80
Для начала необходимо скорректировать систему учета «на бумаге».
Также ведение такого учета необходимо для проверки, сравнения показателей и
апробации системы по средствам GPS. Обработка информации, содержащейся
в путевых листах, должна выполняться не в конце месяца, а ежедневно после
окончания расчетов. На Рисунке 7 представлена иерархическая структура
работ.
Рисунок 7. Иерархическая структура работ
При выписке путевого листа диспетчер должен открывать на экране
компьютера файл, содержащий ранее занесенную информацию о заказе,
который должен выполнить данный водитель. Здесь диспетчер увидит, какое
расстояние между пунктами перевозки груза, умножит его на количество ездки,
определит нормативное расстояние, которое отразит затем в путевом листе.
Применяя заложенную в память компьютера справочную, диспетчер уже
при выезде машин на линию может иметь всю информацию по
запланированной работе. А по возвращении машины из рейса, он вводит в
81
компьютер, где уже создана оборотная ведомость по каждому автомобилю,
данные путевого листа: показание спидометра, остаток горючего и т.д. Данные
по каждому путевому листу могут быть обработаны в присутствии водителя и
выведены на экран. Это займет не более 1 минуты.
Сравнивая фактические затраты времени и расход горючего с
оптимальными, диспетчер будет знать ежедневно обо всех случаях нарушения
правил эксплуатации автомобиля и невыполнения запланированного объема
работ. Это повысит дисциплину водителей, эффективность использования
автотранспорта.
Планирование во времени — это не разовый процесс. За срок реализации
проекта план может составляться несколько раз. Новые планы учитывают
дополнительную информацию и уменьшение неопределенности.
Перечень работ процесса представлен в таблице 8.
Таблица 8
Перечень работ процесса
Наименование
Предшеству-
ющая
работа
Продолж-ть
выполне-
ния, дн.
А1
Выбор группы потенциальных
претендентов на поставку оборудования
-
3
А2
Проведение тендера
А1
4
А3
Определение пакета предоставляемых
услуг
-
4
А4
Разработка и согласование плана-
графика внедрения СМДА
А3
5
А5
Заключение договора
А2, А4
5
А6
Включение расходов в бюСДЭК
А5
1
А7
Согласование бюСДЭКа
А6
3
А8
Оплата по договору
А7
2
А9
Определение дополнительных
обязанностей, ответственности
сотрудников
А8
5
А10
Разработка новой системы оплаты труда
А9
7
А11
Поставка оборудования и монтаж
А7
2
А12
Установка программного обеспечения
А11
1
А13
Обучение сотрудников
А12
3
А14
Учет движения транспортных средств по
СМДА
А10, А13
90
Для визуализации работ процесса по времени выполнения работ был
82
составлен график Ганта (Рисунок 7.).
Рисунок 7. Этапы выполнения работ
Матрица ответственности – связывает пакеты работ с исполнителями,
может учитывать календарные сроки выполнения работ. В таблице 9 показана
матрица ответственности (О — ответственный, И — исполнитель, У —
участник).
Таблица 9
Матрица ответственности
Работы проекта
Коммерческий
директор
Технический
директор
Отдел
эксплуатации
Финансовый
директор
Экономическая
служба
Бухгалтерия
Отдел
автоподготовки
Юридический
отдел
Выбор группы потенциальных
претендентов на поставку оборудования
И,О
У
Проведение тендера
О
И
У
Определение пакета предоставляемых
услуг
У
И,О
Разработка и согласование плана-
графика внедерния СМДА
И,О
У
Заключение договора
О
И
У
Включение расходов в бюСДЭК
И,О
У
Согласование бюСДЭКа
И,О
Оплата по договору
И,О
Определение дополнительных
обязанностей, ответственности
сотрудников
И
О
83
Продолжение Таблицы 9
Разработка новой системы оплаты труда
И
У
О
Поставка оборудования и монтаж
О
И
Установка программного обеспечения
У
И,О
Обучение сотрудников
И,О
У
Учет движения транспортных средств по
СМДА
У
И
О
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Чтобы повысить производительность труда водителей необходимо их
заработную плату поставить в зависимость от проделанной работы. В данный
момент на них распространяется повременная система оплаты труда, а ввести
необходимо сдельно-премиальную. В таблице 10 представлены затраты на
внедрение системы спутникового мониторинга. Система оплаты труда
водителей должна быть скорректирована.
Проведем оценку изменения штатного расписания ООО «СДЭК» в связи
с проведенными изменениями предприятия, предложенными в параграфе 3.1.
Для этого составим таблицу (Приложение 23), в которой отразим динамику
численности и состава персонала ООО «СДЭК».
Таблица 10
Затраты на СМДА (за год)
Затраты на 1 автотранспортное средство
Сумма
Стоимость оборудования (1 GPS-трекера), руб.
14500
Монтаж и установка системы, руб.
1400
Итого: руб.
15900
Обучение персонала, руб.
2500
Абонентская плата на 1 ТС, руб.
1050
Общее количество машин, ед.
58
единовременные затраты (общие) (15900*58+2500),
руб.
