58
ПАО "ГАЗПРОМ" и АЗС ПАО «Газпромнефть». Кроме того, в
межбюджетный период осуществляются корректировки бюджетов в ПАО
«ГАЗПРОМ» исходя из текущей макроэкономической ситуации.
Для целей оперативного управления ежемесячно составляется бюджет
продаж и смета затрат по каждому структурному подразделению АЗС ПАО
«Газпромнефть», также составляются сводные показатели деятельности, в
которых рассчитывается прибыль, рентабельность и прогноз движения
денежных средств.
Исходя из вышесказанного, можно отметить, что горизонты
планирования на предприятии выбраны в соответствии с изученной теорией,
однако введение скользящего метода может повысить эффективность
бюджетирования.
Влияние на мотивацию работников
Одной из важных проблем при обсуждении бюджетов является также
их увязка с самооценкой и стимулированием работников. Основными
задачами системы планирования и бюджетирования в этой области являются:
определение результатов работ, оценка выполнения плановых показателей,
координация действий исполнителей, направленных на стратегию
предприятия. Также задачей бюджетирования является содействие развитию
инициативы трудового коллектива в использовании производственных
резервов и повышение эффективности производства. Все это поддерживается
на предприятии премиальной системой, в которой процент премии может
достигать 70%.
Как известно, повышению качества труда работников и улучшению
конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности
способствует проведение комплекса мероприятий. На рассматриваемом
предприятии они имеют место в виде слётов, межведомственных
соревнований и корпоративных праздников.
Для подкрепления механизмов мотивации и делегирования
полномочий в 2016 году в АЗС ПАО «Газпромнефть» был разработан
59
перечень контрольных показателей в качестве целевых ориентиров для
деятельности ЦФО и ЦФУ, нашедших отражение и при формировании
систем оплаты труда, применяемых в Обществе. Данный перечень
представлен в таблице 13.
Таблица 13
Контрольные показатели ЦФО
Тип
подразделения
Контрольные показатели
АЗС
Объем реализации в розницу
Смета затрат
Нефтебаза
Объем реализации мелким оптом
Смета затрат
Филиал
Объем реализации мелким оптом и в розницу
Период оборачиваемости запасов
Коммерческие затраты на 1 тн.
Управленческие расходы без учета амортизации
Ввод инвестиционных объектов
Период оборачиваемости дебиторской
задолженности третьих лиц
ЦАУ
Объем реализации
Период оборачиваемости запасов
Среднесуточный объем реализации через 1 АЗС
Коммерческие затраты на 1 тн.
Управленческие расходы (без амортизации)
Период оборачиваемости дебиторской
задолженности третьих лиц
Отсрочка в расчетах с НПЗ за нефтепродукты
Можно сделать вывод о том, что на данном предприятии система
стимулирования в достаточной степени развита, так как есть четкие
контрольные показатели деятельности работников, связанные с оплатой
труда и проводятся внутрифирменные мероприятия.
Отражение организационных структур
Не менее важным является и вопрос отражения новых сетевых
организационных структур в АЗС ПАО «Газпромнефть», так как за время
своего существования предприятие прошло через множество
реструктуризаций. Территориальная распределенность объектов мешала
внедрению четкой системы управления, планирования и бюджетирования.
Организационные изменения предусмотрели не просто разделение
отдельных организационных единиц предприятия при учете и планировании,
60
но и разделение зон ответственности руководителей этих подразделений и
делегирование полномочий от вышестоящего уровня руководства на
нижестоящий уровень. Таким образом, предприятие отказалось от
многоуровневой системы управления, подобной "матрешке" и перешло к
четкой двухуровневой структуре, где на первом уровне находится
центральный аппарат управления общества, а на втором уровень управления
филиала. Например, сейчас на предприятии действует следующая сетевая
структура:
Центральный аппарат выполняет «холдинговые» функции, а именно:
сводное планирование, сводная отчетность, координация деятельности
филиалов, взаимодействие с ПАО «ГАЗПРОМ».
все функции по оперативному управлению объектами реализации
(нефтебазы и АЗС) сосредоточены в аппарате управления филиалов.
исполнение функций по договору технической эксплуатации МНПП,
заключенному с ПАО «ГАЗПРОМ», сосредоточены во вновь
созданном филиале.
Таким образом, в процессе перевода на двухуровневую систему
управления были выделены два дополнительных филиала с наделением их
руководителей полномочиями по решению целей и задач, поставленных
перед структурными подразделениями, вошедшими в состав филиала.
Также в процессе перехода на двухуровневую систему осуществлялись
мероприятия по оптимизации ЦФУ путем вывода объектов, занимающихся
технической эксплуатацией нефтебаз и АЗС на аутсорсинг.
В итоге, можно заключить, что для системы бюджетирования на
предприятии существует оптимальная организационная структура. Более
того, двухуровневая структура обеспечит менее затратное введение
процессно-ориентированного бюджетирования и его эффективное
использование.
Согласно методике анализа системы бюджетирования, перейдем к
следующему критерию.
