38
Представленные в таблице показатели рентабельности за 2017 год
имеют положительные значения как следствие прибыльной деятельности
ОАО «Алтай-Кокс».
Одним из показателей вероятности скорого банкротства организации
является Z-счет Альтмана, который рассчитывается по следующей формуле
(применительно к ОАО «Алтай-Кокс» взята 5-факторная модель для частных
производственных предприятий):
Z-счет = 0,717T
1
+ 0,847T
2
+ 3,107T
3
+ 0,42T
4
+ 0,998T
5
, где
Таблица 4
Расчет прогноза банкротства
Коэф-т
Расчет
Значение на
31.12.2017
Множитель
Произведение
(гр. 3 х гр. 4)
T
1
Отношение оборотного
капитала к величине
всех активов
0,14
0,717
0,1
T
2
Отношение
нераспределенной
прибыли к величине
всех активов
0,26
0,847
0,22
T
3
Отношение EBIT к
величине всех активов
0,45
3,107
1,39
T
4
Отношение
собственного капитала
к заемному
0,61
0,42
0,25
T
5
Отношение выручки от
продаж к величине всех
активов
3,76
0,998
3,76
Z-счет Альтмана:
5,73
Предполагаемая вероятность банкротства в зависимости от значения Z-
счета Альтмана составляет:
1.23 и менее – высокая вероятность банкротства;
от 1.23 до 2.9 – средняя вероятность банкротства;
от 2.9 и выше – низкая вероятность банкротства.
Для ОАО «Алтай-Кокс» значение Z-счета по состоянию на 31.12.2017
составило 5,73. Это означает, что вероятность банкротства ОАО «Алтай-Кокс»
незначительная.
39
Ниже по качественному признаку обобщены важнейшие показатели
финансового положения и результаты деятельности ОАО «Алтай-Кокс» за
весь анализируемый период.
Приведенные ниже 3 показателя результатов деятельности ОАО
«Алтай-Кокс» имеют исключительно хорошие значения:
отличная рентабельность активов;
положительная динамика рентабельности продаж;
положительная динамика прибыли до процентов к уплате и
налогообложения (EBIT) на рубль выручки ОАО «Алтай-Кокс»;
С хорошей стороны финансовое положение и результаты деятельности
организации характеризуют такие показатели:
чистые активы превышают уставный капитал, однако за весь
анализируемый период произошло снижение их величины;
значение коэффициента обеспеченности собственными
оборотными средствамиможно характеризовать как положительное;
за 2017 год получена прибыль от продаж (5 150 158 тыс. руб.), хотя
и наблюдалась ее отрицательная динамика по сравнению с предшествующим
годом (-1 359 155 тыс. руб.);
чистая прибыль за 2017 год составила 4 065 931 тыс. руб.
Показателем, имеющим значение на границе норматива, является
следующий – не в полной мере соблюдается нормальное соотношение активов
по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.
Показатели финансового положения организации, имеющие
неудовлетворительные значения:
высокая зависимость организации от заемного капитала;
коэффициент текущей (общей) ликвидности не укладывается в
нормативное значение;
коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности ниже
принятой нормы;
40
отрицательная динамика изменения собственного капитала
организации ОАО «Алтай-Кокс» при том что, активы организации
увеличились на 1 507 066 тыс. руб. (на 15,7%).
Среди показателей финансового положения организации, имеющих
критические значения, можно выделить следующие:
коэффициент абсолютной ликвидности значительно ниже нормы;
коэффициент покрытия инвестиций значительно ниже нормы
(доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме
капитала организации составляет XX% (нормальное значение: 75% и более);
критическое финансовое положение по величине собственных
оборотных средств.
В целом, положение предприятия ОАО «Алтай-Кокс» следует
охарактеризовать как устойчивое.
