13
персонала.
Следовательно, в современных экономических условиях развитие
кадрового потенциала международной организации необходимо
рассматривать в числе приоритетных сфер функционирования организации.
На процесс разработки и реализации стратегии напрямую влияют
качественные характеристики персонала, а допущенные ошибки могут
привести к потере капиталовложений, поэтому механизм управления
кадровым потенциалом должен быть адаптирован к изменениям в структуре
международной организации, производственного взаимодействия персонала,
содержания труда и обеспечивать формирование профессиональных
компетенций и ротацию кадров не только внутри отдельных подразделений
международной организации, но и между ними.
С учетом современных подходов к развитию кадрового потенциала в
мировом бизнесе актуальность реформирования систем управления
персоналом на отечественных предприятиях более чем очевидна. При
формировании стратегии развития кадрового потенциала на отечественных
предприятиях, по нашему мнению, необходимо учесть особенности
современного этапа управления персоналом в странах с развитой рыночной
экономикой, а именно предлагаем следующие мероприятия:
- переход от чисто кадровых вопросов к формированию стратегии
управления персоналом;
- обеспечение соответствия стратегии управления персоналом
конкурентной стратегии предприятия;
- приобретение и содержание рабочей силы необходимой
квалификации и привязанности.
1.2. Комплексный метод оценки кадрового потенциала организации
Для подробной и эффективной оценки кадрового потенциала
предлагается разработанная схема оценки, объединяющая в себе
14
существующие методики (рисунок 1.1).
Рис. 1.1. Методика проведения оценки кадрового потенциала
организации
Для проведения оценки следует включить в ее методологию некоторые
количественные и качественные характеристики кадрового потенциала –
численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация,
навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье,
образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность,
разностороннее развитие, активность [23].
В данном случае движение рабочей силы характеризует такой
показатель как коэффициент текучести (Ктек) – характеризует уровень
стабильности трудового коллектива и работу с персоналом;. Он определяется
по формуле:
где Чусж – число работников, уволившихся по собственному желанию,
чел;
Чнтд– число работников, уволенных за прогулы и другие нарушения
15
трудовой дисциплины, чел.
Производительность труда (ПТ) характеризует часть продукции в
расчете на 1 работника и позволяет судить о производственном потенциале
персонала, показывает эффективность труда. Именно этот показатель
является основным на втором этапе оценки и определяется по формуле:
где ПТ– производительность труда
Ч – численность работающих.
Третьим этапом оценки является анализ использования рабочей силы.
Потери рабочего времени (ПОР) – характеризует эффективность управления
фондом рабочего времени. К потерям рабочего времени можно отнести
отсутствие на рабочем месте персонала по следующим причинам: с
разрешения администрации, по болезни, по причинам целодневных простоев,
а так же прогулов. Охарактеризовать данные категории потерь рабочего
времени можно с помощью следующих показателей.
Фонд рабочего времени рассчитывается по формуле :
где ЧР– численность работников.
- изменение фонда рабочего времени за счет изменения численности
рабочих рассчитывается по формуле:
- изменение фонда рабочего времени за счет изменения количества
отработанных дней рассчитывается по формуле:
- изменение фонда рабочего времени за счет изменения средней
продолжительности рабочего дня рассчитывается по формуле:
Величину целодневных простоев (Пцдн) и внутрисменных простоев
(Пвсм) можно определить на основе формулы:
16
Коэффициенты тяжести, частоты и потерьма (Кт, Кч, Кп) –
характеризуют состояние охраны труда и техники безопасности. И
позволяется проанализировать уровень заболеваемости и травматизма на
предприятии. Данный показатель можно рассчитать по формуле:
(10)
где Т – количество несчастных случаев;
Д – количество дней (невыходов) на работу по нетрудоспособности.
Качественный показатель оценки кадрового потенциала (КачОЦ) -
показывает физический потенциал, культурно-моральный потенциал,
квалификационный потенциал, интеллектуальный потенциал,
инновационный потенциал, социально–психологический потенциал. Для
оценки качественных характеристик кадрового потенциала предприятия
предложено провести опрос среди работников. И оценить способности
персонала предприятия в совокупности, использую стобальную шкалу, по
некоторым критериям. Например:
• Физический потенциал (состояние здоровья, трудоспособность и
т.п.)
• Культурно-моральный потенциал (моральные ориентиры,
оргкультура и т.п.)
• Квалификационный потенциал (образование, профессиональная
подготовка, квалификация опыт, умения и т.п.)
• Интеллектуальный потенциал (аналитическое мышление,
способность принимать решение и т.п.)
• Инновационный потенциал (креативные способности,
инициативность, потребность в самореализации и т.п.)
17
• Социально-психологический потенциал (активность,
энергичность, коммуникабельность, дисциплинированность и т.п.)
Проверить степень достоверности проведенного опроса можно с
помощью коэффициента конкордации, представленного в формуле [23].