61
Единство бюджетных форм
Как было сказано в теоретической части, все бюджетные формы
(таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров учета в холдинге.
Регламент бюджетирования для АЗС ПАО «Газпромнефть» должен
предусматривать тесную увязку процессов внутрифирменного планирования
с процессами планирования в холдинге. Кроме того, процессы составления
годового бюджета и последующие процессы квартального и месячного
планирования должны осуществляться в рамках одного связанного процесса.
В процессе формирования системы бюджетирования АЗС ПАО
«Газпромнефть» решение данного вопроса нашло свое отражение и, начиная
с 2005 года, на предприятии осуществляется сквозное планирование, т.е.
квартальные и месячные планы формируются как корректировки и
уточнения годового бюджета и все центры учета используют одинаковые
бюджетные формы. Следовательно, единство форм бюджетов на
предприятии соблюдается и в этом направлении нововведений не требуется.
Делегирование полномочий
Как известно, для эффективного управления на предприятии
необходимо, чтобы определенные полномочия по планированию,
согласованию и корректировке бюджетов, а также соответствующая
ответственность за их исполнение были делегированы формируемым в
процессе разработки системы бюджетирования центрам финансовой
ответственности (ЦФО).
Специфика деятельности АЗС ПАО «Газпромнефть» заключается в
том, что Общество содержит порядка 400 структурных единиц, которые
претендуют на то, чтобы быть выделенными в финансовой структуре
предприятия, номенклатура продаваемых товаров содержит более 2000
позиций. Помимо реализации нефтепродуктов, Обществом оказывается ряд
услуг сторонним организациям, организована реализация сопутствующих
товаров народного потребления и товаров технической химии. Кроме того,
являясь дочерним предприятием ПАО "ГАЗПРОМ", в течение 2015-2016 г.г.
62
АЗС ПАО «Газпромнефть» осуществлялась деятельность по исполнению
агентского договора с головной компанией.
Прозрачность информации
Прозрачность информации заключается в том, что все критерии,
описанные выше, находят свое отражение в едином для всей компании
«Регламенте бюджетирования». В этом документе определены порядок
согласования бюджетов и их консолидация, формы документов, схемы
документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем
уровням сбора бюджетной информации. Более того, каждый специалист
имеет доступ к необходимой ему информации. Из этого следует, что
критерий прозрачности на предприятии выполняется. Поэтому перейдем к
следующему критерию, связанному с автоматизацией системы
бюджетирования.
Интегрированность бюджетирования и информационных технологий
Данный критерий выражается в автоматизации процессов
бюджетирования. Это дает возможность осуществлять многочисленное
число итераций в процессе планирования. На предприятиях НПО построена
единая автоматизированная система бюджетирования, удовлетворяющая
потребностям различных пользователей для построения бюджетов.
Автоматизированная система Mетаплан, технологически построенная на базе
OLAP- процессора служит для обеспечения потребности предприятия в
анализе больших срезов данных как во времени, так и по тематике.
На систему Метаплан в рамках системы бюджетирования для
предприятий НПО, возложено осуществление функции планирования
данных.
Функция планирования предполагает планирование деятельности
предприятия и проведение управленческих решений менеджмента НПО
через набор планов. Выходная информация представляет собой различные
формы бюджетов НПО: бюджет продаж, бюджет движения запасов, бюджет
прямых коммерческих затрат, бюджет накладных коммерческих затрат,
63
бюджет управленческих затрат, бюджет себестоимости, бюджет доходов и
расходов, бюджет финансовой деятельности, бюджет инвестиционной
деятельности бюджет движения денежных средств. По каждому их них
определены соответствующие горизонты планирования и необходимые
реквизиты.
Благодаря средствам визуализации OLAP в витринах данных для
реализации данной функции пользователям предоставлена возможность
создания интерактивных нестандартных представлений информации в
разрезах, настраиваемых в соответствии с потребностью аналитика. При этом
определены соответствующие пользовательские роли в программу по
уровням доступа, структуры отчетов по видам выполняемых функций.
Таким образом, на предприятии система бюджетирования эффективно
интегрирована с информационными технологиями.
Посредством методологического анализа на предприятии были
выявлены следующие плюсы бюджетирования:
оптимальные горизонты планирования и бюджетирования;
эффективная система стимулирования работников;
правильное отражение новых организационных структур;
наличие гибкого, по отношению к макроэкономической среде,
бюджета;
соблюдение единства бюджетных форм, делегирования полномочий,
прозрачности информации и интеграции системы планирования и
информационных технологий.
Помимо этого, были найдены направления, требующие
совершенствования:
уменьшение времени и затрат на составление бюджетов;
предоставление возможности корректировки бюджетов при изменении
микросреды;
внедрение принципов скольжения и процессно-ориентированного
64
бюджетирования.
В проектной части по этим направлениям будут разработаны
рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования. Более того,
будет приведен расчет экономических эффектов от внедрения данных
нововведений на примере Бюджета доходов и расходов предприятия АЗС
ПАО «Газпромнефть».
