68
3.2. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
Цель предлагаемого проекта состоит в повышении эффективности
планирования деятельности предприятия. Для этого необходимо не просто
разработать рекомендации, а оценить их эффективность еще на стадии
внедрения. Поэтому сначала надо определить, что понимается под термином
«эффективность».
Под эффективностью при внедрении системы бюджетирования
понимается способность компании отладить выполнение нового или
реструктуризацию существующего процесса бюджетирования с
минимальными издержками. Поэтому систему бюджетирования следует
понимать как один из бизнес-процессов предприятия, а, следовательно, и
оценивать как один из бизнес-процессов.
В данной работе автор будет оценивать эффективность внедрения
скользящего и процессно-ориентированного бюджетирования по следующим
критериям:
сроки разработки бюджетов;
качество процессов бюджетирования;
удобство и адекватность ведения бюджетов;
общая эффективность системы бюджетирования.
Расчет временных затрат на бюджетирование
Для определения изменения сроков разработки бюджетов, при прочих
равных условиях, предлагается использовать коэффициент Кt. Он учитывает
как изменение времени осуществления процесса, так и изменения количества
трансакций.
69
n
j
L
i
ji
n
j
L
i
ji
t
xt
xt
K
1 1
00
1 1
11
, (4)
где Кt – коэффициент увеличения времени на процесс
бюджетирования; j=1…n – условный номер трансакции, входящей в бизнес-
процесс; i=1...L –временные характеристики бизнес-процесса; ti0 – временная
характеристика трансакции, входящей в бизнес-процесс, в предыдущем
периоде; хj0 – функция бизнес-процесса в предыдущем периоде; ti1 –
временная характеристика трансакции, входящей в бизнес-процесс, в
текущий период; хj1 – функция бизнес-процесса в текущий период.
Данный показатель стоит учитывать комплексно, так как в одном
случае цель может заключаться в сокращении времени выполнения бизнес-
процесса, в другом – в снижении количества трансакций процесса.
Теперь рассчитаем данный коэффициент для существующей системы
бюджетирования АЗС ПАО «Газпромнефть» и сравним с коэффициентом
рекомендуемого бюджетирования.
Представим данные по времени и количеству трансакций процесса
бюджетирования на предприятии АЗС ПАО «Газпромнефть» в таблице14:
Таблица 14
Временные затраты на бюджетирование в месяц
Затраты на
бюджетирование
в месяц
До
После
Время
(ч)
Кол-во
трансакций
Время
(ч)
Кол-во
трансакций
Сбор информации
8
15
9
17
Консолидация данных
14
20
14
20
Составление бюджетов
10
12
12
12
Анализ
8
7
6
7
Корректировка
5
6
8
12
Утверждение бюджетов
16
1
10
3
Контроль исполнения
8
1
1
4
До нововведений коэффициент увеличения времени на
бюджетирование, в сравнении с предыдущим периодом, составляет:
70
94,0
670
630
t
K
Введение скользящего метода гарантированно увеличит время и
количество трансакций бюджетирования. Следовательно, коэффициент
станет следующим:
11,1
670
749
t
K
Сравнив коэффициенты, становится ясным, что совершенствование
бюджетирования приведет к увеличению темпов роста временных затрат,
следовательно, на процесс бюджетирования потребуется больше времени.
Однако повышение качества и удобства системы может перевесить
увеличение временных рамок бюджетирования. Далее проверим это
утверждение.
Оценка качества системы бюджетирования
Оценка качества бюджетирования состоит в сравнении реальных
показателей деятельности с плановыми. Оптимально для данной оценки
применить коэффициент качества бюджетного планирования – Кq. Смысл
этого коэффициента заключается в контроле выполнения показателей по
распределению ресурсов.
i
i
i
ii
q
B
BB
K
0
01
1
, (5)
где B1i – фактическое значение i-го бюджетного показателя доходов,
расходов, активов, пассивов, движения денежных средств; B0i – плановое
значение i-го бюджетного показателя доходов, расходов, активов, пассивов,
движения денежных средств.
В виду ограниченности информации, предлагается проводить расчет
качества системы бюджетирования только по одному бюджету. Автору
71
наиболее интересно исследовать финансовые бюджеты, так как они
показывают финансовый результат компании, какие финансовые потоки
через него проходят и какие активы задействованы в данном бизнесе,
насколько эффективно они используются и финансируются. Безусловно, все
финансовые бюджеты являются одинаково важными и анализируются в
совокупности, однако в данной работе автор выбрал для исследования только
бюджет доходов и расходов. Ниже представлен расчет модифицированного
бюджета доходов и расходов, а в данном параграфе посчитан показатель
выполнения бюджета по данным таблицы 15.
Таблица 15
Бюджеты доходов и расходов АЗС ПАО «Газпромнефть» на 1 кв.
