61
складского комплекса по каждому участку и каждому объекту по
упомянутой выше системе. Затем рассчитывалась средняя оценка по
участку.
Проводился ежемесячный анализ проверок уборки склада.
Большое внимание при разработке было уделено качеству продукции.
Определен порядок контроля качества продукции, даны определения
таким понятиям, как нарушение и инцидент по качеству.
Наглядно приведено большое количество практических примеров.
Подготовлены необходимые формы для документирования нарушений
по качеству. Определено четкое описание трем основным статусам
продукции: годная (аттестованная), не аттестованная и брак.
Сделано разграничение видам брака: брак при приемке, брак по
истечению срока годности, складской брак.
Структура работы компании Метро Кэш энд Керри по контролю
состояния системы качества предусматривает регулярное проведение
внешних аудитов.
Коэффициент соответствия качеству рассчитывается на основании
оценок, выставляемых по десятибалльной шкале по каждому из
элементов качества, и имеет диапазон от -100% до +100%.
По результатам аудитов составлялся детальный план действий и
мероприятий по устранению, указанных в отчете аудиторской группы
недостатков и замечаний в компании ООО «Метро Кэш энд Керри».
К сожалению, не выполнялось условие оповещения всех работников
склада о результатах проверок путем вывешивания графического
отслеживания оценок по участкам на доску информации.
В 2016 по итогам аудиторской проверки коэффициент соответствия качеству
составил 88%, в 2017 - 90%.Основным требованием Метро, отраженное в
результатах последнего аудита, было внедрение системы слежения и
контроля за движением продукции не только по тем параметрам, которые на
62
данном этапе являются ключевыми, но и по номеру партии. Аудиторы Метро
предложили провести аттестацию (валидацию) ключевых операционных
процессов системы управления товарными запасами на складе, т.е.
документально подтвердить, что конкретная компьютерная система и
технологический процесс будут постоянно обеспечивать результат,
соответствующий исходным ожиданиям, техническим требованиям и
качественным характеристикам. Для этого был разработан план утверждения
(валидации) на каждую систему, требующую утверждения. В частности:
«Учебный отзыв продукции»;
«Блокировка и выпуск продукции»;
«Принцип FEFO»;
«Отслеживание и размещение продукции».
Проведены две валидации. Протоколы и отчеты по валидациям содержат
цель, критерии успеха, описание процесса, методы тестирования,
заключение.
В соответствии с рекомендациями компании Метро кэш энд Керри
дополнительно подготовлены процедуры: «Учебный отзыв продукции»,
«Блокировка/выпуск продукции», «Контроль за сроком годности», «Замена
оборудования стеллажного комплекса ШФМ». Были устранены недостатки,
отмеченные Метро Кэш энд Керри во время аудита, касающиеся борьбы с
вредителями.
Разработана система осмотра состояния автомобилей, прибывающих
под разгрузку и загрузку, с применением «Листа осмотра». В процесс
разгрузки товара внесен так называемый «слепой» метод, рекомендованный
Метро кэш энд Керри, т.е. разгрузка транспортного средства без
использования операторами товаросопроводительных документов, с
последующим сравнением полученных ими данных с данными в документах
грузоотправителя.
В 2017 году было проведено два аудита:
1. Проверка состояния ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» региональной
63
комиссией компании МЕТРО Кэш энд Керри по обеспечению
качества Дата проведения - 18 июля 2017 г. Коэффициент
соответствия качеству - 100%.
2. Проверка состояния «МЕТРО Кэш энд Керри» региональной
комиссией компании МЕТРО Кэш энд Керри по обеспечению
качества. Дата проведения 1 ноября 2017 г. Коэффициент
соответствия качеству - 100%.
Показатели работы склада можно представить тремя укрупненными
группами показателей, характеризующих:
интенсивность работы складов;
интенсивность использования складских площадей;
финансово-экономические показатели работы склада.
Складской товарооборот — это количество продукции, отпущенной со
складской зоны за определенный период времени, выраженное в
стоимостных показателях. Это показывает нам не только общий объем
продаж продукции в целом, но и продажу их по отдельным товарным
группам.
Грузооборот склада — показатель, характеризующий трудоемкость
работы и исчисляемый объемом продукции различных наименований,
прошедшей через склад за установленный отрезок времени (сутки, месяц,
год).
Грузонапряженность склада характеризует его загрузку в тоннах в расчете
на площадь склада, предназначенную для непосредственного хранения
продукции.
Удельная нагрузка склада характеризует массу груза, приходящегося на 1
квадратный метр складской площади.
Коэффициент использования грузового объема склада характеризует
плотность и высоту укладки продукции.
