15
межфункционального взаимодействия, которые основываются на
одноименных линейно-функциональных связях. [3,c.131]
В связи с увеличением размеров предприятий, внедрением новых
технологий, повышением уровня изменчивости внешней среды происходит
развитие структуризации органов управления с помощью выделения
различных управленческих звеньев, которые специализируются:
––на определенных видах товаров (рисунок 1.8),
–– на определенных группах потребителей (рисунок 1.9),
–– на определенных географических районах. [12,c.115]
Для современных условий характерно активное применение таких
смешанных структур.
Рис.1.8 - Продуктовая структура управления
Рис.1.9 - Организационная структура управления, ориентированная на
потребителя
16
Представленные на рисунке 8 и рисунке 9 организационные
структуры применяются чаще в крупных компаниях, которые производят
диверсифицированную продукцию и, соответственно, сегментируют
потребителей по определенным признакам.
Наряду с механистическими типами организационных структур
выделяют и органические организационные структуры, которые значительно
отличаются и находят свое применение в современных рыночных условиях,
начиная от субъектов малого бизнеса и, заканчивая субъектами крупного
бизнеса.
Необходимо рассмотреть наиболее популярные организационные
структуры органического типа.
Существуют проектные структуры, которые зачастую являются
временными, создаваемыми для решения определенно задачи комплексного
характера (например, разработка и реализация определённого проекта
предприятия). Суть проектных структур заключается в формировании одной
команды наиболее квалифицированных специалистов разных направлений в
целях осуществления достаточно сложного и своеобразного проекта в строго
заданные сроки с определенным уровнем качества и в пределах выделенных
ресурсов.
Временные группы могут включать таких специалистов, как:
инженеры, бухгалтеры, руководители производства, исследователи, а также
менеджеры. Руководителя проекта наделяют соответствующими проектными
полномочиями (полная власть и право контроля в рамках определенного
проекта). У руководителя проекта в подчинении находится вся команда
проекта. [5,c.77]
Основой матричных организационных структур выступает принцип
закрепления двойного подчинения. Матричную структуру характеризует
решетчатый вид, в котором организацию управления по функциям
осуществляют непосредственно начальники структурных подразделений.
17
Собственно организацию выполнения проектов осуществляют руководители
проектов. [21,c.26]
В общем виде матричную организационную структуру можно увидеть
на рисунке 1.10.
Рис.1.10 - Матричная структура управления
Органические организационные структуры характеризуют высокой
степенью адаптивности и гибкости, незначительная специализация рабочих
заданий, минимальный уровень формализации и малая степень
непосредственного надзора над сотрудниками.
Сейчас широко применяются сетевые и виртуальные
организационные структуры, организации с «внутренними» рынками,
многомерные организации и др. [6,c.120]
В общем виде сетевую организационную структур можно увидеть на
рисунке 1.11.
Такие сетевые структуры направлены на рыночные механизмы, а не
на административные формы управления ресурсами. Различными
компонентами (участниками) сети осознается своя независимость;
непосредственно участники дорожат ею, а также имеют желание делиться
информацией, кооперировать друг с другом и другое в целях сохранения
собственного места в конкретной ценностной сети. [11,c.39]
18
Рис.1.11 - Сетевая структура управления
Сетевой виртуальной организационной структуре так же свойственны
определенного рода преимущества и недостатки, ряд из которых можно
увидеть на рисунке 1.12.
Рис.1.12 - Преимущества и недостатки виртуальных организационных
структур будущего
Выделяют так же многомерные организационные структуры, которым
свойственно повышение гибкости предприятия и его способности
оперативного реагирования на изменение различных факторов как
внутреннего, так и внешнего характера.[30]
Преимущества
• Конкурентоспособность на мировом
уровне.
• Гибкое использование рабочей силы.
• Высокая адаптивность к требованиям
рынка.
• Сокращение числа уровней иерархии
(до 2—3 уровней) и, соответственно,
потребности в управленческом
персонале.
Недостатки
• Отсутствие непосредственного
контроля над деятельностью
компании.
• Возможность нежелательной утраты
участников группы (если
субподрядчик отходит от дел и его
предприятие терпит банкротство).
• Низкая лояльность сотрудников.
19
Пример многомерной организационной структуры можно увидеть на
рисунке 1.13.
Важно отметить, что в качестве основы многомерных организаций
выступает отдельная самостоятельная рабочая группа (например, в виде
структурного подразделения), на которую возложена реализация всех трех
функции:
––снабжение,
––производство,
––распределение.
Рис.1.13 - Многомерная организационная структура
Многомерные организационные структуры так же не являются
применимыми для каждого предприятия. На рисунке 1.14 представлены
основные преимущества и недостатки, характерные для многомерных
организационных структур. [20,c.75]
20
Рис. 1.14 - Преимущества и недостатки многомерных организационных
структур будущего
Наряду с многомерными выделяют круговые организационные
структуры, которые основываются на принципе демократической иерархии.
На рисунке 1.15 представлен пример круговой организационной структуры.
Рис. 1.15 - Круговая организационная структура управления
Из вышесказанного следует, что существуют различные виды и типы
организационных структур управления предприятием. Применение
определённого типа организационной структуры зависит от различных
условий, в которых функционирует предприятие, и внутренних и внешних
факторов. В связи с этим отсутствует единая оптимальная организационная
Преимущества
• Гибкость и адаптивность к
изменениям внешней среды.
• Снижение бюрократии и упрощение
системы управления.
• Ориентация на цели, а не на средства.
