25
Рис. 7. Линейно-функциональная структура управления
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной
ОСУ становятся не руководители функциональных подсистем, а управляю-
щие производственными отделениями. Структурирование организации по
отделениям производится, по одному из трёх критериев: по выпускаемой
продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация); по
ориентации на группы потребителей (потребительская специализация); по
обслуживаемым регионам (региональная специализация). Возможно так же
сочетание этих типов в единой ОСУ. [12]
Продукт или номенклатура продуктов является важным признаком
структурного деления, поскольку в этом случае создаются условия для ис-
пользования специализированных средств производства, облегчается коор-
динация, допускается максимально широкое использование индивидуальных
способностей и специальных знаний персонала. Структуризация по продукту
(рисунок 8) становится объективно оправданной, если для предприятия важ-
но координировать различные виды деятельности, связанные с производ-
ством какого-либо продукта.
Высший руководитель
Функциональные органы управления
Органы линейного управления
Исполнители
26
Рис. 8. Дивизионально-продуктовая структура управления
За счет такой структуризации достигается большая согласованность
действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если первоосновой сбыто-
вой деятельности и технического обеспечения выступает промышленное
производство, то кооперация этих двух функций с производственной дея-
тельностью приобретает ключевое значение. При структуризации по продук-
ту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руково-
дителей подразделений. Там, где руководители охватывают влиянием произ-
водственную, сбытовую, инженерную и вспомогательную деятельность, а
также контролируют связанные с этим затраты, резко возрастают реальные
возможности достижения заранее намеченных целей. Руководители подраз-
делений делят ответственность за получение прибыли с другими аналогично
организованными группами, что предоставляет высшему руководителю воз-
можность оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия. Деление
по территориальному принципу является довольно распространенным мето-
дом структуризации предприятий, рассредоточенных на обширной террито-
Высший руководящий орган
Продуктовая группа
А
Продуктовая группа
Б
Продуктовая группа
В
Отделение 1 (продук-
тА1)
Исследования и раз-
работки
Производство
Маркетинг
Отделение 2 (продук-
тА2)
Исследования и раз-
работки
Производство
Маркетинг
27
рии. Все виды деятельности предприятия на данной территории группируют-
ся и подчиняются его высшему руководителю (рисунок 9).
Рис. 9. Дивизионально-региональная структура управления
Территориальная структуризация особенно привлекательна для круп-
ных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме в том слу-
чае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географи-
ческих регионах. Территориальная структуризация целесообразна в тех слу-
чаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных
звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой
за счет локализации коммерческих операций предприятия. Ее выбор связан
со снижением уровня издержек.
Выбор района для размещения предприятий может быть сделан исходя
из стремления снизить транспортные расходы.
Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты
времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным по-
Президент
Маркетинг
Кадры
Регион 4
Финансы
Регион 1
Регион 2
Регион 3
Маркетинг
Регион 5
Конструкция
и
технология
Производство
Бухгалтерский
учет
Сбыт
Кадры
28
влиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в ка-
честве наилучшего места приобретения опыта для начинающих руководите-
лей.
Причем на той ступени организационной структуры это будет макси-
мально полезно для них при минимальном риске для компании. [13]
С точки зрения местных факторов использование территориальной ор-
ганизационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы.
Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не гово-
ря уже об экономической выгоде, а именно снижении транспортных расхо-
дов, ренты, стоимости рабочей силы. Преимущества территориальной орга-
низации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии средств
и высокой эффективности работы.
Сбытовой персонал может уделять больше времени продаже товаров и
сократить затраты на передвижение.
Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность
изучить их потребности, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыноч-
ная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех.
Наиболее существенные преимущества и недостатки рассмотренных
структур управления отобразим в таблице 2.
Итак, нами установлено, что существует два типа управления органи-
зацией: механистический и органический.
Механистический тип управления организацией имеет следующие раз-
новидности ОСУ: линейная, функциональная, линейно-функциональная, ди-
визиональные структуры управления предприятием. Разновидностями орга-
нического типа структур являются программно-целевые и «новые» типы ор-
ганизационных структур управления. Каждая из рассмотренных ОСУ имеет
свои преимущества и недостатки.
29
Таблица 2
Основные преимущества и недостатки организационных структур управле-
ния
Структура
Преимущества
Недостатки
Линейная
-Единство и четкость распорядитель-
ства;
-Личная подотчетность исполнителя
одному лицу;
-Ответственность каждого за выполне-
ние задания;
-Стимулирование развития компетент-
ности.
-Увеличенное время прохождения ин-
формации;
-Келейность при принятии решений;
-Выполнение исполнителями помимо
своих основных обязанностей «штаб-
ной» работы по учету и контролю.
Функциональная
-Уменьшенное время прохождения ин-
формации;
-Специализация деятельности руково-
дителей;
-Высшее руководство менее загружено,
чем при линейной структуре управле-
ния.
-Возможность получения противоречи-
вых указаний;
-Сложность разделения взаимосвязан-
ных функций;
-Сложность контроля;
-Недостаточная гибкость управления.
Линейно-
функциональная
-Расширение возможности принятия
компетентных решений;
-Сокращение времени на решение тех-
нологических вопросов производства.
-Трудности при регулировании отно-
шений линейных и функциональных
руководителей.
Дивизиональная
-Повышение самостоятельности и от-
ветственности отделений в вопросах
максимизации прибыли и завоевания
позиций на рынке.
-Рост управленческого аппарата;
-Возможность появления конфликтов
из-за централизованного распределения
ресурсов.