2017
Наименование
показателя
План
до
План
после
Факт
Отклон
ение
до
Отклон
ение
после
Выручка (нетто) от
продажи товаров,
продукции, работ, услуг
14
300,60
13
120,28
12
565,80
1 734,80
554,48
Себестоимость
проданных товаров,
продукции, работ, услуг
12
656,30
11
448,93
10
884,17
1 772,13
564,76
Валовая прибыль
1
644,30
1
671,35
1
681,63
37,33
10,28
Коммерческие расходы
857,96
920,23
910,13
52,17
10,1
Управленческие расходы
247,6
255,56
260,3
12,7
4,74
Прибыль (убыток) от
продаж
538,74
495,56
511,2
27,54
15,64
Прочие доходы и расходы
35,19
33,85
26,27
8,92
7,58
Прибыль (убыток) до
налогообложения
573,93
529,41
537,47
36,46
8,06
Отложенные налоговые
активы
11,6
10,2
10,8
0,8
0,6
Отложенные налоговые
обязательства
13,8
12,77
12
1,8
0,77
Текущий налог на
прибыль
111,52
105,23
100,3
11,22
4,93
Единый налог на
вмененный доход
31,88
31,68
31,86
0,02
0,18
Чистая прибыль
405,13
369,53
382,51
22,62
12,98
Сумма:
31
259,75
28
475,17
3 704,67
1 188,63
72
До изменений в системе бюджетирования коэффициент выполнения
бюджета составил:
88,0
75,31259
67,3704
1
q
K
После внедрения процессно-ориентированного и скользящего
бюджетирования он стал следующим:
95,0
17,28475
63,1188
1
q
K
Резюмируя данные расчеты, можно сделать вывод о том, что
выполнение бюджета после его модификации увеличилось на 7%, что
составляет значительный результат в 95%. Далее, в соответствии со
структурой анализа, оценивается адекватность и удобство бюджетирования.
Анализ удобства системы бюджетного управления
Для анализа удобства и адекватности системы бюджетного управления
условиям внешней и внутренней среды автор предлагает предприятию
использовать экспертный метод. Он предусматривает единый порядок
количественной оценки эффективности системы бюджетирования при
помощи коэффициента адекватности Ка. Данный коэффициент характеризует
степень соответствия разрабатываемых бюджетов реальным возможностям и
условиям внешней среды, отдельных бюджетов общей системе
стратегического управления компанией.
Коэффициент адекватности/удобства системы бюджетного управления
представлен в виде среднестатистической количественной оценки
адекватности бюджетов:
AN
P
K
N
i
i
a
1
, (6)
где Рi – фактическая оценка планирования бюджета в баллах,
выставленная одним экспертом; А – максимальная оценка бюджета в баллах
(А=10); N – количество экспертов; Ка – коэффициент адекватности
73
составления бюджета.
Экспертов рекомендуется привлекать из руководства компании,
привлеченных консультантов и менеджеров структурных подразделений.
Такой подход с самого начала позволит сократить издержки по согласованию
методологии и уменьшит количество изменений в системе. Баллы можно
ранжировать многими показателями информативности, трудоемкости,
необходимости и другими, присваивая им свои веса. Соответственно
коэффициент адекватности формирования операционных бюджетов в целом
по системе бюджетирования определяется как среднеарифметическое
значение по всем бюджетам в заданном i - том периоде цикла
бюджетирования.
В АЗС ПАО «Газпромнефть» значение коэффициента было посчитано
на основе экспертных оценок работников (табл. 5) планово-экономического и
финансового отдела.
Таблица 16
Экспертные оценки бюджетирования на предприятии
Должность
Оценка (мах=10)
Существующее
бюджетирование
Рекомендованное
бюджетирование
Начальник ПЭО
7
8
Начальник ФО
8
8
Ведущий экономист
5
7
Экономист по
планированию
4
5
Экономист по
планированию
9
9
Всего
33
37
Для существующей системы бюджетирования значение коэффициента
было следующим:
66,0
50
33
a
К
Коэффициент удобства бюджетирования с учетом рекомендованных
изменений:
74,0
50
37
a
К
Итак, по мнению экспертов – работников анализируемого предприятия,
рекомендованные изменения в системе бюджетирования повысят уровень
74
удобства и адекватности системы бюджетирования на 8%.
Далее для подведения итога будет оценена общая эффективность
рекомендованных изменений.
Общая оценка эффективности бюджетирования
Для общей оценки эффективности системы бюджетирования
предприятия автор рекомендует использовать интегральный коэффициент.
Для его определения рассчитывается каждый из вышеперечисленных
показателей эффективности системы бюджетирования (1) – (3), определяется
общая сумма их значений в баллах и каждому показателю присваивается
свой вес. В зависимости от величины каждого из указанных коэффициентов,
оцененный показатель относится к одной из четырех групп, каждой из
которых присваивается определенное количество баллов.