65
Глава 3. Основные направления оптимизации системы
бюджетирования на предприятии
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы
бюджетирования
На основе критериев, описанных в практической части, в третьей главе
предложен проект по оптимизации системы бюджетирования. Здесь же будет
посчитана эффективность предлагаемых усовершенствований на примере
Бюджета доходов и расходов.
Разработку проекта следует начать с определения оптимизации. Как
известно, в математике, оптимизация – это нахождение экстремума
(минимума или максимума) целевой функции в некоторой области
конечномерного векторного пространства. Однако, применительно к
бюджетированию, оптимизация заключается в нахождении такой
модификации системы, в которой её эффективность наиболее высока
(минимум издержек и максимум полезности). Далее автором будут
разработаны рекомендации по повышению эффективности бюджетирования
на предприятии АЗС ПАО «Газпромнефть» и их экономические эффекты.
Автор предлагает два проекта по повышению эффективности
бюджетирования предприятия, которые заключаются во внедрении
скользящего и процессно-ориентированного бюджетирования.
Скользящее бюджетирование
По итогам проведенного анализа текущей практики бюджетного
планирования, рациональности использования финансовых ресурсов и
организации работы казначейства для повышения эффективности процесса
планирования, анализа и контроля поступлений и выплат денежных средств
автором предложен механизм использования такого инструмента
управленческого учета, как скользящий прогноз.
Под скользящим прогнозом понимается процесс еженедельного
прогнозирования входящих и исходящих платежей с учетом требований и
обязательств по заключенным и планируемым к заключению договорам и
сделкам, а также отражение информации об остатках на счетах организаций в
66
дату предоставления отчетов о фактическом движении денежных средств.
Внедрение скользящего бюджетирования в первую очередь
подразумевает изменения в Регламенте компании. Они затрагивают
обязанности экономистов всех подразделений. По мнению автора, следует
включить изменения в периоды обновления бюджета. А именно, указать
обязанность экономиста по планированию еженедельно пересматривать
бюджеты на месяц вперед. Таким образом, снизится отклонение факта от
плана. Однако на практике его применение затруднено, поскольку отнимает
у менеджеров достаточно много времени на составление и корректировки
бюджетов. Так как мы рассматриваем крупное предприятие, решением
данной проблемы является применение специального программного
продукта, автоматизирующего данный процесс. То есть, скользящее
бюджетирование на рассматриваемом предприятии может стать
эффективным инструментом управления только при его автоматизации в
программе Метаплан.
Процессно-ориентированное бюджетирование
Процессно-ориентированное бюджетное планирование концентрирует
свое внимание на изучении видов деятельности и их связи с достижением
стратегических целей. Используемый вместе с процессно-ориентированным
бюджетным планированием метод калькуляции затрат исходя из
особенностей продукции и услуг основан на выявлении вариаций процессов,
вызванных специфическими требованиями или условиями (особенностями)
отдельных продуктов и услуг. Знание таких «особенностей» помогает
компаниям понять и минимизировать вариации, в результате чего затраты
станут более предсказуемыми и управляемыми.
Возникает вопрос, как внедрить процессно-ориентированное
бюджетирование на предприятие АЗС ПАО «Газпромнефть»? Приведем
несколько рекомендаций.
Во-первых, для стимулирования создания стоимости организация
должна сосредоточить свои усилия на уменьшении потерь, тех видов
67
деятельности, которые не создают добавленной стоимости. Следовательно,
нужно сформировать систему бюджетирования так, чтобы виды
деятельности, не приносящие стоимость, можно было легко выделить в
рамках определенного бизнес-процесса, отдела или функции.
Во-вторых, стоит выделить возможные пути уменьшения рабочей
нагрузки без снижения качества конечного результата. Все это возможно при
глубоком понимании всех процессов на предприятии. Более того, при
процессно-ориентированном бюджетировании используется определение
практических и избыточных функциональных возможностей. Если на
предприятии есть избыточные мощности, то нужно решить что с ними
делать: продать, сдать в аренду или лизинг, консолидировать производства из
других филиалов, использовать это время или площади в других целях.
На рассматриваемом предприятии автор предлагает использовать
процессно-ориентированные бюджеты. Их внедрение подразумевает
составление плана, в котором описано, как использовать свободные площади
при АЗС, сдавая их в аренду. В центральных районах города стоит
разместить платные рекламные объявления, а в пригородных, кафе быстрого
питания. По мнению автора это приведет к увеличению прибыли компании.
А модифицированная система бюджетирования будет эффективнее
существующей. Более того, оно поможет каждому сотруднику лучше понять
свою работу и бизнес-процессы, в которых он участвует, и как он может
создавать стоимость.
Подведя итог, можно отметить, что принципы скольжения и
процессно-ориентированного бюджетирования направлены на создание
стоимости компании и повышение эффективности ее деятельности.
Для эмпирического анализа системы бюджетирования на предприятии
АЗС ПАО «Газпромнефть» далее будет проведен расчет эффективности
сегодняшнего бюджетирования и нового, предложенного автором.