровень демографического развития страны;
социальное и предпринимательское инвестирование;
внутренние факторы: уровень социально-экономического развития
предприятия; организационная культура и эффективность управления
персоналом; мотивация трудовой деятельности и система
стимулирования; процесс набора, отбора, обучения и переобучения
персонала, условия труда и уровень технической вооруженности рабочих
мест; инвестиционный климат на предприятии
Держинский
К.А.
технико-организационные (обеспеченность средствами организационной
и компьютерной техники, характер и содержание труда,
организационное построение предприятия и структура управления,
уровень квалификации специалистов); экономические (система
хозрасчетных отношений и материального стимулирования, финансовое
состояние предприятия и его конкурентоспособность) и социально-
демографические
Изосимова
И.Ю.
внешние факторы: демографические факторы; социальные факторы;
экономико-правовые и научно-технические факторы; внутренние
факторы: производственный, финансовый, маркетинговый,
управленческий, инновационный, информационный и социально-
культурный потенциалы
Пурыжова
Л.В.,
Арутюнян Г.А.
внутренние факторы: стратегия предприятия; организационная структура
управления; морально-психологический климат в коллективе; система
мотивации; система уплаты труда и уровень заработной платы;
квалификация руководителей и специалистов по работе с персоналом;
уровень вооруженности основными средствами; внешние факторы:
конъюнктура рынка труда; трудовое законодательство; уровень
доступности образования; качество медицинского обслуживания;
уровень развития науки и техники; демографическая ситуация;
социальная политика; доступность достоверной информации;
менталитет, культура
11
Анализ работ ряда авторов в табл. 1.1 позволил сформировать
совокупность тех факторов, которые косвенно и непосредственно влияют на
него, и классифицировать их по признаку внешнего и внутреннего
воздействия.
Итак, традиционно факторы, влияющие на развитие кадрового
потенциала международной организации, разделяют на две группы: внешние
и внутренние.
Выделение внутриорганизационных факторов связано с тем, что
развитие кадрового потенциала является составной частью международной
организации и находится во взаимодействии с другими системами
управления.
Процесс взаимодействия человека с организационным окружением
сложный и многоплановый. Рассмотрим опыт развития кадрового
потенциала в международных организациях.
Японская система формирования стратегии развития персоналом
считается достаточно эффективной и доработанной до мелочей. Успех
системы обеспечивает умение работать с людьми и персонально с каждым
сотрудником, их вовлечение в дела фирмы, в производство
высококачественной продукции.
В Великобритании правила взаимодействия с внешней средой
регламентируются государством на соответствие организации определенным
требованиям. Эти требования зафиксированы стандартизированной системой
«Инвесторы в людей¬ [17, с.154].
Инвестиции в человеческий капитал сегодня является одним из
ключевых факторов для завтрашней конкурентоспособности.
Именно система «Инвесторы в людей¬ дополняет общепризнанные
стандарты качества и утверждает, что только с определенными навыками
персонал сможет привести предприятие к достижению своих политических
целей. Система работает как структура, объединяющая и максимизирующая
эффекты, полученные от внедрения других стандартов. Многие организации
12
используют систему как платформу для воплощения требований стандартов
серий ISO 9000 и ISO 1400. Хорошо отработанная система «Инвесторы в
людей¬ дополняет Европейскую модель качества (EQM), разработанную
Европейской организацией управления качеством (TFQM).
Особенности формирования стратегии развития кадрового потенциала
ФРГ можно сформулировать следующим образом [21]: наибольшее внимание
уделяется переподготовке работников служб персонала по специальным
программам, стажировке; осуществляется постоянная переподготовка
различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных
должностях; широко используются услуги кураторов; разрабатываются
должностные инструкции со сбалансированными обязанностями и правами;
используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня
квалификации, опыта, владения новыми методами работы, знание
иностранных языков и т.п.
На итальянских предприятиях на севере страны большинством
предприятий используются американские методы формирования стратегии
персоналом [37]. В южных районах управления персоналом осуществляется
без определенной системы. В Италии практически «советская¬ система
отбора и перемещения персонала на основе субъективных факторов:
родственных и товарищеских связей и т.п. Отсутствуют стимулы,
способствующие повышению квалификации. Предпочтение отдается
административным методам управления, а не методам экономико-
социального характера.
Наиболее актуальными проблемами кадровых служб российских
организаций являются: формирование стратегии развития персонала в
соответствии с конкурентной стратегии предприятия, прием, подбор, ротация,
адаптация, переподготовка, формирование кадрового резерва, оценка
персонала и др. Руководители многих предприятий понимают, что
человеческий ресурс - главный ресурс бизнеса, и начинают уделять внимание
кадровым проблемам и выделять средства на их решение, на развитие