Совокупность этим показателей позволит оценить уровень кадрового
потенциала в совокупности по 6 критериям. По результатам оценки могут
быть выявлены проблемные стороны предприятия и мероприятия по их
устранению и недопущению в будущем.
1.3. Стратегическое управление кадровым потенциалом организации
Вопрос формирования кадрового потенциала затрагивает сферы
формирования трудового потенциала страны в целом и кадровый потенциал
организации в частности. Социально-демографическая обстановка в
экономике страны обуславливает состав и структуру, а также формы,
направления и интенсивность движения трудовых ресурсов организации как
внутри нее, так и за ее пределами.
Учитывая, что развитие трудового потенциала страны оказывает
влияние на развитие кадрового потенциала организации, остановимся на
исследовании микроэкономических аспектов данного вопроса.
В нынешней экономической науке организация характеризуется как
социотехническая система, в которой сотрудники способны внести
творческую составляющую в механическую работу [7, с.12].
Квалифицированный сотрудник и организованный человеческий
ресурс становится кадровым потенциалом организации, от гармоничного
сочетания качественной и количественной составляющей которого зависит
его конкурентоспособность и эффективность.
Еще одной особенностью формирования кадрового потенциала в
18
России является требование от специалистов и менеджеров
фундаментальных знаний и опыта в различных сферах — корпоративного
управления, экономики, экономического анализа, управления персоналом
организации, планирования трудовых ресурсов, бухгалтерского учета и
налогового администрирования, информационных технологий, иностранных
языков, права, логистики и т. д. Поэтому при подготовке и повышении
квалификации специалистов и руководителей именно этим направлениям
необходимо уделять основное внимание.
Для исследования особенностей формирования и содержания
кадрового потенциала организации проанализируем следующие основные
составляющие системы управления персоналом (таблица 1.2) [7, с.13].
Таблица 1.2
Основные составляющие системы управления кадровым потенциалом в
системе управления персоналом [37]
№
Блок
Состав-
ляющие
блока
Характеристика составляющих
1
Основные
подходы к
управлению
персоналом
Институцио-
нальный
подход
Управление персоналом рассматривается как
разнообразная деятельность разных субъектов
управления организацией, которая направлена на
реализацию целей стратегического развития
организации
Функцио-
нальный
подход
Основу данного подхода составляет выделение
функций управления персоналом, его целей и задач
функционирования в рамках организации и показывает,
какие действия, процессы, должны быть осуществлены
для достижения этих целей
Организа-
ционный
подход
Рассматривается как комплекс взаимосвязанных
экономических, организационных и социально-
психологических методов, обеспечивающих
эффективность трудовой деятельности и
конкурентоспособность предприятий
Подход сот-
рудничества
руководи-
телей и
подчинен-
ных
Рассматривается как единство субъекта и объекта
управления, и взаимное воздействие руководителей и
подчиненных, которое обеспечивает наиболее
эффективное использование всех имеющихся ресурсов
в процессе сотрудничества
2
Ключевые
аспекты
управления
персоналом
Технико-
экономи-
ческий
Отражает уровень развития конкретного производства,
особенности используемого в нем техники и
технологий, производственные условия и т. д.
19
Продолжение таблицы 1.2
Организа-
ционно-эко-
номический
Этот подход отражает вопросы, которые связаны с
планированием численности и состава работающих,
моральным и материальным стимулированием и т. д.
Трудовой
Отражает вопросы соблюдения трудового
законодательства в работе с персоналом
Социально-
психоло-
гический
Отражает вопросы социально-психологического
обеспечения управления персоналом, внедрение
различных психологических и социологических
процедур в практику управления персоналом
Педагоги-
ческий
Отражает вопросы воспитания персонала,
наставничества и др.
3
Основные
подсистемы
управления
персоналом
Целевая
Повышение конкурентоспособности продукции (услуг)
предприятия
Обеспечи-
вающая
Информационное, ресурсное, нормативно-
методическое и правовое обеспечение производства и
т. п.
Функцио-
нальная
Прогнозирование и планирование результатов труда
работников, организация трудовых процессов,
стимулирование труда, учет и контроль результатов
труда работников, оценка эффективности
использования рабочей силы
Адапти-
рующая
Формирование кадровой политики, кадровой стратегии
предприятия, формирование политики личных доходов
персонала и т. д.
Как показывает исследование особенностей формирования кадрового
потенциала современных предприятий в части подходов к управлению
персоналом наиболее предпочтительно рациональное сочетание
функционального подхода и подхода сотрудничества. Это связано с ярко
выраженной ролью руководителей в точной оценке преимуществ инноваций,
специалистов - в генерации инноваций, а основных рабочих - в доведении
инновационных разработок до совершенных промышленных технологий и
инструментария.
Особое значение среди приоритетных аспектов системы управления
персоналом играет социально-психологический аспект.
Важность социально-психологического аспекта позволяет показать
персоналу перспективные возможности развития личности и коллектива,
которые предоставляются создаваемыми инновациями.