Эффективность деятельности любого предприятия во многом зависит
от того, насколько оптимально спроектирована его организационная струк-
тура управления, насколько она согласуется с его целями и стратегией. Если
в одном случае эффективна одна ОСУ, это не означает, что она будет так же
эффективна и в другом случае.
Поэтому далее целесообразно исследовать непосредственно сам про-
цесс проектирования организационной структуры управления предприятия,
от которого зависят результаты деятельности предприятия в долгосрочной
перспективе. [14]
30
1.3 Процесс проектирования организационной структуры
управления предприятием
Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных эта-
пов:
- анализ оргструктур;
- проектирование;
- оценка эффективности.
Анализ действующей организационной структуры управления признан,
установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к орга-
низации, т. е. определяют, насколько структура управления рациональна с
точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее ка-
чество. В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности
организации. Это может быть большая звенность управления, параллель-
ность в работе, отставание в развитии организационной структуры от проис-
ходящих изменений внешней среды. Процесс формирования организацион-
ной структуры управления предприятием включает в себя формулировку це-
лей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обес-
печение (включая численность работающих), разработку регламентирующих
процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы,
методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе
управления.
Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям[27].
1. Формирование общей структурной схемы. Во всех случаях данная
стадия имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются
главные характеристики предприятия, а также направления, по которым
должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организа-
31
ционной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность
переработки информации).
2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними.
Суть стадии заключается в том, что предусматривается реализация организа-
ционных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным
и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых)
подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между
ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразде-
лениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро,
управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются
линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые под-
разделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
3. Регламентация организационной структуры управления - предусмат-
ривает разработку количественных характеристик аппарата управления и
процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава
внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
определение проектной численности подразделений; распределение задач и
работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за
их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в
подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности
аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры
управления предприятием.
Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления,
разрабатываются специфические документы, которые называются - органи-
граммами. Органиграммама представляет собой графическую интерпрета-
цию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в
них работ, описывающая распределение организационных процедур разра-
ботки и принятия решения между подразделениями, их внутренними струк-
турными органами и отдельными работниками. Построение органиграмма-
32
мы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов
и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структур-
ными элементами систем управления, возникающими при организации со-
гласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь органи-
зацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответ-
ственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений
[23].
Специфика проблемы проектирования организационной структуры
управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в
виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной
структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически вы-
раженному критерию оптимальности. Процесс организационного проектиро-
вания состоит в последовательности приближения к модели рациональной
структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомога-
тельную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализа-
ции наиболее эффективных вариантов организационных решений. Далее
процесс совершенствования организационной структуры рассмотрим на
примере ООО «НЛМК-Калуга».
33
ГЛАВА 2. ПРОЕКТ СИСТЕМЫ ЭЛЕКТРОСНАБЖЕНИЯ
СТАНЦИИ ВОДОПОДГОТОВКИ
ЭЛЕКТРОМЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО ЗАВОДА ООО «НЛМК-
КАЛУГА»
В данной главе мы выполним практическую работу по расчёту
электрических нагрузок, выбора числа и мощности трансформаторов. На
основе полученных данных и требуемой надёжности по бесперебойности
нашей системы произведём выбор схемы электроснабжения. Также
произведём необходимые расчёты по выбору оборудования,
соответствующего нашей схеме электроснабжения и проверим правильность
их выбора и соответствие аварийным режимам работы.
2.1 Краткая характеристика системы электроснабжения предприятия
ООО «НЛМК-Калуга»
Электроснабжение электрометаллургического завода ООО «НЛМК-
Калуга» по напряжению 220кВ выполнено подключением к энергосистеме
двумя духцепными транзитными воздушными линиями электропередачи
220кВ «Калужская – Латышская» и «Мирная – Кедрово», а также отдельной
самостоятельной одноцепной воздушной линией электропередачи 220кВ с
подстанции «Калужская».
Открытое распределительное устройство 220кВ представлено двумя
рабочими и одной обходной системой шин.
34
На главной понизительной подстанции установлены три
трансформатора: один из которых металлургической серии ТДЦНМ-
180000/300000 220/35кВ и два ТРДН-63000/220/10кВ.
Закрытое распределительное устройство 10кВ состоит из четырёх
попарно взаимно резервируемых секций шин. Данное распределительное
устройство производит питание распределительных пунктов 10кВ
технологических цехов.
Внутренняя распределительная сеть завода радиального типа с
максимальным разделением распределительных пунктов 10кВ
технологических цехов по нагрузкам, имеющим одинаковых характер и
участие в технологическом процессе.
Электроснабжение станции водоподготовки электрометаллургического
завода ООО «НЛМК-Калуга», также выполнено от распределительного
пункта 10кВ с питанием потребителей 10кВ и трёх трансформаторных
подстанций 10/0,4кВ по радиальной схеме от двух взаимно резервируемых
секций шин и промежуточной третьей секцией шин 10кВ, запитанной
попеременно от одной из двух основных секций шин.
Трансформаторные подстанции 10/0,4кВ представлены в качестве двух
двухтрансформаторных подстанций с трансформаторами типа CTR
2500/10/0,4кВ и одной однотрансформаторной подстанции с
трансформатором типа CTR 1000/10/0,4кВ. Электроснабжение потребителей
0,4кВ в основном выполнено по радиальной схеме, но встречается также и
смешанное исполнение схем.
2.2 Анализ исходных данных для проектирования системы
электроснабжения станции водоподготовки предприятия ООО «НЛМК-
Калуга»
Станция водоподготовки (далее СВП) электрометаллургического
завода относится к вспомогательным узлам технологического процесса, но