2.3 Организация системы бюджетирования на предприятии
Основываясь на характере бизнеса ОАО «Алтай-Кокс» как предприятия
производственно-торгового предприятия и исторически сложившейся системе
планирования в системе бюджетирования выделены следующие
операционные бюджеты:
бюджет продаж
бюджет закупок (поставок)
бюджет товарных запасов
бюджет коммерческих затрат
бюджет управленческих затрат
бюджет финансовой деятельности
бюджет инвестиционной деятельности
Данная структура бюджетов была построена исходя из решения
основной цели, стоящей перед компанией – повышение эффективности
деятельности. Схема бюджетирования предусматривает формирование также
сводных бюджетов:
бюджет себестоимости
41
бюджет налогов
бюджет движения запасов (товарный баланс)
На базе операционных бюджетов предусматривается формирование
основных бюджетов:
Бюджет расходов и доходов (БДР)
Бюджет движения денежных средств (БДДС)
Бюджет по балансовому листу (ББЛ)
В блок-схеме, приведенной в приложении 2, приводится только
логическая последовательность формирования бюджетов, и не отражаются все
возможные взаимосвязи между бюджетами. Бюджет налогов
предусматривается формировать на базе бюджета продаж (НДС, НсП),
бюджета себестоимости (налоги, включенные в себестоимость) и бюджета
доходов и расходов (налог на прибыль), поэтому в блок-схеме не отражена
последовательность составления этого бюджета.
Согласно регламенту на предприятии ОАО «Алтай-Кокс» следует
учитывать, что первым будет формироваться бюджет доходов и расходов,
соответственно все разбивки статей бюджетов должны предусматривать
возможность прямого формирования бюджета доходов и расходов. Бюджет
движения денежных средств формируется с помощью применения
коэффициентов инкассации, так как в структуре не предусмотрено
специального операционного бюджета расчетов с потребителями. Следует
отметить также вторичную роль бюджета затрат при формировании бюджета
движения денежных средств, так как основной приток денежных средств
составляет оплата потребителями отгруженной продукции, а основной отток
денежных средств составляет оплата ОАО «Алтай-Кокс» поставленных в его
адрес нефтепродуктов ПАО "ГАЗПРОМ", издержки составляют примерно 5%
от всего оттока денежных средств. Поэтому мероприятия по снижению
издержек не помогут улучшить показатели платежеспособности.
Один из основных вопросов, который прописан в регламенте это
последовательность составления бюджетов и функциональные взаимосвязи
42
между ними.
Регламент предусматривает следующий порядок разработки бюджетов:
Формирование прогноза объема продаж (осуществляется
менеджерами подразделений и затем консолидируется в ЦАО)
Формирование прогноза цен реализации (осуществляется в
филиалах и ЦАО)
Подготовка проекта бюджета продаж
Утверждение бюджета продаж
Разработка бюджета закупок (поставок) и расчет бюджета
движения запасов (плановый товарный баланс)
Расчет и формирование бюджета коммерческих расходов
Утверждение бюджета коммерческих расходов
Формирование бюджета управленческих расходов
Расчет бюджета себестоимости продаж
Расчет сводных финансовых бюджетов БДР, БДДС, ББЛ
Согласно разработанному регламенту ОАО «Алтай-Кокс» основным
бюджетом является бюджет продаж, тесно взаимосвязанный с составлением в
НЛМК планов поставки. Это позволяет ориентировать маркетинговую
политику Компании на потребителя и избегать кризисов перепроизводства
отдельных марок сырья и кокса и локальных дефицитов.
Для анализа бюджетов на предприятии автор предлагает собственную
методику.
Для проведения диагностики и дальнейшей оптимизации определим
методику проведения анализа систем бюджетирования на предприятиях. По
мнению автора, она должна представлять собой четкую структуру, в которой
каждый критерий сравнивается с нормативной ситуацией, после чего делается
вывод об эффективности.