Производительность труда персонала компании вычисляют исходя из
размеров грузооборота, а также численности всех работников и подсобных
64
рабочих, закрепленных за компанией.
В логистике применяются нижеприведенные параметры контроля
эффективности работы склада. Их расчет можно производить с помощью
компьютерной программы, в которой отражается целый ряд разделов.
Заказы:
объем полученных заказов;
объем просроченных заказов;
количество позиций в невыполненных заказах;
динамика состояния невыполненных заказов;
степень удовлетворения спроса по номенклатуре;
динамика степени удовлетворения спроса по месяцам;
сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом.
Запасы:
количество позиций на складе;
оборачиваемость;
динамика оборачиваемости по месяцам;
сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом.
Неходовые товары (неликвиды):
количество неликвидов по номенклатуре;
стоимость неликвидов;
динамика состояния с ликвидацией неликвидов;
сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом.
Загрузка персонала:
ежедневное количество и стоимость полученных позиций;
ежедневное количество и стоимость отгруженных позиций;
количество и стоимость возвращенных позиций;
количество и стоимость поврежденных и несоответствующих позиций;
ход выполнения инвентаризации;
ежедневное количество и стоимость полученных и отгруженных
65
позиций на 1 рабочего (загрузка);
динамика загрузки по месяцам;
сравнение этих данных с планом и прошлым годом.
В 1 квартале 2017 года, в компании ООО «Метро Кэш энд Керри»
суммарный объем продукции, подлежащей переработке составлял 110 тыс.
коробок в сутки. Во втором квартале объем упал до 80тыс. коробок в сутки.
При сравнении объема работы 1 квартале и 2квартале, мы наблюдаем
снижение на 2620тыс коробок. Это связано с экономическим положением в
стране. Партнеры подняли цену на свою продукцию, почти в 2 раза, из-за
этого упал объем поступающего товара.
Вся эта ситуация незамедлительно отразилась на персонале. В конце 1
квартала, людей просто отправляли домой, т.к. работы было мало и нужды в
большом количестве персонала не было. Во 2 квартале штат стали
сокращать. Данную тенденцию мы можем увидеть в приложении 4.
Но, не смотря на экономической положение в стране, в работе предприятия
есть сезонная работа. На компанию влияет сезонность, если быть более
точными то можно отметить время, когда работа возрастает. Это, например,
праздники: новый год, 8 марта, 23 февраля, 9 мая и другие. Именно в эти дни
в магазинах появляются подарочные наборы, и прочая атрибутика к
празднику.
Стоит отметить гибкость работы компании, умение подстраиваться под
различные факторы, которые оказывают влияние на работу.
Торговые центры формата «Cash&Carry» открыты лишь для
профессиональных клиентов, поэтому частному лицу туда не попасть, а
упакованные оптовыми партиями товары для частных клиентов не слишком
удобны, но в периоды когда выручка падает, компания открывает свои двери
для всех желающих.
В 2018 году компания провела уже более 3х мероприятий связанных с днем
открытых дверей.
66
3.3 Предложение по усовершенствованию показателей работы
склада
Проанализировав функционирование складского хозяйства и организацию
логистических процессов в компании ООО "МЕТРО Кэш энд Керри", были
выявлены следующие недостатки и проблемы:
После проведения АВС анализа, мы видим, что в компании есть товары
категории С, которые значительно отстают от категории А. Для улучшения
показателей необходимо провести ряд мероприятий. Например, провести
акции, или переместить данный товар на самое проходное место в торговом
зале.
После внедрения системы премирования (KPI), участие в работе
данных сотрудников возросло. Данные изменения коснулись только
руководящий состав и менеджеров по работе с клиентами. Мы предлагаем
ввести данный показатель для всех сотрудников компании.
В таблице 3 мы видим, что в торговом центре 90 сотрудников, которые
взаимодействуют с конечным потребителем, и если мы заинтересуем весь
персонал, то прирост новых клиентов значительно повысится.
Таблица 3 Прирост показателей KPI, в связи с премирование всех
сотрудников торгового центра.
