47
новых разработок, поддерживает высокий уровень технологического
развития.
Нефтебазы играют важную роль в формировании конъюнктуры
топливного рынка. Они являются связующим звеном между
производителями и потребителями нефтепродуктов. Наличие одной
нефтебазы собственного хранения представляет большой риск для компании.
Существует необходимость полного технического переоснащения
нефтебазовых хозяйств и бензовозного парка, однако, приоритетность задач
сдвинута в сторону коммерции и развития розничного сегмента, а
финансирование развития внутри региональной логистики производится по
остаточному принципу.
Также слабой стороной компании является наличие на рынке большого
количества конкурентов. Расширение присутствия компании на рынке,
строительство собственной нефтебазы с большим объемом резервуаров для
хранения нефтепродуктов отражают производственные возможности
компании. Для повышения наглядности обзора текущего состояния портфеля
продукции и услуг ПАО «Газпром» нужно все стратегические единицы
отражать на одной матрице. На основе текущего состояния руководство
фирмы может сделать прогноз о текущем состоянии матриц и того, из каких
стратегических единиц должно состоять предприятие. При этом
разрабатываются четыре возможных сценария изменения матриц,
основанных на: экстраполяции существующих тенденций, благоприятном,
катастрофическом и наиболее желаемом для фирмы развитии ситуации. При
разработке сценариев выясняют следующие вопросы: достаточное ли
количество бизнесов в привлекательных отраслях, много ли вопросов и
неясностей, дает ли портфель стратегических единиц достаточное
поступление прибыли и наличных средств и сильно ли уязвим при
проявлении негативных тенденций, много ли в портфеле бизнесов со
слабыми конкурентными позициями.
48
Таблица 11
Портфель бизнесов сети АЗС «Газпромнефть»
Товар
Объем
продаж
, тыс. т.
Доля
продукт
а в
объеме
продаж
Годовы
е темпы
роста
рынка,
%
Объем
продаж у
конкурентов
, тыс. т.
Относительна
я доля рынка
G-drive
13
16%
8
290
0,04
АИ-95
22
27%
14
695
0,03
АИ-92
24
29%
12
530
0,04
Дизельно
е топливо
23
28%
12
1450
0,02
Всего
82
2965
Таблица12
Возможные варианты стратегии бизнеса в зависимости от
привлекательности отрасли и конкурентной позиции
Доля рынка
Низкая
Высокая
Высокие
Пересмотр концентр. роста
Горизонтальная интеграция
Сокращение
Сбор урожая
Ликвидация
Концентрированный рост
Вертикальная интеграция
Концентрическая
диверсификация
Низкие
Сокращение расходов
Диверсификация
Сокращение
Ликвидация
Концентрическая
диверсификация
Горизонтальная
диверсификация
Конгломератная
диверсификация
Совместные предприятия в
новой области
Портфель ПАО «Газпром» является несбалансированным. В портфеле
нет товара – «коровы» и товара – «звезды», много «диких кошек». Тем не
менее, положительным моментом является наличие только одного товара –
«собаки», что указывает на то, что на данном этапе развития спад не
угрожает, даже если текущие результаты деятельности предприятия
относительно невысокие.
Портфельный анализ по модели McKincey предполагает оценку двух
параметров – привлекательности отрасли и стратегическое положение
бизнеса.
49
Для оценки конкурентоспособности продукции предприятия были
выбраны следующие факторы: относительная доля рынка; темпы роста СЕБ;
потенциал фирмы и ее конкурентное преимущество; уровень выручки;
технологическое развитие. Для оценки привлекательности рынка выбраны
следующие факторы: размер рынка (внутреннего); темпы роста рынка;
динамика цен на продукцию; преимущества лидеров отрасли; количество
потребителей.
Рис. 4 – Матрица McKinsey
Почти все анализируемые нефтепродукты характеризуются
привлекательностью рынка выше средней. Положение бензина АИ-92 в
правом верхнем углу показывает, что он находятся в стадии агрессивного
роста. Для данного продукта необходимо придерживаться стратегии
инвестирования для удержания занятой позиции.