924700
затраты в месяц (общие) (1050*58), руб.
60900
Годовые затраты по обслуживанию (общие)
(60900*12), руб.
730800
Итого затрат на весь автотранспорт за первый год
(922200+60900), руб.
1655500
84
Как видно из представленной таблицы в Приложении 17 общая
численность сотрудников увеличится на 7 человек или на 8,2% по отношению к
текущему штату компании. Следует отметить, что осуществляется набор 6
грузчиков. За счет формирования логистической службы и расформирования
отдела экономики и прогнозирования общая численность сотрудников
изменяется незначительно.
Логистическая служба ООО «СДЭК» состоит из 8 сотрудников, отдел
экономики и прогнозирования сокращается полностью (3 человека). Штат
службы организации перевозок увеличивается на 2 человека за счет
сокращения должностей диспетчера и старшего диспетчера, изменения
численности водителей категории В и введения должностей грузчиков и
водителей экспедиторов.
Следует отметить, что грузчики трудоустраиваются на повременную
оплату труда. Оплата труда грузчиков осуществляется по фактически
отработанному времени.
Рассмотрим изменение затрат компании ООО «СДЭК» за счет
изменения штата сотрудников. Следует отметить, что ранее ( по результатам
анализа в главе 2) было установлено что существующий уровень оплаты труда
сотрудников компании ООО «СДЭК» был ниже рыночного, таким образом
представляется целесообразным увеличение расходов на оплату труда с целью
снижения текучести персонала, что также оказывает прямое влияние на
систему сервисного обслуживания (что было обосновано во второй главе
работы).
При этом оплата труда должна складываться из оклада и премии,
которую получают сотрудники по итогам работы за счет выполнения плана.
Плановые показатели для каждой из категории сотрудников должны
разрабатываться коммерческим директором и утверждаться генеральным
директором.
Данные представлены в Приложении 18. Как видно из представленной
85
таблицы (Приложение 18) уровень заработной платы сотрудников
приравнивается к средней по регионы, однако часть заработной платы
выплачивается в виде премии по результатам работы. Выплата премии
осуществляется только в случае выполнения плановых показателей для каждой
категории сотрудников.
Такой подход направлен с одной стороны на стимулирование
повышения эффективности труда, а с другой стороны оказывает влияние на
снижение уровня текучести персонала, так как именно низкий уровень
заработной платы является основной причиной текучести персонала.
Как было установлено ранее в главе 2 текучесть персонала, вызванная
низким уровнем заработной платы, негативно сказывалась на эффективности
системы сервисного обслуживания в компании ООО «СДЭК».
Таким образом, мы можем прогнозировать обратный эффект по
результатам проведенных мероприятий по увеличению уровня заработной
платы. Рассмотрим динамику затрат компании ООО «СДЭК» на оплату труда в
связи с изменениями в структуре управления и уровне оплаты труда. Расчетные
данные сведем в таблицу 11.
Из расчета полностью исключены затраты на оплату труда грузчиков,
что связано с тем, что услуги грузчиков оплачиваются клиентами по
установленным нормам почасовой оплаты по отдельным расценкам. Расходы
на оплату труда в 2018 году после проведенных изменений и с учетом
увеличения уровня заработной платы составят 56 млн. рублей.
Таким образом, затраты на оплату труда составляют около 45 % в
себестоимости услуг и выступают самой затратной статьей в расходах
компании. Между тем, именно уровень заработной платы оказывает
существенное влияние на эффективность труда сотрудников. Анализ
показывает, что уровень затрат на оплату труда с учетом изменения
численности сотрудников и повышения заработных плат увеличится на 6,9 млн.
рублей или на 14,2% по отношению к уровню заработной платы в 2014 году.
86
Таблица 11
Расходы на оплату труда в 2018 году
Должность
штатная
числен-
ность
Оклад+
премия
Налоги
затраты в
месяц
затраты в
год
Генеральный директор
1
60000
19200
79200
950400
Начальник отдела
кадров
1
45000
14400
59400
712800
Менеджер по
персоналу
1
32000
10240
42240
506880
Коммерческий
директор
1
48000
15360
63360
760320
менеджер по рекламе
1
34000
10880
44880
538560
старший менеджер по
работе с клиентами
1
38000
12160
50160
601920
менеджер по логистике
1
38000
12160
50160
601920
диспетчер
2
25000
8000
66000
792000
менеджер по работе с
клиентами
2
36000
11520
95040
1140480
Главный бухгалтер
1
55000
17600
72600
871200
Бухгалтер
5
35000
11200
231000
2772000
Кассир
2
24000
7680
63360
760320
Зам. начальника по
перевозкам
1
52000
16640
68640
823680
Фельдшер
1
25000
8000
33000
396000
Начальник
автоколонны
2
45000
14400
118800
1425600
Водитель категории В
10
42000
13440
554400
6652800
Водитель категории С
30
47000
15040
1861200
22334400
Главный инженер
1
62000
19840
81840
982080
Начальник гаража
1
8000
2560
10560
126720
Кладовщик
3
27000
8640
106920
1283040
Специалист ОТК
2
42000
13440
110880
1330560
Автомеханик
5
43000
13760
283800
3405600
Автослесарь
6
40000
12800
316800
3801600
Главный энергетик
1
46000
14720
60720
728640
Главный механик
1
51000
16320
67320
807840
Оператор
бесконтактной мойки
2
20000
6400
52800
633600
Оператор котельной
1
20000
6400
26400
316800
ИТОГО
86
1040000
332800
4671480
56057760
Однако, формирование логистической службы и включение в работу
логиста по статистическим данным позволит увеличить выручку предприятия в
2018 г. по прогнозным расчётам на 12%, что составляет 20 млн. рублей по
отношению к 2016 году. Таким образом, суммарный эффект от реализации
мероприятий составит 13 млн. рублей.
