41
Организация приемки и размещения товаров
Оператор проверяет наличие всех необходимых документов у водителя.
Оператор склада печатает:
Лист кладовщика;
Рек Этикетки;
Бланк «Приход».
При обнаружении следов проникновения в транспортное средство, а
также при отсутствии пломбы или несовпадении номера пломбы с
указанным номером в CMR/ТН, кладовщик/ специалист склада должен(при
условии, если водитель не может предоставить доказательств правомерности
снятия или замены пломбы, например «Акт таможенного досмотра»).
В случае, если водителем был предоставлен «Акт таможенного досмотра»
с указанием корректных пломб и информацией о выгрузке части груза на
таможне, ТС выгружается.
Если при приеме не считывается штрих-код артикула, то № штрих-кода
записывается в «Лист кладовщика». Информация передается оператору для
проверки. Оператор на основании указанных данных в «Листе кладовщика»
производит корректировки в системе.
По окончании разгрузки ТС кладовщик прикрепляет на паллет из партии
бланк «Приход».
Укладка и хранение товаров.
Соблюдение принципа размещения товара на складе ведет
компьютерная складская программа.
Одним из условий сохранения качества товаров и сокращение
товарных потерь является соблюдение режима хранения, что достигается
созданием и поддержанием на складе определенного температурно-
влажностного режима.
Участие в выборе вида транспортного средства.
В компании ООО «Метро кэш энд Керри», нет собственной
транспортной инфраструктуры. Загрузка транспорта осуществляется
42
естественным путем, т.е. от компании приезжает ТС, его ставят на ворота и
дальше происходит загрузка.
Участие в отгрузке товара.
После того как кладовщик подписал все необходимые документы с
водителем, посмотрел наличие брака, посмотрел товар на наличие ИК.
Паллетам присваивается ТЕ.
Кладовщик сканирует новое ТЕ, забивает по паллету все данные в РЧТ.
Дальше все происходит автоматически, продукции присваивается свободное
место на складе, в зависимости от классификации присваивается место.
Погрузчики получают задание, в РЧТ они смотрят какой паллет на какое
место, и приступают к работе, те паллеты на которых брак перемещается в
зону брака. Все остальные паллеты поступают в зону годной продукции.
Участие в проведении внешнего осмотра товара.
Оценка целостности упаковки и соблюдение условий транспортировки.
Коммерческий акт.
При внешнем осмотре товара составляются следующие акты:
Акт контрольной отгрузки.
Акт об обнаружении брака/излишка/недостачи
Акт передачи дорогостоящих товаров
Акт об установленном расхождении по количеству и качеству при
приемки товарно-материальных ценностей.
Акт приема возврата.
Все выявленные в процессе работы бракованные короба, должны
своевременно перемещаться в зоны временного хранения брака.
Транспортные упаковки не отбраковываются и приходуются в годную
продукцию. «Акт о браке» не составляется.
Участие в приемке товара по количеству и качеству. Транспортная накладная
(Инцидент качества).
Инцидент по качеству – это нарушение в системе качества.
43
К этому инциденту относится:
Повреждение коробок, вызванное превышением стандартной высоты
паллеты (мятые, рваные);
Замерзание или перегрев продукции;
Смещение продукции с паллет, разваливание груза;
Пыльная, грязная, мокрая паллетная упаковка/ транспортная упаковка/
индивидуальная упаковка/ расходные материалы.
Участие в сортировке товара и формирование грузовых единиц.
При формировании заказа:
Свисание товара с поддона не допускается.
Допускается на одном поддоне смешивать продукты, находящиеся в
одной продуктовой группе.
Формирование заказа строится по типу тяжелая продукция вниз, легкая
наверх. Высота паллета зависит вот вида ТС, который будет подан под
погрузку.
Для эффективности работы, на складе внедряют новые процессы.