Для бензина марки АИ-92 следует применить стратегию
инвестирования в развитие. Эта стратегия выбирается, когда сильно
привлекательный рынок предполагает возможности для роста, которых
может не быть на стадии зрелости рынка. Существенные инвестиции
50
потребуются для того, чтобы развиваться на основе своих сильных сторон и
затем сохранять высокие темпы роста, характерные для таких рынков.
Положение G-drive в данной матрице характеризуется
среднеотраслевой конкурентоспособностью, поэтому применительно к
данному продукту следует использовать стратегию извлечения дохода.
В основе бизнес-модели «Газпром нефти» лежит идея вертикальной
интеграции. Осуществление деятельности по всей цепочке
производственного процесса – геологоразведка, разработка нефтяных
месторождений, добыча, переработка, сбыт нефти и нефтепродуктов, в том
числе высоко маржинальных продуктов конечного пользования –
обеспечивает устойчивость Компании и позволяет наращивать
эффективность в дальнейшем.
Действия Компании по развитию своего бизнеса в 2015 г.
соответствуют долгосрочным планам, направлениям развития и целям,
сформулированным в Стратегии. Компания планомерно улучшает ключевые
производственные показатели: ежегодно увеличивается объем доказанных
запасов, растет добыча углеводородов, поддерживается объем переработки,
увеличивается реализация нефтепродуктов через премиальные каналы сбыта.
Устойчивый рост производственных и операционных показателей
достигается несмотря на ухудшение конъюнктуры мировых рынков нефти, а
также ряд специфических для России факторов. К последним относятся
введенные в отношении нефтяной отрасли санкции финансового и
технологического характера и последовавшие за падением цен на нефть
девальвация рубля, ускорение инфляции, сокращение ВВП и внутреннего
потребления нефтепродуктов.
Сложившаяся на сегодняшний день экономическая конъюнктура
является значимым фактором для Компании и может потребовать локальных
изменений, таких как корректировка графика и очередности реализации
проектов. Компания допускает возможность смещения краткосрочных
приоритетов в сторону проектов с коротким сроком окупаемости и проектов,
51
обеспечивающих положительный денежный поток в среднесрочной
перспективе. Тем не менее ключевые долгосрочные цели «Газпром нефть»
остаются актуальными, достижимыми и неизменными. Стратегия «Газпром
нефти» демонстрирует устойчивость к изменению внешней среды.
2.3 Организация системы бюджетирования на предприятии
Основываясь на характере бизнеса АЗС ПАО «Газпромнефть» как
предприятия оптово-розничной торговли и исторически сложившейся
системе планирования в системе бюджетирования выделены следующие
операционные бюджеты:
бюджет продаж
бюджет закупок (поставок)
бюджет товарных запасов
бюджет коммерческих затрат
бюджет управленческих затрат
бюджет финансовой деятельности
бюджет инвестиционной деятельности
Данная структура бюджетов была построена исходя из решения
основной цели, стоящей перед компанией – повышение эффективности
деятельности. Схема бюджетирования предусматривает формирование также
сводных бюджетов:
бюджет себестоимости
бюджет налогов
бюджет движения запасов (товарный баланс)
На базе операционных бюджетов предусматривается формирование
основных бюджетов:
Бюджет расходов и доходов (БДР)
Бюджет движения денежных средств (БДДС)
Бюджет по балансовому листу (ББЛ)
В блок-схеме, приведенной в приложении 2, приводится только
52
логическая последовательность формирования бюджетов, и не отражаются
все возможные взаимосвязи между бюджетами. Бюджет налогов
предусматривается формировать на базе бюджета продаж (НДС, НсП),
бюджета себестоимости (налоги, включенные в себестоимость) и бюджета
доходов и расходов (налог на прибыль), поэтому в блок-схеме не отражена
последовательность составления этого бюджета.