Автором выделены следующие критерии, описывающие системы
бюджетирования с разных сторон:
43
1 критерий. Затраты на использование бюджетирования
2 критерий. Корректировка бюджетов
3 критерий. Контроль со стороны менеджеров
4 критерий. Горизонты планирования
5 критерий. Влияние на мотивацию работников
6 критерий. Отражение организационных структур
7 критерий. Единство бюджетных форм
8 критерий. Делегирование полномочий
9 критерий. Прозрачность информации
10 критерий. Интегрированность бюджетирования с информационными
технологиями
По каждому выделенному критерию будет проведен анализ
существующей системы бюджетирования. После этого она будет сравниваться
с определенной нормативной ситуацией, которая построена на основе теории
бюджетирования и особенностях деятельности предприятия. При появлении
отклонений автор должен предложить возможные пути решения проблемы, а
при совпадении сделать вывод об эффективности.
Далее по авторской методике проводится анализ системы
бюджетирования. На его основе будут выделены аспекты системы ведения
бюджетов предприятия, требующие совершенствования. Рассмотрим
критерии по порядку, начиная с затрат, связанных с бюджетированием.
Затраты на использование бюджетирования
Во-первых, стоит ответить на вопрос, какое количество времени и денег
тратится на составление бюджетов и соединение их в одно целое. В 2004 году,
после введения аналитической программы Metaplan, оперативность ведения
бюджетов и отчетности резко возросла, однако компания ежегодно тратит
средства на поддержание информационной системы и на корректировки,
связанные с адаптацией программы.
Основной статьей издержек бюджетирования на предприятии ОАО
«Алтай-Кокс» является рабочее время, потраченное на процесс планирования,
44
например, на создание и утверждение годового бюджета требуется три месяца.
Консолидация данных также является важным фактором при расчете
совокупных затрат планирования и бюджетирования (Рис. 5). Программное
обеспечение, в свою очередь, составляет относительно меньшую долю в
совокупных затратах. Однако следует понимать, что эти издержки состоят не
только из покупки сложных современных программ, но и из различных
лицензий и затрат на их обслуживание.
Рисунок 9 - Структура издержек использования системы
бюджетирования
Таким образом, в первую очередь стоит уменьшить рабочее время на
создание и консолидацию бюджетов. Это возможно посредством полной
интеграции бюджетирования с информационными технологиями, а в
долгосрочном периоде внедрением принципов скольжения и процессно-
ориентированного бюджетирования. Эффективность их применения на
предприятии ОАО «Алтай-Кокс» будет проанализирована в проектной части.
Корректировка бюджетов
Во-вторых, как было сказано в теоретической части, одной из наиболее
важных характеристик системы бюджетирования является возможность
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%
Рабочее время планирования
Рабочее время на консолидацию
Функциональная поддержка приложений
Техническая поддержка приложений
Корректировка бюджетов
Расходы на программное обеспечение
Расходы на аппаратные средства
Обслуживание программного обеспечения
Ряд1
45
корректировать бюджеты. Эти изменения могут происходить как на
макроэкономическом, так и на микроэкономическом уровне.
Рассмотрим сначала макроэкономический уровень. Общие прогнозы
будущих изменений окружающей среды задаются НЛМК в виде
«Макроэкономических сценарных условий на планируемый год». В
сценарных условиях определяются такие изменения в окружении
предприятия, влияющие на планирование затрат, как инфляция, индекс цен
промышленности, индекс цен на нефтепродукты, индекс тарифов на грузовые
железнодорожные перевозки, индекс тарифа на электроэнергию, ожидаемые
изменения в системах бухгалтерского и налогового учётов.
Следующий аспект – корректировка бюджетов в связи с изменениями
микроэкономической среды предприятия. Ее проводят посредством
оперативного регулирования. На данном предприятии оперативное
регулирование – это метод непрерывного контроля и оперативного
управления издержками обращения согласно утвержденному плану. То есть,
план остается фиксированным.