Направленные на оптимизацию процессов производства. Все действия
фиксируются, вносятся в базу и далее происходит процесс оценки
деятельности и выявления узких мест.
При выявлении узкого места, накладываются инвестиции, против того
эффекта, который может получить компания.
При запуске любого нового проекта компания рассчитывает риски, на
сколько это выгодно, и какова будет прибыль.
Цель логистического оператора, обслуживающего компании партнеров –
адаптация предприятия к запросам клиентов, т.е. управление складскими
потоками грузов, организация договорной работы и формирование
ценообразования, взаимодействие с клиентами и таможенными структурами.
44
Основным видом бизнес-деятельности логистического оператора,
например, компании «P&G» является предоставление складских услуг, в том
числе хранение, погрузо-разгрузочные работы, комплектация заказов, и т.д.
Основными задачами, которые решались логистическим менеджментом
предприятия в 2017 году, являлись задачи по управлению складскими
потоками грузов, по организации договорной работы и формированию
ценообразования, по взаимодействию с клиентами и таможенными
структурами.
С 2017 года в целях совершенствования логистического сервиса
продукции компании “Procter&Gamble” руководство компании приняло
решение о работе по системе основных принципов качества «Глобальной
системы и Ключевых элементов обеспечения качества в логистических
операциях» компании “Procter&Gamble”, которые соответствуют характеру
деятельности Общества. Основные функции по управлению логистическим
сервисом в компании ООО «Метро кэш энд Керри» возложены на менеджера
по обеспечению качества и стандартов деятельности.
Менеджер по обеспечению качества и стандартов деятельности
закончил квалификационные курсы компании P&G по теме «Глобальная
система и Ключевые элементы обеспечения качества в логистических
операциях».
Подготовлена Программа соответствия качеству (ПСК) для складских
операций, основными целями которой являются:
сохранение качества продукции;
обеспечение высокого качества складских операций;
повышение эффективности работы склада;
минимизация стоимости складских издержек.
Достижение этих целей осуществлялось путем внедрения, изучения и
использования Ключевых элементов Глобальной системы обеспечения
качества компании P&G.
45
2.3 Анализ потребительской структуры.
Точный анализ потребительской структуры и динамики ТЦ 11 ООО
«МЕТРО Кэш энд Керри» представлен в приложении 2.
Из данных, приведенных в таблице, видно, что темпы роста клиентов
по обороту выше, чем темпы роста по их численности — 107,6 % против
101,1 % соответственно.
В 2016 году общие продажи группы HoReCa составили 11 % от общей
массы, а к 2017 году уже составляли 13 %. Изменения коснулись и группы
«Traders» (продовольственная часть). В 2016 году на эту группу пришлось 20
% от общих продаж, а к 2017 году группа уже «Traders» составляла 22 % от
общих продаж.
ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» — это крупнейшая сеть, занимающаяся
мелкооптовой торговлей, представляющая своим клиентам широкий выбор
продукции, как продовольственной, так и непродовольственной в формате
«плати и забирай», что подразумевает оплату наличными и самостоятельным
вывоз продукции.
Структура организации холдинга немецкой группы компаний METRO
выглядит следующим образом (рисунок 1).
Рисунок 1 — Структура организации «METROAG»
Представленная на рисунке организационная структура является
линейной. Такая система управления подразумевает под собой четкую
иерархию, в которой один руководитель руководит подчиненными ему
руководителями на более низких позициях, которые, в свою очередь,
METRO AG
METRO Group
Магазины
электроники
Saturnи MediaMarkt
Metro Cash &
Carry, Makro
Сеть
гипермаркетов
Real
ТЦ Galeria
46
подчиняются лишь своему непосредственному руководителю, стоящему
выше.
Организация деятельности ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»,
отражающая ее состав и иерархическую систему управления, наглядно
показывает существующие связи не только между сотрудниками, но и между
подразделениями в целом.
Основу такой системы составляет принцип управления организацией
по ее функциональным подсистемам: персоналу, маркетингу, закупочной и
сбытовой деятельности и т.д.