87
Заключение
Транспортная логистика как составляющая функционального
логистического менеджмента не идентична логистике транспорта,
представляющей собой результат логистического подхода к транспорту как
сфере национальной экономики и важной составляющей предпринимательской
деятельности.
На данном этапе развития экономики усовершенствования в сфере
производства, распределения, реализации, потребления, в финансово-
кредитной системе и других областях к реальным успехам не приведут, если с
опережением не будет усовершенствована транспортная отрасль экономики.
В Российской Федерации, как и в других развитых странах, транспорт
является одной из крупнейших базовых отраслей хозяйства, важнейшей
составной частью производственной и социальной инфраструктуры.
Автомобильный транспорт уверенно удерживает лидирующие позиции с
показателем свыше 69% по итогам 2015-2016 года.
В 2016 году отмечается незначительное снижение доли автомобильных
перевозок в общем объеме, с одновременным увеличением доли
железнодорожного и трубопроводного транспорта. В России необходимо
уделить огромное внимание состоянию автодорог, большая часть которых
нуждается в ремонте или вовсе не подлежит восстановлению и требует полной
реконструкции.
Второй проблемой является устаревание, моральный и физический
износ автопарка, что отрицательно сказывается на качестве услуг и пагубно
влияет на природу, так как устаревшие модели зачастую не соответствуют
экологическим нормам. Решением этой проблемы может стать обновление
автопарка путём утилизации устаревших транспортных средств и заменой их
новыми моделями.
Работа подвижного состава автомобильного транспорта оценивается
системой технико-эксплуатационных показателей, характеризующих
88
количество и качество выполненной работы. Огромную роль в снижении
себестоимости перевозок играют эффективная организация перевозок и
комплексная механизация погрузочно-разгрузочных работ.
Рациональное решение этих вопросов позволяет максимально
использовать грузоподъемность автомобилей и обеспечить их минимальный
простой при погрузке и разгрузке. По результатам проведенного анализа
деятельности ООО «СДЭК» было установлено следующее:
1. В компании высокая текучесть персонала.
2. В компании отсутствует отдел логистики.
3. Ассортимент оказываемых услуг существенно ниже, чем у
конкурентов.
В ходе проведения анализа были установлены причинно-следственные
связи между выявленными недостатками и снижением эффективности системы
сервисного обслуживания в компании. Организационная структура
предприятия ООО «СДЭК» в части организации коммерческой деятельности не
удовлетворяет современным принципам эффективности.
процесс обслуживания каждого клиента связан с множественными
согласованиями между отделами, существенно затягивает процесс
обслуживания и негативно сказывается на уровне сервисного обслуживания.
Узкий спектр оказываемых услуг, также негативно влияет на систему
сервисного обслуживания в компании ООО «СДЭК» за счет невозможности
привлечения потенциальных клиентов, которым требуются различные
дополнительные услуги.
Материальная база предприятия позволяет в настоящий момент
расширить спектр оказываемых услуг путем использования автопарка и
пустующих складских площадей. Основным направлением повышения
эффективности системы сервисного обслуживания на предприятии будет
выступать изменение структуры управления предприятием за счет
формирования современной логистической службы.
89
Таким образом, с целью совершенствования системы сервисного
обслуживания в компании ООО «СДЭК» представляются наиболее
рациональным следующие направления:
1. Формирование логистического отдела, с включением должности
логиста;
2. Расширение спектра услуг за счет организации предоставления услуг
грузчиков и комплексного оказания услуг по квартирным и офисным
переездам.
В работе предложены пути совершенствования сервисной деятельности
в компании ООО «СДЭК» в том числе формирование логистической службы с
включением в штат менеджера по рекламе и логиста, на которого возложены
функции управления логистической деятельностью на предприятии.
Предложены варианты автоматизации документооборота и управления
подвижным составом. Разработаны предложения по увеличению ассортимента
услуг компании на основании сравнительного анализа услуг конкурирующих
организаций.
Проведена оценка затрат на реализацию предложений и рассчитана
планируемая эффективность от их реализации. Установлено, что реализация
предложенных мероприятий позволит компании получить дополнительную
прибыль в 2018 г. в 13 млн. рублей. Таким образом, в работе решены все
поставленные задачи и достигнута ее цель.