• Сочетание широкой автономии
подразделений с использованием
эффекта синергии на уровне
организации.
Недостатки
• Сама по себе многомерность
структуры не обеспечивает
эффективности работы
подразделений.
• Тенденция к анархии.
• Борьба за ресурсы внутри
организации.
• Отсутствие непосредственного
контроля за подразделениями.
• Трудности в реализации
стратегических проектов.
21
структура, которая подходит для всех предприятий и организаций. И
возникает необходимость проектирования организационной структуры для
каждого предприятия индивидуально. Однако единожды разработанная
организационная структура может быть подвержена изменениям, так как
условия функционирования предприятия могут изменяться. А изменение
условий функционирования, влияние различных факторов может
потребовать преобразования применяемой организационной структуры, либо
проектирования новой.
1.2 Методы проектирования организационных структур управления и
оценка эффективности
В случае, если организационная структура предприятия не отвечает
всем требованиям предприятия, руководство принимает решение об
улучшении применяемой структуры и преобразовании определенных ее
частей, либо проектировании абсолютно новой организационной структуры,
которая будет соответствовать предъявляемым требованиям и критериям со
стороны предприятия. Таким образом, решение о проектировании
организационной структуры начинается с анализа применяемой
организационной структуры и выявления определенных проблем, которые
она не в силах решить.[7,c.111]
При проектировании организационных структур предприятия
необходимо решить такие задачи, как:
––определить конкретный тип структуры управления предприятия;
––уточнить информацию о составе и количестве подразделений по
всем уровням управления, включая высшие и низовые уровни;
–– уточнить информацию о количестве сотрудников
административно-управленческого звена;
––определить характер соподчиненности между звеньями
предприятия;
22
––рассчитать издержки по содержанию аппарата управления.[31]
Основные этапы построения организационных структур предприятия
можно увидеть на рисунке 1.16.
Рис. 1.16 - Этапы построения организационных структур
Для первого этапа характерно проведение анализа применяемой в
настоящее время организационной структуры. Необходимо определить
соответствует применяемая структура всем требованиям предприятия и
выявить причины в случае отклонения от заданных требований.
Как правило, на руководителей возложена обязанность определения,
является ли действующая организационная структура эффективной по
определённым оценочным критериям, которые характеризуют уровень ее
качества.[10,c.98]
Оценочные критерии состоят из:
1)принципов управления;
2)аппарата управления;
3)функций управления;
4)хозяйственной деятельности и т.п.
Для второго этапа характерно собственно проектирование
организационной структуры. На рисунке 1.17 представлены четыре группы
основных методов, используемых при проектировании организационных
структур предприятий.
оценка эффективности
проектирование
анализ организационной структур
23
Рис. 1.17 - Основные методы проектирования организационных структур
Как правило, на последнем этапе происходит оценка эффективности
новой разработанной организационной структуры с учетом всех
преобразований.
Участвуя в проектировании новой организационной структуры,
необходимо учитывать основные требования и принципы организационных
структур.
На рисунке 1.18 можно увидеть шесть основных требований,
предъявляемых к организационным структурам при проектировании, а так
же при дальнейшем их применении. [19,c.186]
Рис. 1.18 - Требования к организационной структуре
––аналогий - предполагает
использование опыта
проектирования структур
управления в аналогичных
организациях;
––экспертный - базируется на изучении
предложений экспертов-специалистов.
Они могут либо сами спроектировать
варианты организационной структуры,
либо оценить разработанные
проектировщиками структуры;
––структуризации целей -
предусматривает выработку
системы целей организации и
ее последующее совмещение с
разрабатываемой структурой;
––организационного моделирования -
позволяет четко сформулировать
критерии оценки степени
рациональности организационных
решений. Его суть состоит в разработке
формализованных математических,
графических или машинных описаний
распределения полномочий и
ответственности в организации.
1. Оптимальность
2. Оперативность
3. Надежность.
4. Экономичность
5. Гибкость
6. Устойчивость структуры управления
24
Согласно первому требованию структуру управления можно отнести к
числу оптимальных, если для всех звеньев и ступеней управления будет
характерна рациональность связей при наименьшем количестве
применяемых уровней управления предприятия. Для каждого предприятия
оптимальной является «своя» структура, которая позволяет выполнять все
функции и решать поставленные задачи наиболее эффективно и
рационально.
Согласно второму требованию организационная структура должна
позволять оперативно принимать решения. Чтобы к моменту принятия
определенного решения не исчезла надобность в таком решении, в том числе
не произошли какие-либо негативные события из-за отсутствия
оперативности в применяемой организационной структуре. Таким образом,
согласно данному принципу организационная структура должна позволять
выполнять все функции и решать поставленные задачи перед руководством и
сотрудниками предприятия в самые кратчайшие сроки, в противном случае
принятое решение может утратить свою актуальность.
Согласно третьему требованию, которое заключается в надежности,
организационной структурой должны обеспечиваться достоверность всего
объема переданной информации, отсутствие различных искажений
передаваемой информации, бесперебойность связи в системе управления
предприятия. [8,c.141]
Согласно четвертому требованию, которое заключается в
экономичности организационной структуры, она должна позволять
принимать различного рода решения при минимально возможных расходах,
связанных с принятием решения в конкретной организационной структуре
предприятия. При этом качество принятия управленческого решения,
качество выполняемых задач и обязанностей сотрудников не должны
находиться в прямой зависимости от уровня затрат. То есть принятие
решений, выполнение должностных обязанностей, различного рода функций