По каждой из подсистем создается определенная иерархия служб,
которая проходит сквозь все элементы организации от самого верха до низа.
Наличие элементов дивизиональной системы в структуре управления
ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» можно обосновать ее активной
деятельностью в условиях быстро меняющейся внешней среды.
Организационная структура ТЦ 11 ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»
является линейно-функциональной.
Структура и динамика численности персонала 11 торгового центра
ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» представлена в приложении 3.
Из представленного в приложения можно сделать объективные выводы
о положительной динамике темпа роста персонала 11 торгового центра ООО
«МЕТРО Кэш энд Керри» в 2017 году. Рост относительно базисного (2016 г.)
года составил 112,1%. Абсолютное отклонение числа сотрудников также
увеличилось относительно базисного года на 40 человек. При этом рост
количества сотрудников можно наблюдать по всем должностям.
Самый большой темп роста наблюдается по должности «кассир»,
который составил 134 %. Численность персонала по данной должности
увеличилась в 2017 году на 15 человек, что объясняется размещением этой
должности в разных СМИ, а также в сети Интернет.
Предсказуемо, что наименьший темп роста наблюдается на
руководящих должностях. Связано это с тем, что увеличение ставок на
47
руководящие должности не предусмотрено в отчетном периоде. Основываясь
на приведенных выше данных, можно сделать вывод, что компания остро
нуждается в основном персонале, поэтому происходит увеличение вакантных
мест на эти позиции.
Современные компании начали сталкиваться с серьезной проблемой —
текучестью кадров. Следует понимать различие между естественным
уровнем данного показателя от общей численности персонала (3 % – 5 %) и
его повышенным уровнем, который неизбежно ведет к существенным
экономическим потерям.
Коэффициент текучести кадров — это отношение числа уволенных
сотрудников по собственному желанию и в связи с нарушением трудовой
дисциплины к средней численности за исследуемый период.
Этот коэффициент для ТЦ 11 ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»
рассчитывается по следующей формуле:
Текучесть кадров в плановом периоде (F
0
).
F = количество уволенных сотрудников в плановом периоде / среднее
количество сотрудников в плановом периоде.
Подставив числовые значения в формулу, мы получим представление о
текучести кадров в 11 ТЦ ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» в 2016 году (
) и
2017 году (
????:
х
х
Из приведенных выше расчетов видно, что текучесть кадров —
большая проблема 11 ТЦ ООО «МЕТРО Кэш энд Керри». Объяснить
сложившуюся ситуацию можно слабой мотивацией основного персонала, его
низкой заинтересованностью, а также низкими ставками заработной платы.
48
Более 93 % уволившихся в отчетном году — основной персонал, что
говорит о низком уровне мотивации сотрудников этой категории. Уровень
текучести кадров значительно превышает норму, поэтому предприятию
необходимо принять все необходимые меры для стабилизации этого
показателя.
Для оценки зависимости оборота компании от текучести кадров
необходимо отследить изменения производительности труда каждого
работника, в частности, за 2016–2017 гг. (таблица 2).
Таблица 2 — Изменение производительности труда сотрудников
11 ТЦ ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» за 2016–2017 гг.
Показатели
2016 г.
2017 г.
Абсолютное
отклонение
Темп
роста,
%
Численность персонала ТЦ,
чел.
330
370
40
112,1
Оборот, млн. р.
6249,4
6708,3
458,9
107,6
Производительность труда на
одного сотрудника, млн. р.
18,9
18,1
0,8
96,0
Из таблицы видно, что темп роста производительности труда на одного
сотрудника равен 96%. В 2016 году производительность труда на одного
сотрудника была равной 18,9 миллиона рублей, а в 2017 году этот показатель
упал до значения в 18,1 миллиона рублей, т.е. произошло снижение
производительности труда одного сотрудника на 800 тысяч рублей.