KPI
Исходное
значение
(средние
показател
и за
месяц)
для
одного
сотрудник
а
Плановое
значение
Исходное
значение
(средние
показатели
за месяц)
для всех
сотруднико
в торгового
центра
(90чел)
Плановое
значение,
при
условии
заинтересо
ванности
всех
сотруднико
в
прирост новых
клиентов
160 новых
покупателей
увеличение
на 20% или
192 новых
клиента
160*90 новых
покупателей
увеличение
на 20% или
17280 новых
клиента
доля клиентов,
повторно
купивших
продукт
30 клиентов
совершают
повторную
покупку
увеличение
на 20% или
42
повторных
покупки
30*90
клиентов
совершают
повторную
покупку
увеличение
на 20% или
3240
повторных
покупки
67
доля клиентов,
оставивших
положительны
й
отзыв,рекомен
дации на
ресурсах
магазина
35
положитель-
ных отзывов
увеличение
на 20% или
42
положитель-
ных отзыва
35*90
положитель-
ных отзывов
увеличение
на 20% или
3780
положитель-
ных отзыва
Если установить премию KPI в размере 3-х тысяч рублей на человека, при
выполнении условий, мы можем рассчитать доход компании, при закупках
новых клиентов, учитывая, что средний чек в торговом центре составляет 6
тысяч рублей:
17280*6 000=103 680 000 (сумма, которую принесут новые клиенты,
когда в продажах будут заинтересованы все сотрудники);
192 * 6 000=1 152 000 (сумма, которую принесут новые клиенты, когда
в продажах заинтересован один определенный сотрудник);
103 680 000-1 152 000=102 528 000(разница в доходе компании, от
заинтересованности сотрудников);
102 528 000 – (90*3000)=102 258 000 (прибыль компании, за вычетом
выплаты премии сотрудникам)
Из данных расчетов мы видим, что при применении на практике нашего
предложения, даже при выплате N суммы сотрудникам, компания все равно
получит хорошую прибыль.
3.4 Вывод по третьей главе.
Изучив техническую оснащенность склада, посмотрев на практике, как
происходит процесс работы на складе, была выявлена необходимость ввести
технологические карты, которые помогут нормировать рабочее время
сотрудников. Карты помогут четко расставить приоритеты, что повлечет за
собой отсутствие простоя машин под разгрузку.
Так же на складе наблюдается проблема, что не все сотрудники знают к
кому обратиться при возникновении спорных вопросов. Для этого нами была
68
разработана схема оперативного руководства, к которой сотрудник может
обратиться в любое время.
Анализируя ввод в компании системы KPI, мы предлагаем ввести данный
бонус для всех сотрудников - по расчетам мы видим, что данноедействие
компании принесет только прибыль.
69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основе анализа специальной литературы и проведенного
исследования, мы разработали ряд предложений.
Анализ технико-эксплуатационных характеристик склада компании
ООО «Метро Кэш энд Керри» позволил сделать вывод, что компания «Метро
Кэш энд Керри»имеет достаточно хорошее оснащение, расположение склада
по географическим факторам выбрано очень удачно. Предприятие имеет
хорошие шансы для дальнейшего развития. Организация логистического
сервиса различной продукции, осуществляемая компанией, соответствует
современным стандартам обслуживания. Управление логистическим
сервисом в ООО «Метро Кэш энд Керри» позволяет поддерживать
технические средства, оборудование и сооружения в состоянии,
соответствующем требованиям и стандартам обеспечения качества.
В процессе написания выпускной квалификационной работы были
решены поставленные задачи и достигнута ее цель – оптимизация работы
склада в компании ООО «МЕТРО Кэш энд Керри».
В первой главе выпускной квалификационной работы рассматриваются
теоретические аспекты организации работы склада и оптимизации его
работы.
В целом, рассматриваются основные виды и функции складов.
Обращается отдельное внимание на организацию работы с документами, а
также на методы повышения эффективности работы склада.
Для достижения поставленной цели во второй главе работы был
проведен детальный анализ основных экономических показателей
предприятия оптовой торговли ООО «Метро Кэш энд Керри, а также анализ
организации логистических процессов на предприятии. Расчет средств
механизации, помог нам выявить проблемы компании. Следует отдельно
отметить наличие у компании превосходно развитой логистической
инфраструктуры, а также направленности на повышение квалификации
работающего персонала и его мотивации.
70
В третьей главе выпускной квалификационной работы предлагаются
рекомендации по оптимизации и усовершенствованию показателей работы
склада. А именно, проанализировав работу внутри компании, была выявлена
необходимость в ведении технологической карты и составления схемы
оперативного руководства работой склада.
Нами разработана схема оперативного руководства работой склада,
которая позволяет оптимизировать процессы взаимодействия при
выполнении складских операций.
Так же разработаны тех. карты позволяющие нормировать время
выполнения операций и четко прописывающие их последовательность.
В результате оптимизации системы управления достигается
возможность выполнение операций меньшим количеством работников, что
является в настоящее время наиболее актуальным вопросом.
В заключение, отмечу, что для компании ООО «Метро Кэш энд Керри»
внедрение, предлагаемых мероприятий позволит повысить эффективность
организации логистического сервиса.