Среди подсистем управления персоналом особое место занимают
20
функциональная и адаптирующая подсистемы. Это связано с быстрыми
темпами развития создаваемых инноваций и частой сменой и
переориентацией инновационных проектов развития организации.
Выше перечисленные особенности работы предполагают системный
детальный подход к планированию и прогнозированию результатов
инновационной деятельности, а также реализации адаптационных
мероприятий для персонала (с учетом разрабатываемой инвестиционной
программы формирования и развития кадрового потенциала).
Как условие реализации стратегических целей организации,
ориентация на развитие человеческого ресурса предусматривает подготовку
(из числа наиболее перспективных специалистов) квалифицированных
руководителей всех уровней.
Это приоритетное направление, гарантирующее достижение
мультипликативного эффекта (многократно усиливающего последующие
результаты) организационных изменений и развития кадрового ресурса
организации.
Эффективное использование кадрового потенциала должно опираться
на действенную систему адаптации, оценки и мотивации работников.
Современная практика оценки персонала связана с таким актуальным
аспектом как внедрение профессиональных стандартов и компетенций,
основывающихся на детализации трудовых функций и действий работника
(развито в крупных корпорациях, в образовательной сфере, в сфере
государственной службы, например Таможенной службы) [28, с.26].
В связи с этим оценка и аттестация персонала организации,
базирующаяся на компетентностном подходе, становится все более
востребованной [32, с.65]. Необходимость своевременного выявления
требуемых компетенций персонала обусловлена динамичными изменениями,
происходящими в технологии и организации производства.
Возникают вопросы поиска и применения оптимальных методов
определения этих компетенций.
21
Анализ процесса инвестирования развития кадрового потенциала
приводит к необходимости выделения следующих особенностей:
- используются традиционные источники инвестирования (собственные,
заемные и привлеченные средства, в том числе средства бюджета и
внебюджетных фондов), и рассчитываются как на фактические, так и на
ожидаемые налоговые льготы (снижение социального налога для
инновационных предприятий; предоставление государственной помощи
(субсидий, дотаций, субвенций, грантов) организациям, занимающимся
перспективными научными разработками; льготное налогообложение
прибыли, финансируемой на развитие производства; оптимизация системы
банковского кредитования наукоемких производств;
- отличительной особенностью современных организаций является
окупаемость инвестиций в человеческий капитал, включая интеллектуальную
его составляющую. Это означает, что для создаваемого инновационного
товара (в отличие от традиционной продукции) свойственен высокий
удельный вес интеллектуального продукта (по сравнению с материальным
продуктом) в себестоимости товара [18, с.25].
Формирование и закрепление персонала с высоким профессиональным
и творческим потенциалом возможно, если система оплаты и
стимулирования труда обеспечивает конкурентные преимущества на рынке
[31, с.265].
Грамотное управление персоналом, активизация и повышение
эффективности его деятельности возможно через изучение мотивационных
требований людей для создания и обеспечения благоприятного климата и
обстановки на рабочем месте, способствующего результативной работе и
повышающей уровень корпоративной культуры кадров.
Особые требования к кадровому составу обусловлены необходимостью
соблюдения принципов неразглашения и сохранения сотрудниками
конфиденциальной информации [32, с.66].
Чтобы обеспечить рынок труда высококвалифицированными и
22
инновационно ориентированными кадрами, необходима модернизация
образовательной базы страны. Требуется перейти от системы всеобщего
стандартизированного образования к индивидуальной подготовке хотя бы
части специалистов. Причём такая подготовка должна вестись не только в
нескольких ведущих вузах страны, имеющих статус национальных
исследовательских университетов, а и во всех региональных, отраслевых
вузах (естественно, при этом возникают проблемы модернизации
материальной базы вузов, в первую очередь технических). Такое обучение
должно основываться на последних достижениях науки, техники, управления
и ориентироваться на формирование творческой социально ответственной
личности.
На решение этих задач, в том числе направлена и принятая в 2015 году
Федеральная целевая программа «Развитие образования России на 2016-
2020гг.¬ [7], предусматривающая создание и распространение структурных и
технологических инноваций в среднем профессиональном и высшем
образовании, создание инфраструктуры, обеспечивающей условия
подготовки кадров для современной экономики и др.
Немаловажное значение для развития кадрового потенциала имеет
кадровая политика организации, представляющая собой систему
теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные
направления работы с персоналом, а также методы этой работы [8, с.116].
Кадровая политика направлена на решение вопросов воспроизводства
рабочей силы в организации, создание благоприятного микроклимата в
коллективе, повышение эффективности деятельности и вовлеченности
персонала в реализацию корпоративных задач предприятия.
В сложившихся условиях кадровая политика должна учитывать ряд
аспектов:
- усиление взаимодействия между учебными заведениями и
работодателями, что позволит организациям выставлять определенные
требования к качеству образования сотрудников, а также создаст