Такое снижение связано с уменьшением доли аутсорсинга(наемных
рабочих) которые постоянно меняются в деятельности компании. На 2016
год доля аутсорсинга в компании составляла около 24 %, однако к 2017 году
этот показатель снизился до 15 %, что явилось причиной значительного
расширения штата сотрудника. Перевод мерчендайзеров в штат сотрудников
привел к снижению показателя оборота на одного сотрудника. Рост оборота,
49
составляющий 107,6 %, ниже роста численности персонала торгового центра
на 4,5 %, что отрицательно влияет на производительность труда.
Если не принять соответствующие меры, то ситуация усугубится, и
компания начнет нести значительные экономические потери, эффективность
деятельности сотрудников снизится, а в след за ней снизится и
эффективность производственной деятельности в целом. Так как ситуация не
носит критический характер, то решением данной проблемы может
послужить прекращение набора персонала в штат ТЦ до тех пор, пока эти
исследуемые показатели не достигнут обратной зависимости.
Оплата труда для сотрудников центра носит повременно-премиальный
характер, т.е. расчет заработной платы происходит на базе отработанного по
факту времени, тарифной ставки, а также премии, которая прибавляется к
тарифной ставке за индивидуальные достижения в работе.
В оплату труда работников торгового зала входит:
оклад базовый;
надбавка за работу на «каре» (погрузчике);
надбавка за квалификацию и отработанный стаж;
Индивидуальная надбавка за выполнение своих обязанностей сверх
установленной нормы.
Проанализировать заработную плату штатных сотрудников 11 торгового
центра ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» поможет содержащее информацию о
структуре заработной платы и динамике ее изменения приложение 4.
Следует заметить, что заработная плата работников 11 ТЦ ООО «МЕТРО
Кэш энд Керри» по всем должностям существенно превышает минимальную
оплату труда в России.
Из проведенного анализа видно, что уровень заработной платы
сотрудников ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» отличается положительным
темпом роста, который составил 108,2%. Такой темп роста объясняется
большим процентом роста по двум должностям: управляющий торговым
залом (109%) и обслуживающий персонал (109,5%).
50
Тем не менее, стабильный рост исследуемого показателя отмечается и по
другим должностям, представленным в данном ТЦ. Ежегодное повышение
базовых ставок заработной платы работников ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»
является важным элементом стимулирования персонала компании в целом и
11 торгового центра в частности.
Средний процент премии у отдельных сотрудников составляет 26,5%, что
говорит о заинтересованности к работе. Рассчитывая средний показатель, мы
не учитываем, у кого есть премия, а у кого нет. Работая в компании, можно
увидеть наглядно, у кого есть заинтересованность в работе (руководители и
менеджеры по продажам), а у кого нет (основные рабочие, у которых нет
премий).
2.4 Расчет средств механизации.
Грузовые операции на складе осуществляется с помощью погрузо-
разгрузочной техники, фирмы «Jungheinrich».
Jungheinrich — немецкий производитель подъемно-погрузочной техники
и складского оборудования, имеющий представительства в странах Европы,
Северной и Южной Америки, Азии, Тихоокеанского региона, Ближнего
Востока и Африки. Входит в тройку мировых лидеров отрасли.
Jungheinrich производит ручные подъёмные тележки, электрические
подъёмные тележки, штабелеры, электрические погрузчики с противовесом,
погрузчики с двигателем внутреннего сгорания, штабелеры с выдвижной
рамой (ричтраки), комплектовщики заказов, тягачи, узкопроходную технику,
шаттловые системы хранения и стеллажные системы — от фронтальных и
гравитационных стеллажей до стеллажей для подбора заказов. Кроме того,
компания разрабатывает системные решения по оптимизации складского
пространства.
Показатели эффективности работы компании зависит от нескольких
факторов: от спроса покупателей на рынке, от дружной работы коллектива и
организации складской деятельности и работы транспорта.