Согласно регламенту на предприятии АЗС ПАО «Газпромнефть»
следует учитывать, что первым будет формироваться бюджет доходов и
расходов, соответственно все разбивки статей бюджетов должны
предусматривать возможность прямого формирования бюджета доходов и
расходов. Бюджет движения денежных средств формируется с помощью
применения коэффициентов инкассации, так как в структуре не
предусмотрено специального операционного бюджета расчетов с
потребителями. Следует отметить также вторичную роль бюджета затрат при
формировании бюджета движения денежных средств, так как основной
приток денежных средств составляет оплата потребителями отгруженной
продукции, а основной отток денежных средств составляет оплата АЗС ПАО
«Газпромнефть» поставленных в его адрес нефтепродуктов ПАО
"ГАЗПРОМ", издержки составляют примерно 5% от всего оттока денежных
средств. Поэтому мероприятия по снижению издержек не помогут улучшить
показатели платежеспособности.
Один из основных вопросов, который прописан в регламенте это
последовательность составления бюджетов и функциональные взаимосвязи
между ними.
Регламент предусматривает следующий порядок разработки бюджетов:
Формирование прогноза объема продаж (осуществляется
менеджерами подразделений и затем консолидируется в ЦАО)
Формирование прогноза цен реализации (осуществляется в
филиалах и ЦАО)
Подготовка проекта бюджета продаж
53
Утверждение бюджета продаж
Разработка бюджета закупок (поставок) и расчет бюджета
движения запасов (плановый товарный баланс)
Расчет и формирование бюджета коммерческих расходов
Утверждение бюджета коммерческих расходов
Формирование бюджета управленческих расходов
Расчет бюджета себестоимости продаж
Расчет сводных финансовых бюджетов БДР, БДДС, ББЛ
Согласно разработанному регламенту АЗС ПАО «Газпромнефть»
основным бюджетом является бюджет продаж, тесно взаимосвязанный с
составлением в ПАО «ГАЗПРОМ» плана поставки нефтепродуктов, а также
плана производства для нефтеперерабатывающих заводов и плана
распределения нефти на внутренний рынок. Это позволяет ориентировать
маркетинговую политику Компании на потребителя и избегать кризисов
перепроизводства отдельных марок нефтепродуктов и локальных дефицитов.
Для анализа бюджетов на предприятии автор предлагает собственную
методику. Она представлена в следующем параграфе.
Для проведения диагностики и дальнейшей оптимизации определим
методику проведения анализа систем бюджетирования на предприятиях. По
мнению автора, она должна представлять собой четкую структуру, в которой
каждый критерий сравнивается с нормативной ситуацией, после чего
делается вывод об эффективности.
Автором выделены следующие критерии, описывающие системы
бюджетирования с разных сторон:
1 критерий. Затраты на использование бюджетирования
2 критерий. Корректировка бюджетов
3 критерий. Контроль со стороны менеджеров
4 критерий. Горизонты планирования
5 критерий. Влияние на мотивацию работников
54
6 критерий. Отражение организационных структур
7 критерий. Единство бюджетных форм
8 критерий. Делегирование полномочий
9 критерий. Прозрачность информации
10 критерий. Интегрированность бюджетирования с
информационными технологиями
По каждому выделенному критерию будет проведен анализ
существующей системы бюджетирования. После этого она будет
сравниваться с определенной нормативной ситуацией, которая построена на
основе теории бюджетирования и особенностях деятельности предприятия.
При появлении отклонений автор должен предложить возможные пути
решения проблемы, а при совпадении сделать вывод об эффективности.
Далее по авторской методике проводится анализ системы
бюджетирования. На его основе будут выделены аспекты системы ведения
бюджетов предприятия, требующие совершенствования. Рассмотрим
критерии по порядку, начиная с затрат, связанных с бюджетированием.
Затраты на использование бюджетирования
Во-первых, стоит ответить на вопрос, какое количество времени и
денег тратится на составление бюджетов и соединение их в одно целое. В
2004 году, после введения аналитической программы Metaplan,
оперативность ведения бюджетов и отчетности резко возросла, однако
компания ежегодно тратит средства на поддержание информационной
системы и на корректировки, связанные с адаптацией программы.