Интегральный показатель эффективности системы бюджетирования
равен:
jj
BБК
, (7)
где Бj – балл j-того показателя эффективности системы
бюджетирования; Вj – вес j-того показателя эффективности системы
бюджетирования.
Соответственно группы и веса показателей эффективности системы
бюджетирования утверждаются для каждого предприятия индивидуально на
основании его специфики. Для предприятия АЗС ПАО «Газпромнефть» автор
разработал следующую структуру баллов:
75
Таблица 17
Баллы по критериям бюджетирования
Показатель
I группа
(4
балла)
II
группа
(3
балла)
III
группа
(2
балла)
IV
группа
(1 балл)
темп изменения сроков
подготовки бюджетов
<0,5
0,5-0,9
0,9-1
>1
коэффициент качества
бюджетирования
>0,95-1
0,9-0,95
0,85-0,9
<0,85
коэффициент удобства
бюджетирования
0,9-1
0,7-0,9
0,5-0,7
>0,5
При этом веса задаются одинаковыми для всех критериев, так как все
они являются значимыми. В итоге, коэффициент общей эффективности
системы бюджетирования в АЗС ПАО «Газпромнефть» составляет:
65,133,0133,0233,02
К
При использовании рекомендованных автором инструментов –
скользящего и процессно-ориентированного бюджетирования, оценка общей
эффективности системы бюджетирования станет следующей:
8,233,0333,0433,01
К
Таким образом, несмотря на увеличение временных издержек для
составления бюджетов, внедрение скользящего и процессно-
ориентированного принципов по экспертным оценкам повысит
эффективность системы бюджетирования АЗС ПАО «Газпромнефть».
Отсюда следует, что внедрение рекомендованных принципов на предприятие
вполне целесообразно.
76
Заключение
По результатам теоретического исследования основных аспектов
финансового планирования и бюджетирования, представленного в первой
главе данной выпускной квалификационной работы были сделаны
следующие выводы. Цель внутрифирменного планирования – обеспечение
оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности,
получение необходимых для этого средств, достижение
конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а также планирование
доходов и расходов предприятия, движения его денежных средств
Постановка финансовых задач заключается в расчете на планируемый
период параметров получения доходов, прибыли, предельных размеров
расходов и основных направлений использования средств.
Анализ и контроль заключаются в определении фактических
конечных финансовых результатов деятельности предприятия,
сопоставлении с плановыми показателями, выявлении причин и следствий
отклонений от плановых показателей, в подготовке мер по устранению
негативных явлений.
Применение данных методов финансового планирования зависит от
целей и горизонта планирования, а также наличия у предприятия
соответствующей информационной базы. В качестве современной
технологии бюджетного планирования выступает система бюджетирования.
Бюджетирование (budgeting) – это система краткосрочного
планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности
коммерческой организации по центрам ответственности и (или) сегментам
бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные
экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.
Бюджетная модель компании зависит от ряда факторов. Во-первых,
важна отраслевая специфика деятельности предприятия. Во-вторых, при
построении бюджетной модели необходимо учитывать бизнес-процессы,
существующие в компании. В-третьих, нужно обратить внимание на
77
информационные потребности менеджеров предприятия. Для большинства
компаний наиболее значимое ограничение – доступный объем
платежеспособного спроса, в соответствии с которым формируется бюджет
продаж компании.
Управление, осуществляемое с помощью системы бюджетирования,
представляет собой целенаправленные, последовательные, а также
ограниченные определенными принципами действия, позволяющие
разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития
предприятия, увязанные с итоговыми целями его существования. При этом
необходимо удовлетворить не только интересы собственников
хозяйствующего субъекта, но и государства, а также партнеров,
заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.
Во второй главе выпускной квалификационной работы представлен
анализ деятельности объекта исследования.
«Газпром нефть» сегодня – важный игрок на энергетическом рынке.
Компания является производителем и поставщиком широкого спектра
нефтепродуктов для множества отраслей как в России, так и за рубежом.
Одно из ключевых направлений работы компании — развитие розничной
сети АЗС. Собственный бренд АЗС «Газпромнефть» с высокой
узнаваемостью и степенью доверия потребителей к качеству продукции
способствует укреплению лидерских позиций компании.
В основе бизнес-модели «Газпром нефти» лежит идея вертикальной
интеграции. Осуществление деятельности по всей цепочке
производственного процесса – геологоразведка, разработка нефтяных
месторождений, добыча, переработка, сбыт нефти и нефтепродуктов, в том
числе высоко маржинальных продуктов конечного пользования –
обеспечивает устойчивость Компании и позволяет наращивать
эффективность в дальнейшем. Устойчивый рост производственных и
операционных показателей достигается несмотря на ухудшение
конъюнктуры мировых рынков нефти, а также ряд специфических для