На этом этапе можно сделать вывод о том, что корректировка бюджетов
в связи с изменениями макросреды на предприятии успешно проводится. В
свою очередь, колебания микросреды остаются неучтенными. Следовательно,
необходимо модифицировать систему бюджетирования так, чтобы в ней
отражались и микроэкономические изменения. Введение скользящего
бюджетирования является выходом из данной ситуации. Если экономисты
еженедельно будут корректировать бюджеты, отклонения от планов будут
ниже.
Контроль со стороны менеджеров
Функция контроля необходима в связи с возможными отклонениями от
плановых издержек обращения в процессе работы. Сравнивая фактические
результаты с плановыми показателями различных категорий расходов,
руководители подразделений могут установить, какие из них не
соответствуют первоначальному плану, и требуют соответствующих действий
46
для исправления ситуации. Это подтверждает присутствие жесткого контроля
со стороны менеджеров, который является следствием итеративного характера
планирования. Так, бюджетирование в Обществе начинается со структурных
подразделений, то есть "снизу-вверх", затем происходит консолидация
бюджетов и анализ их в целом. По результатам анализа сводных бюджетов
происходит выработка управленческих решений по изменению тех или иных
показателей и доведение этих решений до структурных подразделений, то есть
процесс бюджетирования "сверху-вниз". Такой цикл повторяется до тех пор,
пока консолидированные операционные бюджеты и сводные бюджеты не
будут удовлетворять по своим показателям менеджеров Общества.
На рассматриваемом предприятии, по мнению автора, следует снизить
контроль менеджеров и уменьшить число итераций путем введения
процессно-ориентированного бюджетирования. Оно помогает решить
проблемы контроля за счет того что:
возлагает ответственность и учет на работников, чтобы они сами
управляли своими видами деятельности в целях выполнения плановых
показателей;
предлагает более реалистичный взгляд на объем рабочей нагрузки,
включая влияние уровня обслуживания,
создает возможности контроля на том уровне, который позволяет
принимать соответствующие меры;
делает прозрачным управление избыточными и/или недостаточными
мощностями.
В итоге, автор считает, что процессно-ориентированное
бюджетирование является выходом из текущих проблем контроля со стороны
менеджеров.
Горизонты планирования
Следующий вопрос, который будет рассмотрен в данной работе, связан
с горизонтами планирования и периодами обновления бюджетов. На
предприятии существует годовое, квартальное и месячное планирование.
47
Такая разбивка определяется регламентами бюджетирования, принятыми
НЛМК и ОАО «Алтай-Кокс». Кроме того, в межбюджетный период
осуществляются корректировки бюджетов в НЛМК исходя из текущей
макроэкономической ситуации.
Для целей оперативного управления ежемесячно составляется бюджет
продаж и смета затрат по каждому структурному подразделению ОАО
«Алтай-Кокс», также составляются сводные показатели деятельности, в
которых рассчитывается прибыль, рентабельность и прогноз движения
денежных средств.
Исходя из вышесказанного, можно отметить, что горизонты
планирования на предприятии выбраны в соответствии с изученной теорией,
однако введение скользящего метода может повысить эффективность
бюджетирования.
Влияние на мотивацию работников
Одной из важных проблем при обсуждении бюджетов является также их
увязка с самооценкой и стимулированием работников. Основными задачами
системы планирования и бюджетирования в этой области являются:
определение результатов работ, оценка выполнения плановых показателей,
координация действий исполнителей, направленных на стратегию
предприятия. Также задачей бюджетирования является содействие развитию
инициативы трудового коллектива в использовании производственных
резервов и повышение эффективности производства. Все это поддерживается
на предприятии премиальной системой, в которой процент премии может
достигать 70%.
Как известно, повышению качества труда работников и улучшению
конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности
способствует проведение комплекса мероприятий. На рассматриваемом
предприятии они имеют место в виде слётов, межведомственных
соревнований и корпоративных праздников.
Для подкрепления механизмов мотивации и делегирования полномочий