Основной статьей издержек бюджетирования на предприятии АЗС
ПАО «Газпромнефть» является рабочее время, потраченное на процесс
планирования, например, на создание и утверждение годового бюджета
требуется три месяца. Консолидация данных также является важным
фактором при расчете совокупных затрат планирования и бюджетирования
(Рис. 5). Программное обеспечение, в свою очередь, составляет относительно
меньшую долю в совокупных затратах. Однако следует понимать, что эти
56
Рассмотрим сначала макроэкономический уровень. Общие прогнозы
будущих изменений окружающей среды задаются ПАО «ГАЗПРОМ» в виде
«Макроэкономических сценарных условий на планируемый год». В
сценарных условиях определяются такие изменения в окружении
предприятия, влияющие на планирование затрат, как инфляция, индекс цен
промышленности, индекс цен на нефтепродукты, индекс тарифов на
грузовые железнодорожные перевозки, индекс тарифа на электроэнергию,
ожидаемые изменения в системах бухгалтерского и налогового учётов.
Следующий аспект – корректировка бюджетов в связи с изменениями
микроэкономической среды предприятия. Ее проводят посредством
оперативного регулирования. На данном предприятии оперативное
регулирование – это метод непрерывного контроля и оперативного
управления издержками обращения согласно утвержденному плану. То есть,
план остается фиксированным.
На этом этапе можно сделать вывод о том, что корректировка
бюджетов в связи с изменениями макросреды на предприятии успешно
проводится. В свою очередь, колебания микросреды остаются неучтенными.
Следовательно, необходимо модифицировать систему бюджетирования так,
чтобы в ней отражались и микроэкономические изменения. Введение
скользящего бюджетирования является выходом из данной ситуации. Если
экономисты еженедельно будут корректировать бюджеты, отклонения от
планов будут ниже.
Контроль со стороны менеджеров
Функция контроля необходима в связи с возможными отклонениями от
плановых издержек обращения в процессе работы. Сравнивая фактические
результаты с плановыми показателями различных категорий расходов,
руководители подразделений могут установить, какие из них не
соответствуют первоначальному плану, и требуют соответствующих
действий для исправления ситуации. Это подтверждает присутствие
жесткого контроля со стороны менеджеров, который является следствием
57
итеративного характера планирования. Так, бюджетирование в Обществе
начинается со структурных подразделений, то есть "снизу-вверх", затем
происходит консолидация бюджетов и анализ их в целом. По результатам
анализа сводных бюджетов происходит выработка управленческих решений
по изменению тех или иных показателей и доведение этих решений до
структурных подразделений, то есть процесс бюджетирования "сверху-вниз".
Такой цикл повторяется до тех пор, пока консолидированные операционные
бюджеты и сводные бюджеты не будут удовлетворять по своим показателям
менеджеров Общества.
На рассматриваемом предприятии, по мнению автора, следует снизить
контроль менеджеров и уменьшить число итераций путем введения
процессно-ориентированного бюджетирования. Оно помогает решить
проблемы контроля за счет того что:
возлагает ответственность и учет на работников, чтобы они сами
управляли своими видами деятельности в целях выполнения плановых
показателей;
предлагает более реалистичный взгляд на объем рабочей нагрузки,
включая влияние уровня обслуживания,
создает возможности контроля на том уровне, который позволяет
принимать соответствующие меры;
делает прозрачным управление избыточными и/или недостаточными
мощностями.
В итоге, автор считает, что процессно-ориентированное
бюджетирование является выходом из текущих проблем контроля со
стороны менеджеров.
Горизонты планирования
Следующий вопрос, который будет рассмотрен в данной работе, связан
с горизонтами планирования и периодами обновления бюджетов. На
предприятии существует годовое, квартальное и месячное планирование.
Такая разбивка определяется регламентами бюджетирования, принятыми